淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文（精選10篇）
無(wú)論在學(xué)習或是工作中，說(shuō)到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。相信寫(xiě)論文是一個(gè)讓許多人都頭痛的問(wèn)題，以下是小編收集整理的淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇1
摘要：當今已是知識經(jīng)濟時(shí)代，鑒于知識型員工在企業(yè)中的重要地位和巨大作用，本文通過(guò)分析知識型員工的特點(diǎn)以及當前企業(yè)對知識型員工激勵存在的問(wèn)題，來(lái)探討如何對知識型組織員工進(jìn)行恰當的激勵從而使其發(fā)揮出最大潛力，創(chuàng )造更大的價(jià)值。
關(guān)鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略
隨著(zhù)知識與技術(shù)全球化創(chuàng )新和新經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，現代企業(yè)正面臨著(zhù)一種新的競爭環(huán)境———持續的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來(lái)實(shí)現。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注如何更好的激勵知識型員工。
1知識型員工的特點(diǎn)及企業(yè)激勵現狀
進(jìn)入“知識經(jīng)濟”時(shí)代后，具有創(chuàng )新能力的知識型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量，這已成為企業(yè)界的共識。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現，受到充分激勵的員工其能力的發(fā)揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來(lái)企業(yè)人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結合知識型員工的特點(diǎn)及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創(chuàng )造力充分發(fā)揮，實(shí)現其自身價(jià)值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩定發(fā)展。
知識型員工獨有的工作特征和個(gè)性特點(diǎn)對傳統激勵理論和方法提出了挑戰，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動(dòng)成果富有創(chuàng )造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動(dòng)性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識型員工工作過(guò)程難以監控，工作成果難以準確衡量，因而價(jià)值評價(jià)體系構建困難；最后，知識型員工其混合交替的.需求模式、需求要素及結構也有了新的變化。我國激勵理論和實(shí)踐先天不足，導致企業(yè)對知識型員工的激勵效果偏離預期目標。
主要表現在以下幾方面：
一是許多企業(yè)招聘知識型員工時(shí)，紛紛打出“高工資、高福利”的招牌，認為只要有“雙高”，就能吸引留住人才；
二是面對知識型員工流動(dòng)率的問(wèn)題，企業(yè)不是想辦法提高對知識型員工的吸引力，而是采取不正當的辦法限制人才流動(dòng)；
三是管理者不了解知識型員工內心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區；
四是企業(yè)對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個(gè)性特點(diǎn)的匹配；
五是忽視知識型員工的發(fā)展需求和職業(yè)規劃，對其學(xué)習和自我發(fā)展要求缺乏了解和有效地引導。
2企業(yè)知識型員工激勵中存在的幾個(gè)問(wèn)題及原因分析
企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進(jìn)企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當前企業(yè)知識型員工激勵的種種現狀中，主要存在的問(wèn)題有：
2.1薪酬結構不合理滿(mǎn)意度低是企業(yè)知識型員工管理所存在的普遍問(wèn)題。許多企業(yè)的薪酬結構不能體現企業(yè)的總體戰略和人力資源規劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業(yè)沒(méi)有準確、專(zhuān)業(yè)的崗位描述和績(jì)效評價(jià)體系，不同職能部門(mén)、管理層次之間的薪酬差距不合理，績(jì)效考核結果失真導致薪酬激勵失去相對公平。
2.2人才培養和選拔上主觀(guān)隨意性大。
忽視知識型員工的個(gè)人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專(zhuān)業(yè)培訓和深造發(fā)展的機會(huì )。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒(méi)有顧及員工的個(gè)人發(fā)展規劃，企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人成長(cháng)缺乏有機結合。而且在人才選拔過(guò)程中主觀(guān)隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風(fēng)現象，缺乏規范化的管理。
2.3企業(yè)管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環(huán)境。
知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導和監督過(guò)于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。
2.4忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價(jià)值的實(shí)現、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會(huì )。知識型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓機會(huì )。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓，迫使知識型員工通過(guò)在企業(yè)間流動(dòng)而學(xué)習，以實(shí)現自身增值。這些問(wèn)題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。
3企業(yè)知識型員工激勵策略
知識經(jīng)濟時(shí)代下知識型員工對企業(yè)發(fā)展有巨大作用，企業(yè)應當深入研究知識型組織員工的特點(diǎn)和需求，走出知識型員工激勵的誤區。通過(guò)對上述問(wèn)題和知識型員工特點(diǎn)的分析，提出幾點(diǎn)激勵策略：
3.1建立科學(xué)合理的薪酬和績(jì)效考核體系。根據不同工作內容、性質(zhì)和職位要求的特點(diǎn)，綜合使用高彈性、高穩定和調和型薪酬模型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實(shí)施股權激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿(mǎn)意度�？�(jì)效考核是激勵的基礎，企業(yè)必須配合建立完善、公正的績(jì)效考核體系。管理者應及時(shí)兌現與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業(yè)認可。合理的薪酬和績(jì)效考核體系使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，服務(wù)于企業(yè)戰略和目標。
3.2轉變管理觀(guān)念，根據企業(yè)戰略目標指導員工職業(yè)規劃。
企業(yè)應結合自身狀況為知識型員工的個(gè)體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間，使他們的成長(cháng)需要和成就動(dòng)機得以實(shí)現。企業(yè)在為知識型員工描繪未來(lái)美好藍圖的同時(shí)還要充分了解其需求和特點(diǎn)，使他們能獲得有成就感和自我價(jià)值實(shí)現感的職業(yè)規劃。通過(guò)建立、健全企業(yè)內部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長(cháng)而獲得職位升遷，或給他們內部發(fā)展機會(huì )，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向，以激發(fā)其工作積極性，使其認同企業(yè)并和企業(yè)建立長(cháng)期合作關(guān)系。
3.3增強管理柔性，為員工創(chuàng )造良好的工作環(huán)境。
企業(yè)應為知識型員工提供獨立工作機會(huì )，讓其參與管理，以滿(mǎn)足知識型員工對工作挑戰性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業(yè)可根據自身和知識型員工的實(shí)際情況實(shí)施彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、靈活工作地點(diǎn)和彈性工作計劃等。此外，企業(yè)還應樹(shù)立良好公眾形象，對外不斷提升社會(huì )地位；對內建設寬松、和諧、自主、創(chuàng )新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業(yè)內部溝通渠道。
3.4加強對知識型員工的教育培訓，注重員工個(gè)體成長(cháng)。根據馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實(shí)現需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應為知識型員工提供更多的學(xué)習培訓機會(huì )，建立一整套培養計劃，營(yíng)造良好的學(xué)習環(huán)境，幫助知識型員工解決學(xué)習困難。同時(shí)，結合員工自身的特點(diǎn)，適當給予職務(wù)晉升、專(zhuān)業(yè)技術(shù)研究等機會(huì )，調動(dòng)他們學(xué)習知識和技術(shù)的積極性和主動(dòng)性，以促進(jìn)其自身素質(zhì)提高滿(mǎn)足其學(xué)習發(fā)展需求。
參考文獻
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇2
摘要：基于對私營(yíng)企業(yè)管理機制的興趣和自己所學(xué)管理方面的知識以及現實(shí)經(jīng)歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營(yíng)企業(yè)中激勵的重要性和激勵員工的方法要點(diǎn)等方面的一點(diǎn)見(jiàn)解。
關(guān)鍵詞：中小私營(yíng)企業(yè)；激勵；員工；文化
一、引言
在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時(shí)代，中小私營(yíng)企業(yè)對GDP的貢獻巨大，但是中小私營(yíng)企業(yè)的管理還沒(méi)有系統性，不夠成熟，凡是企業(yè)普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對稱(chēng)所造成市場(chǎng)資源配置扭曲的現象）和道德風(fēng)險（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風(fēng)險）這兩種基本的代理問(wèn)題，而我國大部分中小私營(yíng)企業(yè)由于自身規模及人才方面的限制，缺乏必要的系統的薪酬激勵機制，在市場(chǎng)競爭激烈和金融危機的大背景下，私營(yíng)企業(yè)如何構建薪酬激勵機制，從而發(fā)揮最佳的薪酬激勵作用，是私營(yíng)企業(yè)需面對的重要管理問(wèn)題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業(yè)和集團的高管，本文就中小私營(yíng)企業(yè)的員工激勵之法淺談一下自己的看法。
二、為何要激勵？———激勵的作用
二戰過(guò)后，西方經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)提出幾個(gè)問(wèn)題：美國資本主義經(jīng)濟發(fā)達，為什么大量出口農產(chǎn)品？美國經(jīng)濟高速發(fā)展過(guò)程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經(jīng)濟在二戰中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復？這些謎團用傳統經(jīng)濟學(xué)都不容易解釋。美國的經(jīng)濟學(xué)家西奧多·W·舒爾茨分析發(fā)現了一個(gè)重要的生產(chǎn)要素—人力資本在經(jīng)濟增長(cháng)過(guò)程中發(fā)揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產(chǎn)要素促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展的重要性以及可借鑒的發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展軌跡讓我們有理由認為對員工的激勵機制的正確有效運作會(huì )帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的長(cháng)期整體發(fā)展。
然而，在我國的中小型企業(yè)中，激勵的動(dòng)機并不明確。有相當一部分的管理層認為激勵的結果只是確定了薪酬，只有少數部分的企業(yè)能夠認識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質(zhì)量，改良企業(yè)的組織文化。這些現象的產(chǎn)生存在不可忽略的客觀(guān)因素，例如，中小型企業(yè)缺乏優(yōu)秀資源，績(jì)效管理做的不成熟等，對激勵機制認識不夠是關(guān)鍵原因，因認識不足導致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實(shí)際實(shí)施中產(chǎn)生事與愿違的結果。
為什么激勵員工能為企業(yè)創(chuàng )造成績(jì)？這就必然需要研究員工行為科學(xué)理論。美國的行為科學(xué)家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認為人們產(chǎn)生工作動(dòng)機的原因主要有兩個(gè)：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業(yè)管理政策、監督政策、工資、同事間的關(guān)系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿(mǎn)；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任、成長(cháng)可能性、發(fā)展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感。美國心理學(xué)家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動(dòng)機和對知覺(jué)關(guān)系的激勵，認為員工角度的激勵滿(mǎn)意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動(dòng)投入的比例的主觀(guān)比較。中國“集體主義”的觀(guān)念和“平均主義”的民族文化深刻影響著(zhù)企業(yè)文化。相較于人們關(guān)注實(shí)際得到多少報酬，更關(guān)注的其實(shí)是報酬的分配是否公平。
三、如何激勵？———激勵方法
(一)激勵機制種類(lèi)
現在大眾所熟知的，激勵機制包括內在激勵與外在激勵。
內在激勵產(chǎn)生于個(gè)人的內心，內在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內心的喜悅此時(shí)不需要有外人來(lái)介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業(yè)應通過(guò)塑造重視精神文明的企業(yè)文化為個(gè)人創(chuàng )造其體驗內在激勵的環(huán)境。外在激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵指發(fā)給企業(yè)員工的各種物質(zhì)性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業(yè)為員工創(chuàng )辦的各種醫療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的感動(dòng)。
在中小企業(yè)中，通常都是僅靠物質(zhì)來(lái)實(shí)施獎勵，但沒(méi)有精神獎勵，物質(zhì)獎勵會(huì )被重視精神滿(mǎn)足的員工當成一種施舍，不一定達到預期的激勵目標。有高學(xué)歷的員工更加注重實(shí)現自我價(jià)值，對他們而言精神激勵比物質(zhì)激勵更能讓他們得到滿(mǎn)足。
�。ǘ┚唧w制定激勵機制時(shí)必須包含的內容
1.形成企業(yè)文化，提升凝聚力，樹(shù)立員工“主人翁”心態(tài)
著(zhù)名學(xué)者胡適在《不朽—我的宗教》中認為，無(wú)論是看時(shí)間的長(cháng)度亦或是空間的廣度，社會(huì )都超越于個(gè)體。把個(gè)人稱(chēng)為‘小我’，社會(huì )便可稱(chēng)為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語(yǔ)行事，無(wú)論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長(cháng)河中。個(gè)體與群體的關(guān)系是社會(huì )發(fā)展中一對永恒的范疇。在企業(yè)中樹(shù)立起這種員工與企業(yè)之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營(yíng)建讓企業(yè)員工有歸屬感的企業(yè)文化，就會(huì )形成員工不竭的精神動(dòng)力。員工認同他們的企業(yè)文化時(shí)， 就會(huì )把自己的奮斗目標確定為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標， 并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。
2.定期進(jìn)行切實(shí)有用的技能培訓提高員工能力，培養學(xué)習氛圍，同時(shí)會(huì )滿(mǎn)足員工自我滿(mǎn)足和積極向上的欲求在當代管理學(xué)說(shuō)中本人十分認同彼得·圣吉的學(xué)習型組織理論。學(xué)習型組織的特征是：
�、俪蓡T有共同的愿景（與企業(yè)文化一致）；
�、谟捎袆�(chuàng )造性的'個(gè)體組成；
�、凵朴诓粩鄬W(xué)習，這包含終生學(xué)習、全員學(xué)習、全過(guò)程學(xué)習、團體學(xué)習；
�、鼙馄叫投墙鹱炙偷慕M織結構；
�、輪T工自主管理，學(xué)習與工作相結合；
�、藿M織的邊界將重新界定；
�、邌T工要考慮工作與家庭的均衡；
�、囝I(lǐng)導有了新角色：設計師、教師、仆人，領(lǐng)導依舊可以指揮可以教授，但是領(lǐng)導者更要以身作則，做好服務(wù)工作，讓員工無(wú)后顧之憂(yōu)。
俗話(huà)說(shuō)，活到老學(xué)到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話(huà)還說(shuō)，做即是擁有。本人認為大部分的人都有積極進(jìn)取的欲求，充實(shí)的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會(huì )被淘汰的社會(huì )中的年輕人來(lái)說(shuō)才是更有意義的。學(xué)習到更完善的專(zhuān)業(yè)知識絕對是提高工作業(yè)績(jì)的最銳利的寶劍。同時(shí)營(yíng)造自由且平等的工作生活氛圍，就會(huì )發(fā)掘員工更多的才思和創(chuàng )造性，同時(shí)鞏固企業(yè)文化。
員工培訓可以說(shuō)是風(fēng)險最小但收益卻最大的長(cháng)期戰略性投資。培訓方式上，企業(yè)可采取比較豐富化的培訓途徑，注重啟發(fā)引導員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓形式。
3.溝通的必要
我國大多數中小企業(yè)評價(jià)方法常常過(guò)于簡(jiǎn)單，存在情感因素， 不夠科學(xué)合理的機制容易導致錯誤的評估。建立激勵機制的過(guò)程中缺乏溝通可以使實(shí)際考核結果和公司員工自己的業(yè)績(jì)預期之間產(chǎn)生錯位；可以使在工作的過(guò)程中的員工的錯誤得不到及時(shí)糾正，所需資源支持補充不能及時(shí)到位；可以使績(jì)效評估結果很難讓員工信服。
員工參與企業(yè)決策的一個(gè)重要的前提條件就是要了解企業(yè)戰略，戰略越公開(kāi)透明，員工的目標就越明確，他們的聰明才智才能得到更準確的發(fā)揮，企業(yè)做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會(huì )出現員工參與經(jīng)營(yíng)，企業(yè)業(yè)績(jì)快速增長(cháng)的局面。營(yíng)造開(kāi)放、互動(dòng)交流的環(huán)境，經(jīng)理人要帶頭做好真誠待人、互通有無(wú)、時(shí)刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關(guān)系夠坦誠、夠透明，打造一個(gè)和諧、高質(zhì)量的工作團隊。企業(yè)可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業(yè)向心力和員工間的友情培養。
4.強調員工做好本職的工作，不忽視員工的長(cháng)期職業(yè)規劃
對員工說(shuō)：你若盛開(kāi)，清風(fēng)自來(lái)！強調做的好本職工作才能有更長(cháng)遠的發(fā)展，不強調崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會(huì )得到。如同人生，穩穩地走腳下的路，走的更踏實(shí)認真才會(huì )更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會(huì )容易出現虛幻的經(jīng)營(yíng)成果。
不同的員工在不同的職業(yè)生涯階段應確定職業(yè)生涯管理任務(wù)是不同的。長(cháng)期職業(yè)規劃的激勵若真正能實(shí)現以人為本，不僅可以讓員工盡早明確個(gè)人長(cháng)期發(fā)展方向，也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿(mǎn)意度，降低員工流動(dòng)性。
四、結束語(yǔ)
以薪聯(lián)心，讓員工生活得富足；以愛(ài)聚心，讓員工工作得快樂(lè )；以敬融心，讓員工享受應得的尊嚴；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業(yè)。管理學(xué)大師德魯克曾說(shuō)過(guò)，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就�！敝匾氖潜疚乃岢龅挠^(guān)點(diǎn)要準確的應用到現實(shí)的企業(yè)管理中去，在實(shí)踐中得到檢驗和改進(jìn)。
從資本市場(chǎng)上市公司公開(kāi)披露的數據難以找到中小私營(yíng)企業(yè)激勵機制研究所需要的數據，需要借助案例研究法、實(shí)地研究法、問(wèn)卷調查法或實(shí)驗法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出觀(guān)點(diǎn)可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營(yíng)企業(yè)的員工激勵方法上面有些許用處。
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇3
摘要：文章針對電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效管理工作要求，公司以提升企業(yè)效益效率為目標，按照“注重實(shí)績(jì)，科學(xué)量化”的原則，合理設置考核指標和評價(jià)標準。采用分級宣貫、全員參與、科學(xué)量化等7個(gè)步驟高效推行績(jì)效管理，強化互動(dòng)性。通過(guò)創(chuàng )新開(kāi)展績(jì)效管理工作，推動(dòng)高效溝通，績(jì)效考核結果應用率達到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著(zhù)提高。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jì)效管理；高效；正向
1問(wèn)題導向分析，推進(jìn)績(jì)效管理
作為電網(wǎng)企業(yè)的信息通信專(zhuān)業(yè)支撐單位，一線(xiàn)員工作為信息通信運維具體執行層，在日常的系統運維工作中，常常面臨運維人員加班，搶修作業(yè)時(shí)間不規律，質(zhì)量績(jì)效評價(jià)精準性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產(chǎn)和員工精神面貌。在此背景下，作為運維實(shí)體單位，本公司在績(jì)效管理上根據公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類(lèi)優(yōu)化考核指標體系，建立健全高效溝通的績(jì)效管理模式；準確衡量員工價(jià)值貢獻，優(yōu)化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛柔”“前后”“外內”3種關(guān)系，激發(fā)員工內生動(dòng)力和潛能。具體做法如下[1]。
1.1全面宣貫、統一思想，全力推進(jìn)績(jì)效管理
1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領(lǐng)導小組，加強對學(xué)習宣貫工作的統一組織和督促指導；資料發(fā)放到全員，確保人手一份、發(fā)放到位；制定學(xué)習宣貫方案，明確職責分工、宣貫形式、培訓對象、工作進(jìn)度和成效目標，確保組織有序、宣貫到位；加強宣傳報道，利用網(wǎng)站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點(diǎn)宣貫績(jì)效與員工職業(yè)生涯成長(cháng)和發(fā)展的關(guān)系，引導員工重視績(jì)效，解讀上級單位人力資源有關(guān)制度，激勵員工形成“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。1.1.2全員培訓，提高對績(jì)效管理認同度員工對績(jì)效管理的認知和認同是做好績(jì)效管理的基礎和前提。公司為貫徹落實(shí)上級單位績(jì)效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績(jì)效管理理念，營(yíng)造良好的績(jì)效管理氛圍，同時(shí)開(kāi)展了績(jì)效管理專(zhuān)項培訓，積極動(dòng)員員工參與目標制定，使公司員工全面了解全員績(jì)效管理的內涵、目的、作用和意義，使全員績(jì)效管理理念深入人心。
1.2分級管理分類(lèi)考核，制定科學(xué)量化考核指標
1.2.1針對專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，突出考核目標的針對性主要突出4個(gè)方面：
�。�1）工作績(jì)效。對上一年度工作實(shí)踐中顯現出來(lái)的短板弱項內容，重新優(yōu)化考核項目，細化考核指標。
�。�2）巡檢質(zhì)量。對影響巡檢質(zhì)量的薄弱環(huán)節，明確考核重點(diǎn)，制定考核標準，加大平時(shí)督查考核力度。
�。�3）隊伍管理。針對違反公司有關(guān)規章制度行為規范，影響公司形象等突出問(wèn)題，重點(diǎn)考核準章守紀、廉潔自律等內容。
�。�4）重點(diǎn)工作。加強對重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況的考核，設置中心工作考核權重分值，確保上級單位部署的重點(diǎn)工作得到落實(shí)。1.2.2分層分類(lèi)，提升考核的科學(xué)性針對公司所屬部門(mén)工作職責不同、考核尺度難以把握的實(shí)際，在考核中采取“三分法”：
�。�1）分類(lèi)考核。對工作內容翔實(shí)、職能相近的按職能和機構性質(zhì)，分為管理部門(mén)、信息通信專(zhuān)業(yè)部門(mén)、職能部門(mén)三類(lèi)進(jìn)行考核。
�。�2）分級考核。堅持層級管理、下考一級的原則，由直接績(jì)效經(jīng)理人組織考核，考核結果報公司綜合管理部備案。
�。�3）分層考核。中層干部由所在部門(mén)工作整體考核結果和公司領(lǐng)導打分，確定考核等次。
1.2.3合理統籌，提高考核的公正性在設定各層員工考核目標時(shí)要考慮員工目標與部門(mén)和公司目標的一致性，障礙與資源，即員工達到目標可能會(huì )遇到的障礙，如預算、時(shí)間、設備、技術(shù)等要求。同時(shí)考核指標要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達性、傳遞性、時(shí)效性。
1.3健全綜合評價(jià)機制，確�？�(jì)效考核剛性執行
1.3.1搭建績(jì)效考核組織機構為保障責任體系的有效落地，公司成立績(jì)效考核委員會(huì )和績(jì)效考核工作小組�？�(jì)效考核委員會(huì )：組織、指導、協(xié)調公司績(jì)效考核工作；制訂績(jì)效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結果�？�(jì)效考核工作小組：提出各部門(mén)考核指標、考核評價(jià)標準、考核目標及建議；跟蹤分析指標完成情況。
1.3.2強化績(jì)效考核執行剛性
�。�1）領(lǐng)導帶頭、嚴格落實(shí)。領(lǐng)導干部帶頭，認真對待績(jì)效考核制度，不折不扣落實(shí)，做到落實(shí)不馬虎，執行不含糊。
�。�2）嚴格責任、強化問(wèn)責�？�(jì)效考核工作小組核查各部門(mén)上報的考核結果，通過(guò)工單核查、電話(huà)采訪(fǎng)、隨機抽查等方式對各部門(mén)考核結果進(jìn)行綜合評價(jià)�？�(jì)效考核委員會(huì )根據工作組的評價(jià)結果對各部門(mén)績(jì)效管理工作督導，對績(jì)效考核落實(shí)不到位的.部門(mén)進(jìn)行通報批評。
1.3.3內外結合，提升績(jì)效管理驅動(dòng)力把業(yè)務(wù)末端變成管理前端，通過(guò)績(jì)效管理將公司的發(fā)展目標落實(shí)到員工的日常工作中，通過(guò)績(jì)效目標引導員工有重點(diǎn)投入時(shí)間和精力，提高工作成效�！皩ν狻币罁瑯I(yè)對標找差距、找短板；“對內”立足公司績(jì)效要能體現加強指標監測預警，增強對標主動(dòng)性。
1.4高效溝通閉環(huán)管理，提升公司管理水平
1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績(jì)效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏(yíng)關(guān)系，員工的成長(cháng)進(jìn)步離不開(kāi)一級績(jì)效經(jīng)理人的支持、輔導和幫助；一級績(jì)效經(jīng)理人的工作成績(jì)是員工積極配合、雙方共同努力的結果。制定員工的績(jì)效目標時(shí)，略高于員工的實(shí)際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實(shí)現；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致目標實(shí)現已經(jīng)變得不可能，通過(guò)高效溝通及時(shí)調整績(jì)效目標。
1.4.2正面鼓勵輔導，提升員工技能水平對績(jì)效考核等級低的部門(mén)或個(gè)人，加強正面輔導�？�(jì)效輔導按4個(gè)步驟：
�。�1）績(jì)效目標。幫助員工分析解讀績(jì)效目標，理解要做什么、要做到什么程度。
�。�2）當前問(wèn)題。指導員工分析績(jì)效完成情況，關(guān)聯(lián)指標處在什么位置，工作存在的問(wèn)題。
�。�3）解決方法。共同分析達到績(jì)效目標的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。
�。�4）整改措施。完成績(jì)效考核目標應該采取的方法，提出可行的具體計劃。
1.5實(shí)施信息化管理，強化績(jì)效考核過(guò)程管控
以信息技術(shù)為支撐，構建運維管理線(xiàn)上管控體系，確保人員執行信息共享，實(shí)現在線(xiàn)監督、實(shí)時(shí)管控、真實(shí)評估，提高一級績(jì)效經(jīng)理人對員工工作的監督檢查能力和工作質(zhì)量評價(jià)的時(shí)效性。以設備主人制為基礎，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監督機制，做到每個(gè)缺陷隱患“過(guò)程可追溯、結果可核查、責任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現率、消缺率、復現率與單位績(jì)效評價(jià)掛鉤。
2成果正向落地，全面激勵發(fā)展
2.1員工責任意識增強
在全面宣貫和重點(diǎn)宣貫相結合的組織力度下，形成了“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。通過(guò)績(jì)效管理的貫徹、落實(shí)，公司員工加強了各自的工作責任意識和使命感，積極參加到績(jì)效目標制定中，落實(shí)管理制度要求，加強自身執行與監督檢查。通過(guò)管理層以及各級人員責任意識的強化，通過(guò)層層分解把公司同業(yè)對標和專(zhuān)業(yè)機構對標與員工的工作活動(dòng)緊密關(guān)聯(lián)，力爭把每一件平凡小事做細、做實(shí)，把每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節抓嚴、抓牢，把每一項決策部署落實(shí)到點(diǎn)、到位[2]。
2.2推動(dòng)高效溝通
通過(guò)績(jì)效管理實(shí)現公司戰略部署下達、員工動(dòng)態(tài)上報，公司管理層能夠及時(shí)掌握員工工作情況，員工清楚自己應該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時(shí)，一級績(jì)效經(jīng)理人提升了在績(jì)效管理過(guò)程中與員工的溝通時(shí)間，積極推動(dòng)高效溝通。
2.3考核結果應用率達到100%
健全公司績(jì)效綜合評價(jià)機制，確保了績(jì)效考核剛性執行。通過(guò)績(jì)效管理，使績(jì)效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分調動(dòng)了員工的積極性、責任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著(zhù)提升。
2.4公司精益化管理水平持續提高
績(jì)效管理的科學(xué)量化的指標體系、客觀(guān)實(shí)效的執行要求、全面嚴格的獎懲機制推動(dòng)促使各專(zhuān)業(yè)部門(mén)管理的優(yōu)化提升。推動(dòng)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)明確各環(huán)節的責任和分工，形成了追責流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真，使得信息系統運行狀況管控力度更加明顯，切實(shí)保障了安全運行的基礎，增強了運維業(yè)務(wù)管理水平[3]。
3結語(yǔ)
公司把績(jì)效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，形成績(jì)效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類(lèi)考核”的原則，考慮運維實(shí)體的單位性質(zhì)，根據公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類(lèi)優(yōu)化考核指標體系建立全員績(jì)效管理體系，加強績(jì)效考核全過(guò)程管理，實(shí)施考核結果分級制度，將考核結果與績(jì)效薪金、職業(yè)發(fā)展和評優(yōu)評先等掛鉤。建立績(jì)效指標考核體系，推進(jìn)績(jì)效指標的分解，將公司關(guān)鍵績(jì)效指標分解到公司各部門(mén)和崗位，落實(shí)崗位責任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰略部署落地執行；增強信息工具支撐管控，流程內與各部門(mén)建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過(guò)信息化工具實(shí)現高效的協(xié)同配合。
[參考文獻]
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇4
摘 要：中小民營(yíng)企業(yè)由于其規模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著(zhù)趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問(wèn)題。為了實(shí)現企業(yè)長(cháng)足的發(fā)展，需要企業(yè)管理者轉變管理方式、建立規范的激勵機制和結合企業(yè)所處階段建立適當的人力資源管理體系等。
關(guān)鍵詞： 中小民營(yíng)企業(yè) ；員工激勵；問(wèn)題研究
一、中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵現狀
首先，在中小民營(yíng)企業(yè)中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業(yè)管理者一人說(shuō)的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內容等沒(méi)有統一的標準。其次，激勵內容上以物質(zhì)激勵為主，獎金激勵是中小民營(yíng)企業(yè)管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質(zhì)激勵的時(shí)效性，即隨著(zhù)使用次數的增加，獎金的數量低于員工期望時(shí)，這種激勵作用也就失效。最后，在企業(yè)管理者的眼中，員工工作上出現差錯時(shí)，扣錢(qián)、批評等負激勵是員工應該承受的，頻繁的使用會(huì )使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。
二、中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵問(wèn)題分析
1、家族管理方式，激勵意識淡薄。
中小民營(yíng)企業(yè)一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關(guān)系，所以企業(yè)內的核心成員一般都是本家族的成員�！叭稳宋ㄓH”在中小民營(yíng)企業(yè)中是常見(jiàn)現象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據著(zhù)企業(yè)內部如財務(wù)、采購等重要的位置。大多數中小民營(yíng)企業(yè)的管理者未受過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理教育，管理者主要依靠個(gè)人經(jīng)驗、智慧、情感、關(guān)系等來(lái)管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)，管理方面的'主觀(guān)隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。
2、激勵方式單一，缺乏針對性。
無(wú)論是物質(zhì)激勵還是負激勵，中小民營(yíng)企業(yè)一般會(huì )采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個(gè)企業(yè)，缺乏針對性。主要原因是：一是企業(yè)的管理者對于激勵體系的認識不夠，缺乏系統的激勵知識體系。二是受限于企業(yè)的規模和能力，中小民營(yíng)企業(yè)在資源和能力方面的限制，在專(zhuān)業(yè)的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢(qián)又省力，企業(yè)容易操作，所以使用頻繁。
3、未建立正規的人力資源管理體系。
有的學(xué)者在對中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的調查發(fā)現，大多數的企業(yè)沒(méi)有建立正規的人力資源體系。企業(yè)的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問(wèn)題一般由企業(yè)的管理者一人說(shuō)了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀(guān)點(diǎn)，所以企業(yè)中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進(jìn)行培訓后，員工掌握了技能后就會(huì )離開(kāi)企業(yè)，缺乏后續的培訓使得員工的能力不能得到充分的發(fā)揮；三是績(jì)效考核上存在著(zhù)標準單一和信息不流通的問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行信息反饋。
三、中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵對策建議
1、轉變管理觀(guān)念，注重培養企業(yè)特色文化。
中小民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立以“人為本”的管理理念，跳出家族內部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部?jì)?yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液。從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，需要管理者轉變原有的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念，引進(jìn)外部人員，這樣不僅可以增加企業(yè)的社會(huì )信息獲得同時(shí)多樣化管理層人員的思路。管理觀(guān)念轉變的同時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)還要注重培養本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在企業(yè)內部樹(shù)立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。
2、建立規范的激勵機制，綜合運用激勵方式。
處在發(fā)展上升階段的中小民營(yíng)企業(yè)，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規范的激勵機制，首先要改變傳統的單一物質(zhì)激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、榮譽(yù)等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書(shū)面報告，定期的面對面交流、座談會(huì )、文化娛樂(lè )活動(dòng)等增加企業(yè)內部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽(tīng)到下屬的心聲，從而找到激勵的基線(xiàn)。最后是規范使用獎懲機制，不能因為職位、關(guān)系而區別對待，獎罰要公平、分明。
3、根據企業(yè)的發(fā)展階段建立合適的人力資源管理體系。
我國的民營(yíng)企業(yè)一般是家族企業(yè)，根據家族的企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：一是原始家族企業(yè)階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業(yè)階段，主要表現是企業(yè)規模擴大，采用人治管理，部分管理權分離；三是范家族企業(yè)階段，管理方式從人治過(guò)度到法治，情感管理向制度管理轉變；四是現代家族企業(yè)階段，所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，家族控制所有權。中小民營(yíng)企業(yè)一般很難突破第二個(gè)發(fā)展階段，此時(shí)對于這類(lèi)企業(yè)建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時(shí)候就需要企業(yè)根據自己的情況合理的進(jìn)行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業(yè)的管理需要認清一個(gè)現實(shí)即企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，處在純粹家族企業(yè)階段的民營(yíng)企業(yè)要想過(guò)渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業(yè)建立合理的人才選拔、招牌、培訓和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇5
摘 要：飯店員工激勵是酒店管理中的重要組成部分，它對于減少員工流動(dòng)率，提高服務(wù)滿(mǎn)意度等，具有重要作用。本文通過(guò)調查該飯店的激勵狀況，總結出了在酒店企業(yè)里存在的典型的激勵問(wèn)題。在本文提出的新的人性觀(guān)的指導之下，最終對酒店企業(yè)提升員工激勵有效性提出了相關(guān)建議，比如從現實(shí)人性表現出發(fā)采取有效的激勵戰略、激勵性人力資源政策是酒店員工激勵的基礎、酒店采取措施幫助員工實(shí)現職業(yè)成長(cháng)。
一、引言
談及管理，就離不開(kāi)人的管理。而且，只有首先有對人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現其價(jià)值。人不同于其它管理要素，人本身的復雜性，自主意識、主觀(guān)能動(dòng)性等方面均使對人的管理比對其它管理要素的管理困難得多。激勵，正是針對人的特點(diǎn)實(shí)施管理的一套系統思想方法。正因為人的獨特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業(yè)作為現代服務(wù)業(yè)中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業(yè)，如何實(shí)現員工積極性的發(fā)揮，并最終讓員工實(shí)現自我管理以及以團隊的方式為客人服務(wù)，是一個(gè)非常值得研究的課題。西方管理學(xué)中的激勵理論在激發(fā)飯店員工積極性方面，具有指導意義，而激勵效果的好壞則取決于飯店管理方對人性規律認識的準確性，正因如此，本文擬在人性假設的視角下，研究飯店員工的激勵問(wèn)題。
二、激勵理論
�。ㄒ唬┘畹母拍�
“激勵”一詞在英文中的對應詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動(dòng)力、內在要求”。截止目前，較成型的激勵理論有四種類(lèi)型，即：“內容型激勵理論”、“過(guò)程型激勵理論”、“狀態(tài)型激勵理論”和“綜合型激勵理論”。
�。ǘ┘罾碚撘c(diǎn)
“內容型激勵理論”重點(diǎn)是從人的需求內容來(lái)表達自己的愿望，通過(guò)對愿望的最終結果分析，予其所愿，達到最終激勵目的�！斑^(guò)程型激勵理論”是在前一種理論基礎上發(fā)展起來(lái)的，它從人類(lèi)未滿(mǎn)足的需要到需要的滿(mǎn)足這樣一個(gè)過(guò)程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導向一定目標和維持下去或最后終止等問(wèn)題�！盃顟B(tài)型激勵理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵的重點(diǎn)（相對的）――需要滿(mǎn)足與否的狀態(tài)來(lái)探討激勵問(wèn)題的�！熬C合型激勵理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵模式和迪爾的綜合激勵模式。波特和勞勒的激勵模式與迪爾激勵模式的基本特點(diǎn)是從激勵的全過(guò)程來(lái)分析各個(gè)環(huán)節上的主要因素，并將這些因素有機地聯(lián)系起來(lái)。
三、酒店員工激勵的改進(jìn)建議
�。ㄒ唬┲贫ǹ茖W(xué)的飯店員工激勵戰略
在人員素質(zhì)較低，尚不能較為主動(dòng)地積極工作的前提下，實(shí)施激勵戰略的前提是首先能使現有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達到這一基本目標，實(shí)施嚴格的獎懲、強化督導工作等，與激勵并不矛盾，而是激勵戰略實(shí)施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發(fā)展和發(fā)揮自己才能的機會(huì )，才是激勵戰略實(shí)施中所要做的工作。激勵戰略，不是激勵的理想原則，更不是空洞的說(shuō)教，它的思想核心仍然是，在現實(shí)的角度上對人們行為實(shí)施有效控制，在未來(lái)的角度上促進(jìn)入的全面發(fā)展。
在激勵戰略的實(shí)施必須明確一個(gè)基本原則管理者是每個(gè)人天生就喜歡某種愛(ài)好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導致一個(gè)愛(ài)好能滿(mǎn)足整個(gè)社會(huì )的需求。如果大家有興趣可以得到滿(mǎn)足，每個(gè)人都可以做你想要做的事。由此看來(lái)，即便是沒(méi)有來(lái)自于社會(huì )制度之中的那些手法，也可以滿(mǎn)足所有人在社會(huì )中的需求，在法律允許的條件下，如果每個(gè)人都能從自己的興趣出發(fā)，做自身喜歡做得工作，這才是勞動(dòng)的最初目的，便能拋開(kāi)利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經(jīng)濟利益，那么在激勵手段的設計過(guò)程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務(wù)本身能給員工帶來(lái)樂(lè )趣，那么他的工作就充滿(mǎn)了意義。
�。ǘ┘钚匀肆Y源政策是飯店員工激勵的基礎
薪酬體系建立要從飯店激勵戰略的角度進(jìn)行考慮。必須反映戰略發(fā)展的要求，有必要在市場(chǎng)中選擇有競爭力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業(yè)內部部署的發(fā)展。薪酬體系也應考慮建立經(jīng)濟原則，有必要考慮到在內部財務(wù)支付能力，同時(shí)考慮到不同的員工的薪酬激勵程度。最終企業(yè)里也要保證公平，以及在同行業(yè)的競爭對手薪酬水平，以確保他們的企業(yè)競爭力的薪酬，保障來(lái)吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時(shí)，在基本工資方面，要實(shí)行崗位工資和績(jì)效工資相結合的制度，并加強對各級員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發(fā)揮自身的主體地位，也就是自主性的發(fā)揮。為此，可以采取如下配套獎勵制度：飯店級獎懲實(shí)行“一周公開(kāi)爭議期”和“內部投訴”制度；部門(mén)級獎懲如有內部投訴，將由酒店仲裁。
�。ㄈ╋埖瓴扇〈胧⿴椭鷨T工實(shí)現職業(yè)成長(cháng)
員工發(fā)展在很大程度上依賴(lài)于酒店合理的`職業(yè)生涯規劃，以與酒店的工作人員一起成長(cháng)，我們有一個(gè)“以人為本”，創(chuàng )造酒店進(jìn)取，和諧，平等的氛圍，為員工創(chuàng )造一個(gè)有能力投才華，實(shí)現自我價(jià)值的舞臺，員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷自我完善的過(guò)程到酒店帶隊訓練應該是一個(gè)強大的過(guò)程，支持員工的職業(yè)發(fā)展，注重通過(guò)有效的培訓，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發(fā)展，這是人力資源管理的方向。在實(shí)際應用中，系統使用的技術(shù)和管理培訓，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開(kāi)發(fā)短期和長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展計劃，提高他們的參與和酒店管理的責任意識。
�。ㄋ模┤嫣嵘龁T工素質(zhì)
進(jìn)行培訓的前提就是先要了解企業(yè)自身，了解飯店自身的情況，飯店經(jīng)營(yíng)成功來(lái)源于顧客，顧客愿意來(lái)飯店，也就是因為飯店有好的服務(wù)，有舒適的環(huán)境，而服務(wù)周到就要依靠經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務(wù)態(tài)度，這就要從組織分析開(kāi)始考慮了。組織分析首先要分析現有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進(jìn)。需要把重點(diǎn)放在加強酒店的訓練有：
1、電腦自動(dòng)化體系的培訓：大多數的餐飲人員學(xué)歷都不高，更大一部分對電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關(guān)知識人員對員工進(jìn)行培訓師應該的，即使是工作中對電腦使用不多的員工，也要增加培訓知識。
2、對管理人員的培訓，現在飯店對餐飲服務(wù)人員培訓相當重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓。酒店多為經(jīng)驗管理者，所以增強其專(zhuān)業(yè)知識非常重要。
3、對新員工的培訓，對企業(yè)價(jià)值觀(guān)進(jìn)行培訓，對酒店規章制度進(jìn)行培訓，對新員工需培訓后考核合格才能上崗工作。
四、小結
酒店員工激勵體系的建立，不是局部的激勵措施的實(shí)現，而是整體方案基礎上的全面操作，本文所談到的幾點(diǎn)僅僅是激勵體系建立過(guò)程中的少部分內容，今后，需要加以深入研究。
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇6
摘要:隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，各個(gè)企業(yè)之間的競爭愈加激烈，尤其是人才的較量。而實(shí)現薪酬管理的公平性和激勵性有利于人才發(fā)展，所以，薪酬管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的持續發(fā)展。激勵理論的運用是薪酬管理中的有效手段，有效的運用激勵理論，不僅可以激發(fā)員工的積極性，發(fā)掘他們的潛能，還可以提高企業(yè)的發(fā)展效率，實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展。在實(shí)施薪酬激勵理論時(shí)，必須考慮薪酬的覆蓋面，薪酬的構成和薪酬的高低等，以實(shí)現公平公正公開(kāi)，從而實(shí)現人才利用最大化。
關(guān)鍵詞:激勵理論;薪酬管理;公平性;積極性
面對頻繁出現的跳槽現象，很多企業(yè)也在尋找自身原因，其中，達不到員工對薪酬的滿(mǎn)意度，很可能造成人才流失。所以，激勵理論是當今社會(huì )各企業(yè)爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個(gè)有效的手段。激勵理論是從心理上對員工實(shí)施物質(zhì)的獎勵的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調動(dòng)員工的積極性和對企業(yè)的信任度，對企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)，是很重要的影響因素。
一、薪酬管理中的公平原則
所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來(lái)說(shuō)，薪酬的公平性主要從兩個(gè)方面判斷。第一，自身付出的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過(guò)程中，自身的勞動(dòng)是否獲得尊重與認可，是否得到應有的提升等。雖然這可能達不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實(shí)反映，也是渴望公平的表現。如果其中一方面不符或兩個(gè)都不滿(mǎn)足，都會(huì )引起員工產(chǎn)生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時(shí)，管理者應該站在員工的角度，理性對待出現的問(wèn)題，避免人才流失。實(shí)現薪酬的公平性，需要做到以下幾個(gè)方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應的報酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補償機制，如加班費、獎金等；再次，制定并完善一套完整的績(jì)效評估體系；最后，對員工的勞動(dòng)給予尊重和認可。
二、員工薪酬管理中激勵理論的運用
隨著(zhù)經(jīng)濟與社會(huì )的不斷發(fā)展，勞動(dòng)力價(jià)值逐漸上升，在進(jìn)行價(jià)值交換的過(guò)程中，往往出現不公平的現象，進(jìn)而出現了激勵問(wèn)題。人們需求的探究是激勵理論形成的依據，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。
(一)需求層次理論
需求是影響人的發(fā)揮潛能的重要因素，需求是一種動(dòng)力因素，對于員工潛能的發(fā)揮起著(zhù)激勵作用�？偟膩�(lái)說(shuō)，人類(lèi)的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實(shí)現自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿(mǎn)足，人類(lèi)才會(huì )向著(zhù)更高層次的需求努力。因此，企業(yè)在制定薪酬分配機制時(shí)，可以依據人們需求的不同，根據不同的需求，給予不同的激勵，設定相應的薪酬。只有滿(mǎn)足員工的不同需求，才能真正發(fā)揮出激勵理論的作用效果。
(二)雙因素理論
雙因素理論是激勵理論的重要形式，包含激勵因素和保健因素，且激勵因素和保健因素是引起員工動(dòng)機的兩個(gè)方面。激勵因素是從工作內容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰性的任務(wù)、提升或發(fā)展機會(huì )都是員工感到滿(mǎn)意的因素，能夠給員工帶來(lái)工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環(huán)境和工作關(guān)系兩個(gè)方面來(lái)考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿(mǎn)意，不能使員工實(shí)現自我需求，會(huì )在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態(tài)緩慢轉向好的方向發(fā)展，一般也只能消除其對工作的'不滿(mǎn)，并不能實(shí)現轉向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態(tài)，對于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是不利的。根據雙因素理論可知，企業(yè)在對員工進(jìn)行薪酬管理過(guò)程中應該注意以下幾個(gè)方面：第一，合理的安排基本工資，提高過(guò)節、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來(lái)消極態(tài)度，使企業(yè)人才的利用最大化；第二，注意對員工適當的賞識和獎勵，獎金和賞識屬于激勵因素，在一定基礎上，提高它們的比例，可以激勵員工的積極性和主動(dòng)性，不斷增強自身技術(shù)水平和素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。
(三)激勵理論的作用分析
激勵理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀(guān)地看出來(lái)，激勵理論中，激勵因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵因素可以直接激發(fā)員工的積極性，但是保健因素卻達不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿(mǎn)意情緒的產(chǎn)生，不能給員工帶來(lái)積極態(tài)度，所以，在薪酬管理中，運用激勵理論的同時(shí)，要從激勵因素著(zhù)手，同時(shí)要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎金額度，實(shí)行績(jì)效考核激發(fā)員工的積極性，給予員工充分的尊重和認可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發(fā)揮激勵理論最大的作用，給企業(yè)帶來(lái)最多的收益。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，薪酬管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來(lái)工作的積極性和歸屬感，激勵理論的運用是薪酬管理的有效手段，激勵理論的雙因素理論中，要從激勵因素著(zhù)手，保證保健因素，最大限度調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展做保障。
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇7
【摘要】
我國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，當前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分，9月，國家統計局的報告指出，到的5年中城鎮非公有制經(jīng)濟吸納就業(yè)人數4，387萬(wàn)人，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟增長(cháng)和社會(huì )進(jìn)步起著(zhù)巨大的作用。但是，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴峻的人才流失問(wèn)題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營(yíng)企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)必須研究對策來(lái)完善其激勵機制才是長(cháng)久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題。本文從民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制存在問(wèn)題出發(fā)，分析了當前民營(yíng)企業(yè)在員工的激勵機制方面存在著(zhù)那些問(wèn)題，然后提出解決這些問(wèn)題的對策。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵 民營(yíng)企業(yè) 激勵機制
第一章 緒論
1.1 研究的現實(shí)意義
中國改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進(jìn)市場(chǎng)繁榮和社會(huì )穩定的重要力量，1978市場(chǎng)取向改革的初期，民營(yíng)企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機建立起來(lái)的，但隨著(zhù)國有企業(yè)改革的深入，市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實(shí)施，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問(wèn)題的不斷出現影響了民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，導致這些問(wèn)題出現的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個(gè)重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開(kāi)，激勵機制的建立。通過(guò)對激勵理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營(yíng)企業(yè)激勵機制很有必要。
1.2 研究理論意義
民營(yíng)企業(yè)激勵的研究是一個(gè)綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟學(xué)里的企業(yè)理論，對問(wèn)題研究有利于拓展民營(yíng)企業(yè)激勵理論思路，對民營(yíng)企業(yè)激勵研究還遠遠不夠完善，還沒(méi)有全面，系統理論結合實(shí)踐的論述。
第二章 民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制的現狀
2.1民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制存在的問(wèn)題
2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導致高素質(zhì)人才流失。
目前，我國私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現在以下兩個(gè)方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層�，F階段，我國多數私營(yíng)企業(yè)在用人上普遍存在著(zhù)：“自家人總比外來(lái)人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當董事長(cháng)，兒子當總經(jīng)理，老婆當財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式，導致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開(kāi)企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是非常不利的。對于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎，是實(shí)現企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng )新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實(shí)現的時(shí)候，他們自然就缺乏工作的積極性，進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。
2.1.2忽視員工社會(huì )福利保障方面的制度建設
我國一些私營(yíng)企業(yè)在員工的社會(huì )福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會(huì )保障看作是企業(yè)的多余開(kāi)支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
2.1.3激勵與約束機制不完善
不少從私營(yíng)企業(yè)跳出的人都稱(chēng)“私企只有壓力，沒(méi)有動(dòng)力，無(wú)激勵”。這從側面反映了私營(yíng)企業(yè)激勵機制不夠完善的現實(shí)。私營(yíng)企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現狀:一些私營(yíng)企業(yè)壓根兒就沒(méi)有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上；一些私營(yíng)企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒(méi)能很好地執行下去。一方面，企業(yè)雖然能以?xún)?yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進(jìn)人才之后，由于其自身運作機制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現，那么人才的流失就成為必然。
2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價(jià)值的實(shí)現等三方面還有不足之處。
第一，薪酬方面。我國目前大多數私營(yíng)企業(yè)，對于一般員工而言，實(shí)行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷(xiāo)售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)，與公司未來(lái)沒(méi)有關(guān)系，不存在長(cháng)期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績(jì)考核評價(jià)指標單一陳舊，尚未建立起適應市場(chǎng)規律的考評體系。第三：人力資本價(jià)值實(shí)現方面。在私營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有真正認識到人力資本的價(jià)值，致使人才的獨立利益弱化。
2.2民營(yíng)企業(yè)中員工激勵機制存在問(wèn)題產(chǎn)生的原因
2.2.1缺乏有效的個(gè)體激勵機制
在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有兩個(gè)：一方面，大多數民營(yíng)企業(yè)過(guò)于依賴(lài)組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。
2.2.2 激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
我國民營(yíng)企業(yè)有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵調動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續激勵。民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的'執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿(mǎn);同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的確立，我國民營(yíng)企業(yè)員工工資開(kāi)始與市場(chǎng)接軌，經(jīng)過(guò)加薪，我國民營(yíng)企業(yè)員工的收入也越來(lái)越具有吸引力。但是，從目前來(lái)看，在執行物質(zhì)激勵的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的民營(yíng)企業(yè)員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門(mén)、不同職務(wù)、不同級別民營(yíng)企業(yè)員工的收入卻沒(méi)有明顯差別，以通過(guò)工資來(lái)體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的積極性，民營(yíng)企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上，沒(méi)有科學(xué)的需要分析為基礎，結合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性，激勵空擋現激措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。比如，個(gè)人績(jì)效是企業(yè)獎懲的依據仍有相當部分民營(yíng)企業(yè)對員工的個(gè)人業(yè)績(jì)考核僅僅取決于領(lǐng)導者和管理者的主觀(guān)判斷和主觀(guān)評價(jià)。
2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡
一段時(shí)間內，人們曾簡(jiǎn)單地理解激勵就是獎勵，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢(qián)”看的趨勢。這與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執行激勵機制有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。
一些企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)日漸疏遠，甚至緊張。此外，很多民營(yíng)企業(yè)雖然制定了內部激勵機制，但是執行不徹底，因而異，隨意性強。這樣失信于員工，往往容易造成員工積極性不高，甚至導致人才流失。
2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱
以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒(méi)有擺脫傳統人事管理觀(guān)念的影響，沒(méi)有真正地樹(shù)立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見(jiàn)“人浮于事”。它要求因事?lián)袢�，過(guò)分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見(jiàn)而沒(méi)有節制地利用，卻沒(méi)有為了合理地應用而持續地培養開(kāi)發(fā)。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。
2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化
正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)組織的文化也對實(shí)現民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著(zhù)巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營(yíng)企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒(méi)有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門(mén)內部，部門(mén)之間缺少凝聚力，企業(yè)部門(mén)人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門(mén)之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會(huì )整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門(mén)利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。
2.2.7 溝通反饋渠道不暢通
由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門(mén)與部門(mén)之間以及同部門(mén)不同辦公室之間的民營(yíng)企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見(jiàn)面的機會(huì )，而且上級與下級之間無(wú)法頻繁交流。在工作生活中的其他問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿(mǎn)情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。
第三章 改進(jìn)和完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制的對策
民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導民營(yíng)企業(yè)員工的行為方式和價(jià)值觀(guān)念，激發(fā)民營(yíng)企業(yè)員工的行為，以實(shí)現共同的目標，按預定的標準和程序將企業(yè)資源分配給民營(yíng)企業(yè)員工的過(guò)程。完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。
3.1 有效建立公司的激勵和考核制度
績(jì)效評估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)，俗話(huà)說(shuō)“無(wú)規矩不成方圓”，民營(yíng)企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點(diǎn)設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jì)考核提供了客觀(guān)公正的依據，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類(lèi)嚴重挫傷員工積極性的制度。
在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，管理者對人性的假設是一種現實(shí)人性，以正面的自然的激勵和民營(yíng)企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營(yíng)企業(yè)首先要在觀(guān)念上擺脫傳統人事管理觀(guān)念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營(yíng)企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開(kāi)發(fā)利用。樹(shù)立“以人為本”的管理思想，針對民營(yíng)企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營(yíng)企業(yè)員工的培訓工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門(mén)橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工發(fā)表意見(jiàn)，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動(dòng)其積極性。
3.2 加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境
建立一個(gè)所有民營(yíng)企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結合社會(huì )主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營(yíng)企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強民營(yíng)企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門(mén)的凝聚力，使民營(yíng)企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng )新精神的鼓舞下創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設過(guò)程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開(kāi)拓創(chuàng )新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎上倡導新的民營(yíng)企業(yè)員工道德，通過(guò)潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。
3．3建立溝通與反饋機制
從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作評價(jià)的需求。當這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì )迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì )感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí)，規范化不足又是民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動(dòng)力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
3.4 有效實(shí)施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”
眾所周知，人的本性之一，就是有著(zhù)一種滿(mǎn)足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會(huì )立即轉化為動(dòng)機，從而激發(fā)人們去行動(dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動(dòng)力，也是激勵的依據。在實(shí)施激勵政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論，在運用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。
換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動(dòng)機以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績(jì)，企業(yè)或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績(jì)，他的動(dòng)機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過(guò)完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛(ài)、成家的“資本”，等等。
定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周?chē)耸康臏贤ǎ贤ǔ伺c一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周?chē)膯T工溝通，通過(guò)與其周?chē)鷨T工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀(guān)察其工作與生活言行（觀(guān)察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀(guān)察他的愛(ài)好），綜合這些方面從而準確把握他的現實(shí)內在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎勵的價(jià)值）或獎勵的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì )時(shí)尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會(huì )里員工的單一層次的內容越來(lái)越少，綜合層次的內容越來(lái)越多，有時(shí)也需要企業(yè)規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。
到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時(shí)實(shí)施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說(shuō)：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會(huì )因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒(méi)有到位，這時(shí)要輔之以說(shuō)到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來(lái)講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時(shí)，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。
3.5 有效實(shí)施激勵的手段、方法和技巧
在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。筆者認為中小型民營(yíng)企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現代企業(yè)薪酬管理理論為指導，通過(guò)各種方式努力提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動(dòng)力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能，這是中小型民營(yíng)企業(yè)持續發(fā)展的根本出路和必然選擇。
(一) 薪酬福利激勵
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。另外，應設定具有激勵性質(zhì)的福利項目，如宿舍、餐廳、健身設施等。
(二) 股權激勵
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。民營(yíng)企業(yè)若能根據自身的實(shí)際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才，實(shí)行員工持股和股票期權制度將職工的未來(lái)收益、養老計劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值，這樣可以把個(gè)人利益和企業(yè)利益統一起來(lái)，達到雙贏(yíng)。
(三) 環(huán)境激勵
環(huán)境激勵是指通過(guò)改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來(lái)吸納和穩定人才。如，在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以及，生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛生設施;通過(guò)組織員工旅游等集體活動(dòng)，增進(jìn)員工間的交流和理解等。
(四) 事業(yè)激勵
事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺(jué)有吸引力、值得留下來(lái)，并為之奮斗和努力。要達到事業(yè)激勵，民營(yíng)企業(yè)應做到以下兩點(diǎn):第一，為企業(yè)的員工提供其相應的工作，即適合自己、工作量適中、有挑戰性的工作;第二，為企業(yè)的員工提供學(xué)習以及參與管理的機會(huì )。
(五) 感情激勵
首先要給予員工恰當的信任和自主權。即，企業(yè)應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著(zhù)以下特征:
1. 尊重員工。
2. 強調人與人之間的協(xié)調合作關(guān)系，強化團隊協(xié)作。
3. 鼓勵創(chuàng )新。
企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動(dòng)的組織形成的文化，它包含的價(jià)值觀(guān)念，行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業(yè)文化能夠真正榮辱每個(gè)員工的價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能把企業(yè)的標當成自己的奮斗目標，形成一種長(cháng)期的文化激勵機制。
實(shí)踐表明，有著(zhù)良好文化的企業(yè)，人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀(guān)一致時(shí)，當企業(yè)文化充分體現到對員工的尊重時(shí)，員工會(huì )與企業(yè)融為一體，員工會(huì )為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧和能量。
3.6重視福利保障體系建設
企業(yè)可以通過(guò)改善員工的各種社會(huì )福利并加以靈活運用來(lái)達到激勵員工的目的。我國私營(yíng)企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來(lái)調動(dòng)員工的積極性。一是實(shí)行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實(shí)行保險福利。當員工受到傷害時(shí)，要提供及時(shí)的補償和醫療，為員工辦理社會(huì )保險。三是實(shí)行退休福利。在員工退休的時(shí)候，可以享養老保險等多種福利待遇。
3.7破除家族管理
鑒于家族管理的諸多弊端，私營(yíng)企業(yè)欲求得管理的正�；�、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動(dòng)優(yōu)秀人才積極性的作用，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會(huì )，同時(shí)最大限度地消除了“外來(lái)人”與“家里人”的界線(xiàn)，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動(dòng)外來(lái)人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。
3.8采用新型的精神激勵
許多私營(yíng)企業(yè)基于財力，或許無(wú)法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營(yíng)企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表?yè)P或榮譽(yù)的傳統式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營(yíng)者三個(gè)層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營(yíng)企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，結合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。
�。�1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內容，可采用與績(jì)效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個(gè)人發(fā)展和晉升機會(huì )等。
�。�2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長(cháng)期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應與管理績(jì)效掛鉤。晉升，對管理人員來(lái)說(shuō)，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關(guān)系。
�。�3）面對經(jīng)營(yíng)者的激勵。這里的經(jīng)營(yíng)者，就是經(jīng)濟學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營(yíng)者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權。年薪制是私營(yíng)企業(yè)向經(jīng)營(yíng)者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)與經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系起來(lái)。其關(guān)鍵問(wèn)題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長(cháng)率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率等，私營(yíng)企業(yè)可根據具體情況來(lái)進(jìn)行選擇和設計。
第五章 結論和認識
在中小型民營(yíng)企業(yè)，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過(guò)各種方式努力提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動(dòng)力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。
總而言之，激勵對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著(zhù)激烈的國內外經(jīng)濟競爭和我國現代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應企業(yè)實(shí)際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵問(wèn)題分析出發(fā)建立一個(gè)有效可行的激勵機制。
淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇8
摘要：如何才能保持企業(yè)在競爭中處于不敗之地？怎樣才能保持企業(yè)的長(cháng)久動(dòng)力？經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，人力資源作為一種戰略性資源，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，怎樣才能最大限度的發(fā)揮員工的作用，重點(diǎn)是要考慮對員工的激勵問(wèn)題，本文討論了企業(yè)管理中的激勵問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；激勵
一.激勵在企業(yè)管理中的涵義及作用
1.1 激勵的涵義
所謂激勵，就是企業(yè)采用一定的刺激手段，通過(guò)公開(kāi)，公平、公正的工作方式，對員工進(jìn)行獎勵和懲罰，以此來(lái)激發(fā)員工的動(dòng)機，有效地實(shí)現個(gè)人和企業(yè)目標，實(shí)現雙贏(yíng)的措施。其基本涵義為：
1) 激勵屬于管理概念，是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的重要手段。
2) 激勵屬于動(dòng)態(tài)概念，信息溝通貫穿始終。
3) 激勵以實(shí)現個(gè)人和組織目標的客觀(guān)統一為最終目的。
4) 激勵的出發(fā)點(diǎn)是滿(mǎn)足個(gè)體的需要，進(jìn)一步實(shí)現組織的目標。
1.2 激勵在企業(yè)管理中的作用
其實(shí)完善的制度和體制像一具軀殼，怎樣賦予它生命力，關(guān)鍵在于員工是否具有工作熱情、積極性和現代精神狀態(tài)。企業(yè)的效益由企業(yè)生產(chǎn)力要素的構成及其發(fā)揮程度決定，而勞動(dòng)者是企業(yè)生產(chǎn)力最重要的要素。勞動(dòng)者的積極性在很大程度上決定了其生產(chǎn)力。美國學(xué)者的一份研究報告指出，給予充分激勵的員工的工作能力是不給激勵的員工的工作能力的3-4倍。由于社會(huì )進(jìn)步，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及職業(yè)文化水平的提高等等，使得影響員工積極性的因素不斷變化，因此可以采用科學(xué)合理的激勵機制提高員工的工作積極性，增強員工工作責任感，激發(fā)員工創(chuàng )新熱情。
二. 為什么要在企業(yè)管理中實(shí)施激勵機制
2.1 激勵能調動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率
科學(xué)合理的激勵將會(huì )給生產(chǎn)注入一劑強心劑，能充分調動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)效率，增加企業(yè)效益。企業(yè)中常常有一些才能卓越的員工的績(jì)效低于才能一般的員工，可見(jiàn)績(jì)效不總取決于員工的'才能，而和激勵機制有很大關(guān)系。如果能采用合理的激勵機制，燃起員工工作熱情，企業(yè)效益肯定會(huì )一日千里。
2.2 激勵可以提高人力資源質(zhì)量，挖掘員工潛力
科學(xué)合理的激勵機制可以提高員工工作熱情，挖掘員工工作潛力，提高其工作素質(zhì)，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力，增強企業(yè)在激烈競爭中的實(shí)力。
三．現存企業(yè)管理中激勵存在的問(wèn)題
3.1 缺失公平導致矛盾增加
現實(shí)中，每個(gè)員工都想要公平，然而絕對的公平并不存在，因此，企業(yè)應該根據實(shí)際情況，盡量做到相對公平，讓各類(lèi)員工都能達到相對滿(mǎn)意的程度。其實(shí)合理的不公平最有激勵作用，可以激勵員工不斷進(jìn)步。當員工進(jìn)步了，就要讓他嘗到相應的優(yōu)惠，以此不斷激發(fā)員工工作積極性。
3.2 薪酬結構不可理導致人才流失
現在很多企業(yè)的薪酬結構都不合理，薪酬多少反映了員工的工作結果。如果薪酬結構不合理，員工的付出和回報不成正比，會(huì )很大程度上降低員工的工作熱情，甚至造成人才流失，嚴重影響企業(yè)生產(chǎn)效益。因此，企業(yè)一定要調整薪酬結構，按照多勞多得的原則，并給予相應的獎勵措施，提高企業(yè)生產(chǎn)力。
3.3 激勵目標不明確致使員工缺乏積極性
一些企業(yè)進(jìn)行改革，尤其在調整薪酬體制的時(shí)候，管理層主要根據企業(yè)總體目標進(jìn)行調整，而很少從員工角度考慮，導致員工產(chǎn)生抵觸情緒，使矛盾激化，工作積極性降低。
四．企業(yè)管理實(shí)行激勵應注意的問(wèn)題
4.1 公開(kāi)性原則
實(shí)行激勵，一定要讓員工知道他們需要和必須做的，否則就失去了激勵的意義。尤其是在一些金錢(qián)等關(guān)系員工切身利益方面，一定要有公開(kāi)性和透明性，利于監督和約束。
4.2 公正性原則
員工總會(huì )把自己付出和回報的比率同其他員工的付出和回報比率相比較來(lái)判斷自己的工作是否得到了公平公正的待遇，以此來(lái)確定對自己的報酬是否滿(mǎn)意。無(wú)論什么企業(yè)，都要掌握激勵的公正性，否則將影響企業(yè)的穩定，產(chǎn)生嚴重的負面影響。
4.3 公平性原則
員工要求公平是希望上級對他們的工作公平對待，一視同仁，貢獻多的就應該得到較多的回報。否則，將會(huì )降低員工的工作熱情和工作效率。因此，企業(yè)要努力使員工都能得到公平的待遇和報酬。
五．激勵方法
5.1 薪酬激勵法
使員工努力工作最有效的激勵方法是薪酬。企業(yè)要想充分調動(dòng)員工的積極性，提高工作效率，最主要的方法還是要采取金錢(qián)上的獎勵。人類(lèi)的第一需求始終是物質(zhì)需求，它是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)最原始的動(dòng)機，然而金錢(qián)的價(jià)值是不一樣的，同樣的金錢(qián)對不同收入水平的員工的價(jià)值不同，因此要合理應用金錢(qián)的價(jià)值，最大限度的提高員工工作熱情。薪酬激勵最重要的一點(diǎn)是公平公正，否則可能傷害員工的感情，得不償失。但是，在公平的基礎上反對平均主義，一定要根據員工的業(yè)績(jì)實(shí)施不同的薪酬激勵。
5.2 實(shí)行淘汰激勵同內部提升激勵并用
適度的淘汰機制可以使員工有一種危機感和緊迫感，促使員工更好的發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，激發(fā)企業(yè)活力。在企業(yè)實(shí)現淘汰激勵的同時(shí)一定要配合使用內部提升激勵，它可以有效的激勵員工對企業(yè)的責任感，提升員工的主人翁地位為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。同時(shí)也可以給領(lǐng)導崗位補充新鮮血液，形成“不稱(chēng)職領(lǐng)導有危機感，平庸領(lǐng)導有壓力感，優(yōu)秀領(lǐng)導有成就感�！�
5.3 榮譽(yù)激勵法
對表現好的員工，要及時(shí)給予肯定和精神上的獎勵，增強員工的榮譽(yù)感，讓員工感到自豪，受尊重，受重視。
5.4 榜樣激勵法
給員工樹(shù)立榜樣，通過(guò)榜樣的引導作用，給員工精神上的支持，向榜樣學(xué)習，爭做榜樣。
六．總結
上文討論了管理中的激勵問(wèn)題，介紹了很多激勵方法，企業(yè)可以根據自己的特點(diǎn)，選擇適合自己的激勵，提高員工的工作效率和積極性，增強企業(yè)競爭力。
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淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇9
引言
人力資源作為酒店重要資源內容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為了大多數酒店面臨的首要問(wèn)題。激勵機制作為酒店經(jīng)營(yíng)管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發(fā)展的發(fā)動(dòng)機、助推器和催化劑。如何打造一套科學(xué)、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機制，就成為了酒店業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
一、酒店人力資源管理激勵機制的現狀與問(wèn)題
目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發(fā)達國家的水平相差較大，而且也不能滿(mǎn)足目前酒店業(yè)發(fā)展的自身需要�？傮w而言，目前酒店人力資源管理的激勵機制，存在著(zhù)科學(xué)性程度不高、有效性難以保障、普遍性達不到要求、針對性不強等問(wèn)題，嚴重制約了酒店人力資源管理激勵機制的發(fā)展。
二、酒店人力資源管理激勵機制的定位與功能
酒店人力資源管理激勵機制的定位，應該是在明確酒店的發(fā)展方向和發(fā)展目標的基礎上，為酒店的正常經(jīng)營(yíng)提供保障，服務(wù)于酒店的日常管理工作，為酒店的發(fā)展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機制的功能，應該聚焦于有效地幫助酒店管理者實(shí)現酒店的經(jīng)營(yíng)目標，最大效率的發(fā)揮酒店各種生產(chǎn)要素的效用，提高酒店的經(jīng)營(yíng)管理效率，為酒店創(chuàng )造實(shí)際效益。
三、酒店人力資源管理激勵機制的主要原則
為了實(shí)現效果的最大化，在酒店管理中，人力資源的激勵機制在制定和執行過(guò)程中應遵循一定的原則。酒店人力資源管理激勵機制的原則是酒店人力資源管理激勵機制的準則、綱領(lǐng)、精神，主要內容包括科學(xué)性、有效性、普遍性、針對性四個(gè)方面。
1.科學(xué)性原則�？茖W(xué)性原則是指酒店在制定人力資源管理的激勵機制過(guò)程中以及在對人力資源進(jìn)行激勵的執行過(guò)程中，應該遵循公平、合理、準確的原則。公平主要體現是相對的公平和機會(huì )的公平。合理的體現首先是激勵的措施要適度，并且個(gè)人發(fā)展要和酒店的整體發(fā)展協(xié)調一致。準確要求人力資源的激勵機制能夠精確的定位于每一個(gè)員工，實(shí)現精細化管理。
2.有效性原則。有效性原則是指酒店制定的人力資源管理的激勵機制應該符合酒店的實(shí)際情況，并且便于實(shí)際操作，體現激勵的效果，達到激勵的目標。首先，激勵機制應具備較高的現實(shí)性。其次，激勵機制在充分考慮酒店實(shí)際的情況下，還應滿(mǎn)足可行性。最后，應考察在激勵機制的運作過(guò)程中，激勵機制的目標與激勵機制的結果是否相符合。
3.普遍性原則。普遍性原則是指酒店的人力資源管理的激勵機制應該能夠覆蓋酒店的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)層次的員工，具有普適性和廣泛性。具體來(lái)講，激勵制度應當適用于每個(gè)酒店職員，而不是僅適用于企業(yè)中某一個(gè)人或某一部分人。從另一個(gè)角度來(lái)看，激勵具有普遍性和評判標準相對一致的概念趨于相似，即同一任務(wù)或工作下，評判的標準應當相同，不同任務(wù)或工作之間，評判的等級、獎勵應該相當。
4.針對性原則。針對性原則是指酒店人力資源激勵機制的制定和執行，應該針對酒店自身情況，能夠滿(mǎn)足自身適用性的特點(diǎn)，以便實(shí)現功效的最大化。在酒店的日常經(jīng)營(yíng)和管理中，激勵制度應該是一個(gè)“定制”的概念，由于每個(gè)酒店都是“個(gè)案”，因而不同酒店的人力資源的激勵機制應呈現特殊性和差異性。
四、酒店人力資源管理激勵機制的主要方式
在激勵原則的基礎上，要求人力資源在激勵的實(shí)際操作和執行過(guò)程中具有多種可選的方式�？傮w而言，激勵方式可以分為有形激勵和無(wú)形激勵兩種。
�。ㄒ唬┯行畏绞�
有形激勵方式主要指激勵能夠具體體現出來(lái)的、被員工實(shí)際感知的、相對物質(zhì)化的和制度化的方式，主要包括薪酬激勵和福利激勵兩種。
1.薪酬激勵。薪酬是指酒店以貨幣形式支付給員工的從事酒店所需勞動(dòng)的報酬。薪酬管理就是通過(guò)制定薪酬制度，把對員工的勞動(dòng)報酬和對員工的激勵有機地結合起來(lái)的管理活動(dòng)。在薪酬管理的功能中，激勵作用是其重要的功能之一。薪酬激勵是一種最直接、最原始、最常用的激勵手段。薪金的基本元素大體包括崗位基本工資、（月度、季度）績(jì)效獎金、年終獎勵、特殊獎勵等等。酒店對于員工的薪酬激勵機制，應該符合科學(xué)性原則和有效性原則。從科學(xué)性原則出發(fā)，首先，薪酬激勵機制應該保證在激勵面前，人人一致，所有員工均等的享有獲取激勵的機會(huì )。其次，激勵機制應該能夠針對不同崗位的特點(diǎn)（崗位重要性、實(shí)施激勵的成本收益對比等），采取不同的薪酬策略。根據調查與研究[1]，在酒店的不同崗位中，隨著(zhù)崗位級別從高到低，員工對于薪酬的滿(mǎn)意度也呈現逐漸降低的趨勢，值得反思。從有效性原則出發(fā)，薪酬激勵應該是人力資源部門(mén)的專(zhuān)屬職能，即酒店的人力資源管理機制中的薪酬激勵，應該通過(guò)人力資源部門(mén)的工作具體體現。在酒店的`經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，當酒店管理者需要通過(guò)對員工進(jìn)行激勵來(lái)實(shí)現某種管理意圖的時(shí)候，根據合理的流程，應該是酒店管理者將思路和想法告知人力資源部門(mén)，然后人力資源部門(mén)出臺具體的方案和措施，并完成具體的執行工作。人力資源部門(mén)是酒店管理人員與被激勵者之間的紐帶和橋梁，其傳遞作用應在酒店的經(jīng)營(yíng)當中充分的發(fā)揮和體現出來(lái)。
2.福利激勵。福利激勵是指企業(yè)為了鼓勵員工、提高員工的工作積極性，采用非薪酬形式向員工支付的報酬。通常而言，福利是以非貨幣形式發(fā)放的報酬，而薪酬是以貨幣形式發(fā)放的。因而，福利激勵大多是薪酬激勵的補充。福利激勵大致可分為法定福利和生活福利兩種。福利激勵能夠體現酒店自身的企業(yè)文化和管理理念，是現代化酒店管理的常用手段。根據赫茲伯格的雙因素激勵理論[2]，福利屬于企業(yè)管理中的“保健因素”，即如果改善這些因素，即便不能使職工變得非常滿(mǎn)意，也不能真正激發(fā)職工的積極性，但卻可以解除員工的不滿(mǎn)�？梢�(jiàn)，福利激勵是消除酒店員工不滿(mǎn)情緒的關(guān)鍵，是提升酒店經(jīng)營(yíng)水平的基礎。因而，要想發(fā)揮福利激勵機制的作用，使其成為激勵員工積極進(jìn)取、努力工作、發(fā)揮潛能的有效工具，酒店就應考慮采用靈活的福利制度，努力將保健因素轉變成為激勵因素。酒店的福利激勵機制應滿(mǎn)足普遍性和針對性原則。
�。ǘo(wú)形方式
無(wú)形激勵方式主要指非制度層面的、不一定有具體形態(tài)的、內在的方式，更多體現在情感、心理、思想層面，主要包括組織激勵和環(huán)境激勵兩種。
1.組織激勵。組織激勵指依據組織行為學(xué)和社會(huì )心理學(xué)的理論與方法，通過(guò)引導和激發(fā)員工的歸屬感、責任感、希望感、參與感、整體感、榮譽(yù)感等內在感知，在情感、心理、思想等方面實(shí)現交流，激發(fā)組織員工的積極性和熱情，最大程度的挖掘員工的潛力的一種激勵機制。職業(yè)發(fā)展激勵需要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，并結合企業(yè)自身情況，通過(guò)告知、規劃、許諾等方式，讓員工明確未來(lái)發(fā)展機會(huì )和職業(yè)發(fā)展路徑，以便激發(fā)員工潛力、鼓勵員工成長(cháng)，確保員工長(cháng)期利益的保障性。情感激勵包括贊許激勵、榜樣激勵、興趣激發(fā)、文化激勵等方式。酒店的情感激勵機制的制定與開(kāi)展，能夠滿(mǎn)足員工的榮譽(yù)感和責任感，是相對于物質(zhì)激勵也有更高層次的激勵形式。根據馬斯洛的需求層次理論[3]，人類(lèi)較高層次的需求是情感需求，因而情感激勵往往更為深刻和有效。民主激勵、監督激勵、輿論激勵可以滿(mǎn)足員工的參與感和整體感，有利于加強酒店的凝聚力和向心力。這三種激勵方式的核心內容就是在激勵機制的運作下，通過(guò)公開(kāi)的或非公開(kāi)的、正式的或非正式的途徑，讓員工感覺(jué)自己能夠參與到酒店的日常經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中。
2.環(huán)境激勵。環(huán)境激勵指通過(guò)改善酒店員工所處的客觀(guān)環(huán)境或主觀(guān)環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工工作效率的激勵機制。廣義的環(huán)境激勵可分為人際環(huán)境和工作環(huán)境，其中工作環(huán)境為客觀(guān)環(huán)境，人際環(huán)境為主觀(guān)環(huán)境。員工工作績(jì)效與工作環(huán)境有很大的關(guān)系，良好的環(huán)境激勵機制能夠在無(wú)形中激發(fā)所有員工的工作熱情，進(jìn)而提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。通常酒店的客觀(guān)環(huán)境（即員工所處的客觀(guān)工作環(huán)境）能夠讓員工感到滿(mǎn)意，但大多數酒店的人際環(huán)境則不盡如人意。根據調查與分析[4]，在員工對于酒店環(huán)境評價(jià)的各個(gè)分項中，人際關(guān)系（即人際環(huán)境）得分最低。因此，環(huán)境激勵機制優(yōu)化的重點(diǎn)工作就是改善員工所處的人際環(huán)境。人際環(huán)境的改善，一方面有賴(lài)于酒店管理者的引導、組織、協(xié)調、打造，另一方面也取決于酒店員工整體素質(zhì)和覺(jué)悟的提高。
結語(yǔ)
在明確酒店人力資源管理激勵機制的功能與定位的前提下，確定人力資源管理激勵機制的原則是十分必要的。在酒店人力資源管理激勵機制的制定與執行過(guò)程中，酒店應結合自身的情況，針對酒店不同員工的需求和特點(diǎn)，制定具體的激勵方式（薪酬激勵、福利激勵、組織激勵、環(huán)境激勵），選擇性的采用各種激勵措施，以提升酒店員工的滿(mǎn)意度，加強酒店整體的經(jīng)營(yíng)管理效率，增加實(shí)際收益。
淺談知識型員工激勵問(wèn)題及策略論文 篇10
摘 要：隨著(zhù)我們國家改革開(kāi)放的不斷深入，我國的酒店業(yè)也已經(jīng)發(fā)展了近30年，在這30年時(shí)間里已經(jīng)獲得了長(cháng)足的進(jìn)步，只是從星級酒店的數量上就可以看的出來(lái)。隨著(zhù)星級酒店數量的增多，星級酒店的員工管理成為一個(gè)酒店所關(guān)注的問(wèn)題，尤其是對于星級酒店中的知識型員工的培養至關(guān)重要。
關(guān)鍵詞：星級酒店；知識型員工；激勵機制
1.前言
隨著(zhù)我們國家酒店業(yè)的迅速發(fā)展，酒店人員的隊伍日益擴大，但是星級酒店員工的生產(chǎn)效率卻沒(méi)有像想象的那樣高，據有關(guān)資料顯示，我們國家從2001年以來(lái)，酒店員工的數量增加了近10萬(wàn)人左右，但是與之相反的現象卻是，生產(chǎn)效率增長(cháng)的卻不明顯。這就使得加強酒店員工的文化素養成為這個(gè)時(shí)代酒店管理人員抽面臨的巨大問(wèn)題。
2.星級酒店中知識型員工的重要性
2.1星級酒店發(fā)展的領(lǐng)頭兵將是知識型員工
作為我們國家最早對外開(kāi)放的行業(yè)之一的酒店服務(wù)行業(yè)，在經(jīng)過(guò)我們國家30年的經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)在一些方面取得了巨大的進(jìn)步。近年來(lái)一些星級酒店積極的與外資企業(yè)合作，一批受到外國酒店經(jīng)理集團培養的職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始在整個(gè)的酒店行業(yè)擴散開(kāi)來(lái)，這就使得我們國家的星級酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒(méi)有使得我們國家星級酒店達到質(zhì)變的程度。所以，在我國星級酒店行業(yè)中高素質(zhì)的人員仍然是我們國家星級酒店發(fā)展中所面臨的重要問(wèn)題，共嚴重制約著(zhù)我們國家星級酒店的快速發(fā)展。
2.2留住知識型員工是星級酒店可持續發(fā)展的先決條件
高素質(zhì)的人才是企業(yè)組織發(fā)展的首要條件，但是在星級酒店中高素質(zhì)的員工作為整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭人，其穩定性卻是非常低的，這就便得星級酒店存在著(zhù)優(yōu)秀員工大量流失的問(wèn)題，嚴重制約了星級酒店的發(fā)展。在其他的行業(yè)，人員流失率一般會(huì )在15%左右，但是根據相關(guān)的數據顯示，我們國家的星級酒店人員的流動(dòng)率高達24%左右。如此高的流動(dòng)率是和我們國家酒店之間的殘酷競爭分不開(kāi)的，這些流動(dòng)的人員大都是一些已經(jīng)掌握酒店核心技術(shù)的人，在工作中能夠獨擋一面，并可以進(jìn)行創(chuàng )新性工作的人員。
這類(lèi)員工的流失使得星級酒店在競爭中的優(yōu)勢大減折扣，所以，星級酒店如何激勵人才，留住人才尤其是知識型人才，這已經(jīng)成為每一個(gè)星級酒店企業(yè)迫切解決的問(wèn)題。
3.星級酒店知識型員工激勵措施
3.1實(shí)行全面的薪酬戰略
在我們國家，酒店行業(yè)領(lǐng)域中，薪酬競爭力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因為薪酬的問(wèn)題而離開(kāi)酒店。在星級酒店中，傳統的薪酬策略一種可以使得星級酒店維持一個(gè)較低成本運營(yíng)和以防人力資本流失對酒店影響的策略。但是和一般員工不一樣的是，知識型員工都是一些已經(jīng)對酒店的核心技術(shù)掌握在心的人員，人們可以單獨的承擔新店的一份工作，他們的流失對酒店產(chǎn)生了巨大的影響。所以，星級酒店必須采用全面樣本，才能使知識型員工得到激勵，使知識型員工在星級酒店中得到應有的利益。
全面薪酬戰略是根據組織的經(jīng)營(yíng)戰略和組織文化制定的全方位的薪酬戰略，最大限度的發(fā)揮薪酬對于組織戰略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類(lèi)�！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I(yè)為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎金和基本工資等，“內在薪酬”指提是企業(yè)可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現的各種獎勵等，比如，給員工的培訓機會(huì )，吸引員工的公司文化等。
3.2使知識型員工的職業(yè)生涯得到完善
從知識型員工的整體來(lái)看，他們是一群對自己高度重視的群體，所以，對于知識型員工的職業(yè)生涯的規劃也可以作為星級酒店對于知識型員的激勵的一個(gè)措施。對于星級酒店而言，對知識型員工的人力資源開(kāi)發(fā)，并給他們提供一些學(xué)習的良好機會(huì )，這不但可以使得知識型員工滿(mǎn)足自身發(fā)展的需要，而且可以幫助星級酒店留住員工，留住人才，使他們?yōu)榫频陝?chuàng )造出更多的價(jià)值。
職業(yè)生涯的規劃在星級酒店員工的.激勵策略中并不是一個(gè)十分成熟的方案，為了使知識型員工的職業(yè)生涯得到更好的規劃，星級酒店首先應該知道和明確知識型員工和星級酒店之間并不只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，他們是一種合作關(guān)系，酒店的管理人員應該想輸入法和知識型員工的利益趨同，使酒店追求利潤的最大化。
在進(jìn)行知識型員工的職業(yè)生涯規劃時(shí)，一般要遵循職業(yè)生涯的可行性分析再到確定職業(yè)生涯目標和職業(yè)生涯目標的分解再到制定知識型員工的培訓計劃再到實(shí)施計劃再到職業(yè)生涯的發(fā)展評估再到職業(yè)生涯的評估和反饋最后到知識型員工的職業(yè)生涯調整階段。
3.3進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效考核
科學(xué)的績(jì)效考核制度是保證整個(gè)星級酒店知識型員工平等、公開(kāi)和有效進(jìn)行基礎。其目的主要是為了使酒店知識員工的工作成果得到科學(xué)的考核，使他們不斷的總結經(jīng)驗，并進(jìn)行改正，這樣才能真正的推動(dòng)星級酒店的經(jīng)濟效益，增加酒店的收益。
3.4加強企業(yè)文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng )業(yè)和發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的一種價(jià)值觀(guān)和企業(yè)理想目標的總和。在酒店員工內部，一旦員工對于公司的組織的文化信仰、價(jià)值觀(guān)和社會(huì )習俗感到十分滿(mǎn)意時(shí)，員工自然而然就會(huì )在自己的言行和舉止中表現出自己良好的文化和素質(zhì)。因而，對于酒店來(lái)說(shuō)，良好的企業(yè)文化對于酒店的可持續發(fā)展是至關(guān)重要的。
4.結語(yǔ)
酒店員工的發(fā)展是現代酒店管理中的重要問(wèn)題，我們可以從薪酬、職業(yè)生涯規劃、績(jì)效考核和企業(yè)文化四個(gè)角度來(lái)激勵酒店知識型員工的自身發(fā)展。
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