臨時(shí)工薪酬管理
薪酬管理面臨的困難當今企業(yè)之間的競爭。一起來(lái)看看下面應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編為你帶來(lái)的“臨時(shí)工薪酬管理”，這其中也許就有你需要的。
臨時(shí)工薪酬管理
臨時(shí)工薪酬管理辦法
為加強公司員工的統一管理，滿(mǎn)足公司經(jīng)營(yíng)用人需要，保障公司和臨時(shí)工的合法權益，特制定本辦法。
一、 招用范圍和條件
1、公司招用臨時(shí)工從事短期、臨時(shí)性工作。
2、臨時(shí)工必須符合國家規定的勞動(dòng)年齡，即年滿(mǎn)18歲，且身體健康，能勝任所從事的工作。
二、招聘程序
1、按照人事部計劃、工作需要，填定招聘申請單報公司領(lǐng)導審核。
2、人事部匯總各部門(mén)用工需求，安排臨時(shí)工用工計劃。
3、與正式員工一起或單獨招聘。公司員工手冊招聘辦法適用于本辦法。
4、公司與臨時(shí)工本人簽訂臨時(shí)用工合同，一式若干份，員工、人事部分存。
5、勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，公司與臨時(shí)工辦理續聘或終止手續。
三、臨時(shí)工待遇
1、臨時(shí)工在受聘期間按崗位享受的勞動(dòng)報酬標準內參照。
2、臨時(shí)工崗位工資為900元;年節福利按正式員工標準發(fā)放。另不享受績(jì)效工資及交通、通訊等補貼。
3、臨時(shí)工享有與正式員工相同的法定節假日、病假、事假待遇，其他假視情況可以特批享受。
4、臨時(shí)工的醫療保險、計劃生育按國家有關(guān)規定執行。
5、臨時(shí)工加班按照工資的1.5倍計算。
6、臨時(shí)工因病或生病在休病假滿(mǎn)未痊愈而被解除勞動(dòng)合同的，公司酌情一次性發(fā)給相當本人1—3個(gè)月工資的補助金。
四、臨時(shí)工管理
1、臨時(shí)工與正式員工一樣應遵守公司的規章制度，同樣進(jìn)行考勤。
2、附特殊情況下，臨時(shí)工的用工期限不得超過(guò)1年。
3、臨時(shí)工轉為正式員工應通過(guò)正常招聘程序，在同等條件下享有錄用優(yōu)先權，其臨時(shí)工齡可累計為連續工齡。
4、公司可以依照勞動(dòng)合同解聘臨時(shí)工。
5、臨時(shí)工可以依照勞動(dòng)合同辭職。
五、附則
本辦法同人事部解釋、補充，經(jīng)總經(jīng)理批準頒行。
以上制度草案妥否請領(lǐng)導批示!
薪酬管理面臨的困難
當今企業(yè)之間的競爭，更多地體現在人力資源方面的競爭。只有擁有了高素質(zhì)的企業(yè)員工，企業(yè)才可能在日益激勵的市場(chǎng)競爭中得以生存并發(fā)展。家族企業(yè)要吸引和保留高素質(zhì)員工，激勵他們努力工作，必須建立一套完善的薪酬體系。員工的薪酬不僅僅是一種支付手段，有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和能動(dòng)性，這將給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。
我國眾多的家族企業(yè)，限于自身發(fā)展特點(diǎn)和管理水平，在企業(yè)薪酬管理方面還存在著(zhù)一些問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：
1、薪酬設計缺乏一定的戰略思考
家族企業(yè)的薪酬設計，較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬設計缺乏理性的戰略思考。
薪酬設計上的戰略導向原則，是將家族企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。這種原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的'戰略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多家族企業(yè)對自己的發(fā)展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業(yè)發(fā)展戰略。
在家族企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。很多家族企業(yè)老板，并不知道如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰略。
2、現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足
在家族企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，企業(yè)憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著(zhù)主導作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng )，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。
許多家族企業(yè)，由于薪酬管理的理念比較落后，往往還把企業(yè)員工的薪酬更多地看作是企業(yè)的成本支出，為了獲取較多的短期利潤而忽視員工的薪酬水平，廣東等地曾經(jīng)出現的“民工荒”，從一個(gè)側面反映出了這一問(wèn)題。
案例
豐田如何設計薪酬福利制度
豐田公司員工的關(guān)系是一種長(cháng)期的信任關(guān)系——他們希望，在沒(méi)有監督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那么長(cháng)期下來(lái)，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。
所以，豐田公司一直保持這種薪酬福利制度。
1、員工的薪酬
豐田美國工廠(chǎng)的員工工資包括三個(gè)部分：基本工資，績(jì)效獎金與業(yè)績(jì)紅包三個(gè)部分。
基本工資是豐田根據行業(yè)工資水平與當地條件，每半年調整一次基本工資，三年的“成長(cháng)期”結束，所有成員與小組領(lǐng)導的基本工資都是一樣的。
績(jì)效獎金，表示完成預定改進(jìn)所獲得的額外收入。這是一種將績(jì)效與酬勞聯(lián)系在一起的額外收入。
比如，如果整個(gè)工廠(chǎng)達到了安全，質(zhì)量，生產(chǎn)率，成本以及出勤率等KPI指標，員工就能夠獲得資金�？�(jì)效獎金是一種內部生產(chǎn)性指標，與銷(xiāo)售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績(jì)效獎金基本上是相同的。業(yè)績(jì)紅包每半年發(fā)一次，主要是由銷(xiāo)售業(yè)績(jì)決定。
管理人員紅包：管理人員會(huì )根據其制定的個(gè)人發(fā)展計劃，而享受業(yè)績(jì)紅包獎勵。
2、豐田的薪酬與福利目標：簡(jiǎn)單透明
豐田的目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個(gè)“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個(gè)信息庫包括了薪酬系統相關(guān)問(wèn)題的內部文件，豐田每?jì)赡昊仡櫼淮巫约旱男匠暝谄?chē)行業(yè)的排名，并形象地體現在“薪酬文件庫”中。
豐田在美國建廠(chǎng)二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優(yōu)秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長(cháng)期來(lái)說(shuō)，對員工與對公司都不是最好的。
豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長(cháng)期留下，但這樣緩慢的工資過(guò)程也會(huì )使一部分優(yōu)秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過(guò)福利來(lái)留住員工。
豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進(jìn)一步豐田員工的生活，提高公司形象。
以穩定性和相互信任為基礎的福利包括以下幾個(gè)方面：休假，帶薪休假，短期與長(cháng)期病假，退休計劃，提供進(jìn)修學(xué)費，提供靈活工作時(shí)間，為員工提供購車(chē)折扣，提供無(wú)息貸款等，豐田每?jì)赡暾{整一次福利計劃。
最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率百分百的員工，一站式的兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率百分百的員工，邀請他們到當地體育館或劇院，為他們舉辦大型晚會(huì )，公司往往會(huì )邀請一些名星，在晚會(huì )上，包括團隊與賓客在內的全部人都會(huì )享受豪華的晚餐，并且有隨時(shí)的抽獎，獎品是12輛車(chē)。
3、薪酬管理隨意性大
家族企業(yè)成長(cháng)發(fā)展過(guò)程中，在市場(chǎng)上表現非常靈活，客觀(guān)上適應了市場(chǎng)的需要，企業(yè)自身也能迅速發(fā)展起來(lái)。在這種快速發(fā)展過(guò)程中，規范化的管理與制度的建設就相對落后，對于薪酬管理的隨意性也比較突出。
老板一手創(chuàng )建了企業(yè)，對于早期企業(yè)內員工與各個(gè)崗位比較熟悉，因此他們憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，以個(gè)人意愿來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。但是，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，這種由老板一人拍板確定的薪酬制度的弊端就會(huì )逐漸暴露出來(lái)。因為這種薪酬制度的確立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平的確立標準，并且老板對于薪酬確定的隨意性較大，員工之間薪酬公平性得不到充分保障，最終會(huì )加劇老板與員工之間的矛盾，限制企業(yè)的發(fā)展。
4、沒(méi)有一套合理的薪酬體系
很多家族企業(yè)沒(méi)有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒(méi)有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小家族企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專(zhuān)業(yè)的人力資源人員，專(zhuān)業(yè)能力不足，想做也做不了。沒(méi)有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來(lái)，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。
5、薪酬結構失衡
薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小家族企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長(cháng)期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。
很多中小家族企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮
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