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供應鏈策劃書(shū)的范文（精選6篇）
工作在不經(jīng)意間已經(jīng)告一段落了，很快就要開(kāi)展新的工作了，當然要定好新的目標，是時(shí)候開(kāi)始制定策劃書(shū)了。策劃書(shū)要寫(xiě)哪些內容呢？下面是小編為大家收集的供應鏈策劃書(shū)的范文，歡迎大家分享。
供應鏈策劃書(shū) 1
一、總結分析企業(yè)現狀
近年來(lái)，伊利集團先后在內蒙古中西部地區、北京、天津、上海、黑龍江、河北、陜西、廣東、新疆、河南等全國十多個(gè)地方建立了現代化乳業(yè)生產(chǎn)基地。在奶源基地的創(chuàng )新建設上，伊利集團擁有優(yōu)質(zhì)牧場(chǎng)近200個(gè)，可控良種奶牛超過(guò)200萬(wàn)頭。20xx年伊利集團“織網(wǎng)計劃”順利實(shí)施，其生產(chǎn)和銷(xiāo)售得到了進(jìn)一步鞏固。
在加工能力方面，伊利集團日處理能力與蒙牛股份有限公司并列第一位，但是，企業(yè)并未滿(mǎn)負荷運轉，產(chǎn)能過(guò)剩。由于各大企業(yè)大都是UHT奶生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴重，導致市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈。
二、分析原供應鏈存在的問(wèn)題
1、 未和奶農戶(hù)真正建立起合作經(jīng)濟利益關(guān)系
2、 奶業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售市場(chǎng)結構失調
3、 原有生產(chǎn)為中心的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )已不再適應市場(chǎng)的變化
4、 長(cháng)途運輸中存在的時(shí)效性無(wú)法保證
5、 消費地點(diǎn)多集中于東南沿海，運輸成本高
三、供應鏈優(yōu)化
1、實(shí)體運輸
�。�1）從工廠(chǎng)直接送達客戶(hù)
�。�2）在全國重點(diǎn)城市布局分倉，通過(guò)分倉配送滿(mǎn)足中小客戶(hù)的`需求
例如，通過(guò)零散集裝箱等方式直接將產(chǎn)品運輸到各地設立分倉，然后各分倉再按照客戶(hù)所處的位置以鐵路中轉或公路配送到客戶(hù)的手中。
為降低企業(yè)成本、提高物流效率，通過(guò)嚴格的招標和評選，采用第三方物流的模式進(jìn)行實(shí)體運輸。
2、強化市場(chǎng)開(kāi)拓和細分乳品市場(chǎng)
�。�1）加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，以實(shí)現市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)業(yè)運行的良性互動(dòng)
�。�2）加大新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，要適應居民對奶制品消費需求的發(fā)展變化，加強目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，細分強化型乳品市場(chǎng)。
3、采用系統管理機制與奶農戶(hù)建立經(jīng)濟合作的利益共同體
伊利集團應發(fā)展各種中介組織，正確處理產(chǎn)、加、銷(xiāo)的各方利益關(guān)系，保證奶農戶(hù)真正得利。實(shí)現風(fēng)險共擔，利益共享的產(chǎn)業(yè)化運作模式，由松散聯(lián)合向緊密聯(lián)合發(fā)展，實(shí)行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。
4、收購和兼并現代化乳業(yè)生產(chǎn)基地
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴展和量的增加伊利傳統的核心企業(yè)供應鏈模式已經(jīng)不再適合伊利未來(lái)的發(fā)展。伊利集團通過(guò)收購和兼并已在全國十多個(gè)銷(xiāo)售大區設立了現代化乳業(yè)生產(chǎn)基地，形成一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò )體系，大大降低了物流成本，同時(shí)也大大增強了對食品安全的保障。
5、信息傳遞與管理
為適應業(yè)務(wù)向縱深拓展的建立了一套從生產(chǎn)到銷(xiāo)售、從出廠(chǎng)到分銷(xiāo)、從供應鏈上游到下游都能實(shí)現集中控制、統一管理的ERP系統。
在上游對奶站、奶戶(hù)、奶牛的管理，伊利對每頭牛都建立了數據檔案，通過(guò)GPS跟蹤奶車(chē)項目。在下游及時(shí)了解到經(jīng)銷(xiāo)商的庫存，對渠道進(jìn)行徹底的透明化管理。使得伊利把供應鏈上的信息加以集中并做到有效地利用。
供應鏈策劃書(shū) 2
物流在在服裝供應鏈中貫穿著(zhù)整個(gè)服裝供應鏈的鏈條，并且把整個(gè)鏈條上的企業(yè)都有效的鏈接起來(lái)。物流對服裝供應鏈上的各企業(yè)之間的合作起著(zhù)橋梁和紐帶的作用。物流管理在當今也被供應鏈管理賦予了新的含義和作用。如何有效的管理供應鏈上物流的全過(guò)程，使得信息流、物流和資金流有效的集成和高效的運作，是服裝供應鏈管理急需解決的重要問(wèn)題之一。
一、服裝的物流現狀分析
長(cháng)期以來(lái)服裝生產(chǎn)企業(yè)以重生產(chǎn)、輕物流的經(jīng)營(yíng)方式存在，而這種經(jīng)營(yíng)方式所帶來(lái)的弊端在面對多品種、小批量、快交貨的市場(chǎng)需求上愈顯突出。弊端嚴重制約了企業(yè)升級的進(jìn)程，并影響了企業(yè)核心競爭力的形成。
1.供應品種簡(jiǎn)單，購買(mǎi)量大，原料成本占比大
供應物流環(huán)節并不復雜，但主要原料成本占生產(chǎn)成本比重大。比如，對于棉紡織廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，用量最大的原材料棉花，由于存在短期收購、全年使用的特點(diǎn)，庫存一直處于高水平狀態(tài)，占用企業(yè)很大的資金。同樣，化纖類(lèi)的聚酯切片和粘膠纖維等都是生產(chǎn)用的主要原材料，它們的采購數量和費用比例在整個(gè)采購量中可達到80%。
2.高投入、高消耗的粗放型增長(cháng)方式
行業(yè)壁壘低使得服裝行業(yè)處于粗放型的增長(cháng)方式，表現為高投入、高消耗的數量型、低水平擴張，其結果必然是生產(chǎn)過(guò)剩，產(chǎn)品滯銷(xiāo)。產(chǎn)業(yè)鏈的不穩定源于供應鏈一體化還未建立。
3.信息化程度低
服裝企業(yè)的電子信息技術(shù)應用水平滯后，信息化程度不高。服裝企業(yè)信息化是實(shí)現企業(yè)快速響應市場(chǎng)需求的主要手段，是實(shí)現服裝企業(yè)物流暢通，發(fā)揮物流作用的一個(gè)關(guān)鍵要素。物流的特征也體現在信息化上，物流建設受到信息化程度高低的直接影響。
4.專(zhuān)業(yè)物流發(fā)展緩慢
目前，服裝行業(yè)的專(zhuān)業(yè)物流發(fā)展不夠發(fā)達。雖然服裝行業(yè)原材料的采購不算多，但受其中間多個(gè)環(huán)節的影響對物流的要求較高，特別體現在倉儲、配送和庫存管理上。由于服裝的生產(chǎn)。產(chǎn)品的時(shí)尚性、流行性、季節性等特點(diǎn)的影響，市場(chǎng)的需求環(huán)境波動(dòng)較大。要想把握住消費者的服裝需求和消費的心理，就必須建立起多批次、多品種的生產(chǎn)模式和縮短企業(yè)對于市場(chǎng)變化的響應時(shí)間。建立高效的物流服務(wù)能力。
5.物流選址隨意，缺乏長(cháng)遠規劃
服裝企業(yè)的一些物流服務(wù)設施如倉庫選址和建設隨意性很強，缺乏長(cháng)遠的規劃。作為生產(chǎn)服務(wù)的一部分，物流設施的低效率工作和管理不規范，使得物流系統成為產(chǎn)品流通的一個(gè)瓶頸，造成利潤損失。
二、服裝物流管理的內容
服裝企業(yè)是典型的生產(chǎn)型企業(yè)，在整個(gè)供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程中的物就是物流管理的對象。主要包含：
1.倉儲管理
物流基本功能之一就是倉儲。一家服裝企業(yè)的庫存中可能既有纖維、紗布等原料、半成品，又有面料、服裝等產(chǎn)成品，有效保管好這些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的物料是倉儲管理的重要任務(wù)。
2.供應商的管理
供應鏈管理的重要內容之一就是供應商管理，企業(yè)物流活動(dòng)的有效性也受其影響。在管理的過(guò)程中，供應商的績(jì)效考核與評估、產(chǎn)品價(jià)格的談判等都是非常重要的內容。
3.庫存管理
庫存是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的重要環(huán)節，庫存通過(guò)克服產(chǎn)品生產(chǎn)與消費在時(shí)間上的差異而創(chuàng )造效應。庫存管理是服裝企業(yè)供應鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節之一。如果說(shuō)倉儲管理側重于對物品質(zhì)的管理，那么庫存管理更強調量的控制。服裝企業(yè)的產(chǎn)品需求變化速度快，企業(yè)要想占盡商機，必須快速的對市場(chǎng)做出反應。如果庫存過(guò)多，庫存周轉率不高，必然導致成本過(guò)高。降低企業(yè)的盈利能力。反之，庫存過(guò)少，也會(huì )使企業(yè)失去更多的機會(huì )，影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利的開(kāi)展。供應鏈管理是一種較新的管理理念與方法。如果使用恰到好處，可以使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展的前提下，有效的降低企業(yè)的物流成本，提高企業(yè)的效益，把企業(yè)的庫存量降低至最低水平。
4.物料管理
服裝企業(yè)在生產(chǎn)加工過(guò)程中，必須有效掌控各種原材料以及在制品的空間運動(dòng)方式及其數量與質(zhì)量。這對提高企業(yè)生產(chǎn)效率、節省原料有很大的作用。
5.產(chǎn)成品管理
由于受到服裝產(chǎn)成品顏色、尺碼、款式等多重屬性的影響，服裝產(chǎn)成品的管理也有一定的難度。因此在管理的過(guò)程中需要用物流信息技術(shù)來(lái)作為支撐。
6.物流信息管理
物流管理強調各物流環(huán)節與相關(guān)因素管理的系統性，對隨物的運動(dòng)而伴生的有關(guān)信息進(jìn)行搜集、整理和分析是物流管理成功的前提條件之一。實(shí)踐表明，許多服裝企業(yè)借助ERP系統顯著(zhù)提高了服裝企業(yè)的競爭能力。
三、信息技術(shù)在服裝物流管理中的應用
1.物流信息技術(shù)
物流信息化強調物流的發(fā)展必須依賴(lài)現代化的信息技術(shù)。信息技術(shù)的介入可以使得物流信息能夠準確及時(shí)的在企業(yè)間進(jìn)行傳遞，保證了企業(yè)庫存的科學(xué)合理調配。以物流活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節（采購、生產(chǎn)、包裝、存儲、運輸、配送等）為主線(xiàn)進(jìn)行物流信息的采集、傳輸、交換和處理。這樣服裝業(yè)物流活動(dòng)過(guò)程中的各方能無(wú)縫對接和高效的互相合作，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益�？梢哉f(shuō)，正是因為有了信息技術(shù)，物流才真正有了生命力。
其中能夠直接或間接運用在服裝企業(yè)的物流管理中的信息技術(shù)主要有這幾個(gè)方面：條碼技術(shù)（Barcode）、數據庫技術(shù)（Database）、POS系統技術(shù)、電子訂貨系統（EOS）、電子數據交換（EDI）、快速反應（QR）、有效的客戶(hù)響應（ECR）、企業(yè)資源計劃（ERP）以及Internet等。
伴隨著(zhù)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，物流的信息化也愈顯突出。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中物流的信息化也具有著(zhù)舉足輕重的作用。準時(shí)制生產(chǎn)、自動(dòng)補貨技術(shù)、貨物的實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)、供應商的篩選等都可以借助于信息化技術(shù)來(lái)實(shí)現。企業(yè)物流的信息化也突破了原有的經(jīng)營(yíng)方式，各企業(yè)紛紛實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，以此來(lái)應對物流信息化的新需求。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息化在物流中的應用，不僅擴大了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，而且使得企業(yè)開(kāi)拓了新的經(jīng)營(yíng)空間。
2.案例NT服裝有限公司物流運作中的條碼應用
NT服裝有限公司是集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服裝設計、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)及自營(yíng)外貿進(jìn)出口為一體的中型企業(yè)，是南通服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)，年生產(chǎn)各類(lèi)服裝250余萬(wàn)件，銷(xiāo)售額每年以近55%的速度增長(cháng)。無(wú)論在企業(yè)規模、產(chǎn)品產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率等方面，在省內同行業(yè)名列前茅，是省內服裝業(yè)百強企業(yè)之一。公司已經(jīng)通過(guò)IS09002國際標準質(zhì)量體系認證。
�。�1）企業(yè)面臨的問(wèn)題
目前，公司已經(jīng)有自己的主頁(yè)面，用于介紹公司的主營(yíng)產(chǎn)品、企業(yè)發(fā)展、網(wǎng)上銷(xiāo)售和發(fā)展各類(lèi)代理商。公司有nebula網(wǎng)絡(luò )，但與供應鏈上的供應商、零售網(wǎng)點(diǎn)之間的合作主要通過(guò)電話(huà)、傳真、快遞和E-mail進(jìn)行聯(lián)系。服裝行業(yè)的市場(chǎng)競爭非常激烈，市場(chǎng)需求變化巨大。對服裝產(chǎn)品的款式?jīng)]計、面料選擇以及顏色搭配，都有很高的要求，尤其是季節性很強的產(chǎn)品，面臨著(zhù)嚴峻的挑戰。傳統的個(gè)別定樣、批量生產(chǎn)、廣泛推廣的方式已經(jīng)不能適應市場(chǎng)的需求。要保證各類(lèi)信息的實(shí)時(shí)準確輸送，現已成為所有服裝企業(yè)亟需解決的問(wèn)題。
NT服裝有限公司在全國有近20個(gè)銷(xiāo)售分公司，產(chǎn)品在北方地區大商場(chǎng)幾乎都有專(zhuān)柜，有專(zhuān)賣(mài)店近百家，銷(xiāo)售商家1500多個(gè)，公司的產(chǎn)品季節性很強，隨著(zhù)服裝品種和數量的不斷增加，公司在管理上出現了以下問(wèn)題：
�、僖淮涡源罅坎少徝媪虾推渌o助材料，并進(jìn)行一次性生產(chǎn)和銷(xiāo)售（因為服裝產(chǎn)品有自己獨特的特點(diǎn)）。
�、趲齑媪枯^大，每年約有15%～25%的成品在當季不能售出。
�、酃镜膸齑尜M用占公司總費用的30%左右，庫存占用資金嚴重。
�、芊b銷(xiāo)售過(guò)程中的損壞，不能明確責任人。
�、莞鞯貐^在銷(xiāo)售價(jià)格不同，導致串貨現象突出。
上述這些問(wèn)題，已經(jīng)嚴重地影響了公司生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)和決策。如何運用現代信息技術(shù)為企業(yè)強身健體，用信息技術(shù)支持企業(yè)的決策，已經(jīng)成為企業(yè)全力解決的技改項目。NT服裝有限公司率先在省內服裝業(yè)開(kāi)發(fā)成功一套條碼自動(dòng)識別跟蹤系統，應用條碼技術(shù)對服裝實(shí)行物流跟蹤管理和產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤管理。目前該系統已經(jīng)正式運行在零售、生產(chǎn)線(xiàn)跟蹤、庫存管理和銷(xiāo)售情況反饋等環(huán)節。運行結果表明，系統的設計比較合理，并給企業(yè)帶來(lái)了良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。
�。�2）條碼系統的設計和運作
條碼的技術(shù)包括條形碼的編碼技術(shù)、條形符號設計技術(shù)、快速識別技術(shù)和計算機管理技術(shù)等。條碼技術(shù)具有輸入速度快、信息量大、準確度高、成本低和可靠性高等優(yōu)點(diǎn)，發(fā)展十分迅速。目前國內知名品牌的服裝企業(yè)都在積極運用自動(dòng)識別技術(shù)對企業(yè)的`庫存進(jìn)行跟蹤和管理，實(shí)現及時(shí)銷(xiāo)售信息管理。
�、贄l碼設計原則
為能對每一件服裝自成品檢驗包裝開(kāi)始至服裝的入庫、物流到實(shí)現銷(xiāo)售，有效實(shí)現及時(shí)的物流跟蹤和產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤的信息管理，在條碼設計時(shí)遵循以下原則：
a.標準化的服裝代碼
參照中華人民共和國國家標準GB 129042008《商品代碼》、《服裝鞋帽標準匯編》和《商品條碼管理辦法》規定商品條碼的編碼原則、代碼結構等進(jìn)行服裝代碼的設計。
b.建立特有屬性描述
依據服裝產(chǎn)品短、頻、快的特征在現有的國際標準基礎上進(jìn)行服裝產(chǎn)品的編碼。
c.進(jìn)行商品代碼的惟一性編碼
根據服裝產(chǎn)品的基本特征屬性，實(shí)行一碼一物的編制原則。在對服裝產(chǎn)品編碼的時(shí)，采用數字0～16進(jìn)行編碼。數字1代表產(chǎn)品的加工單位，數字2～5代表產(chǎn)品的貨號，數字6～8代表產(chǎn)品的規格大小，數字9～10代表產(chǎn)品的顏色，數字11～16代表產(chǎn)品的序列號。每件服裝的加工單位、產(chǎn)品顏色、規格大小和產(chǎn)品的序列號等相關(guān)編號內容，使用16位的128條碼表示。
�、诋a(chǎn)品條碼運作流程
a.產(chǎn)品裝箱。在生產(chǎn)車(chē)間加工完成的每一件產(chǎn)品經(jīng)過(guò)檢驗合格后，貼上產(chǎn)品條碼標簽。系統對每件服裝進(jìn)行掃描通后再包裝，并生成能代表本箱服裝數量、貨號、顏色、規格、生產(chǎn)車(chē)間及生產(chǎn)時(shí)間的箱碼。封箱、貼裝箱條碼標簽，打印裝箱單。
b.庫存系統。入庫時(shí)，掃描裝箱條碼并輸入計算機，由計算機處理后可給出本箱服裝可以存放的區位、貨架、貨位等信息，形成入庫信息。出庫時(shí)，掃描裝箱條碼可形成出庫信息。
c.自動(dòng)分貨揀選系統。服裝產(chǎn)品在配送和出貨時(shí)，由物流配送中心的分貨揀選自動(dòng)化系統進(jìn)行自動(dòng)分貨、自動(dòng)揀選產(chǎn)品。自動(dòng)化分貨挑選系統可以快速的處理大量的貨物。在自動(dòng)分貨揀選的過(guò)程中，產(chǎn)品條碼識別技術(shù)起來(lái)巨大的作用。在分揀貨物過(guò)程中：當配送中心收到多個(gè)訂貨配送的請求后，立即將多個(gè)訂貨請求進(jìn)行匯總。按照品種匯總成批后，按批發(fā)出揀貨的條碼標簽。揀貨人員入庫將條碼標簽貼在每件物品上，同時(shí)將該批貨物放置分貨挑揀系統進(jìn)行自動(dòng)分貨。分貨機上的掃描儀對貨物進(jìn)行實(shí)時(shí)掃描，檢測所揀貨物正確與否。此外，掃描儀還識讀條碼上用戶(hù)標記，指令物品在確定的分支分流，到達各用戶(hù)的配送貨位，最終完成整個(gè)分貨揀選作業(yè)。
d.分銷(xiāo)系統。分銷(xiāo)機構收到貨物以后，再次進(jìn)行掃描確認。由分銷(xiāo)機構向商店配送。
e.銷(xiāo)售系統。商店柜臺的條碼掃描儀、POS（銷(xiāo)售點(diǎn)終端）和電腦聯(lián)網(wǎng)，組成了銷(xiāo)售系統。商店對當天銷(xiāo)售的服裝實(shí)行POS機掃描出售，經(jīng)計算機將銷(xiāo)售產(chǎn)品的貨號、顏色、規格進(jìn)行匯總，匯總的結果經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)傳至公司總部數據庫進(jìn)行統計處理。公司決策層結合每天各地區的銷(xiāo)售情況，可分析暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，及時(shí)調整生產(chǎn)計劃，加快庫存周轉，防止庫存積壓。
供應鏈策劃書(shū) 3
(一)采購成本控制
成本下降10%=收入增加100%
由于材料成本占紙箱生產(chǎn)成本的比例往往達到70%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是紙箱包裝企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
通過(guò)加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，能夠使總體采購成本下降7%以上。
1、建立完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
2、建立嚴格的采購制度 (詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià) )
3、建立供應商檔案和準入制度 (對原紙供應商的選擇，要考察生產(chǎn)能力、設備能力以及財務(wù)狀況 )
4、建立材料的標準采購價(jià)格 (財務(wù)部對所重點(diǎn)監控的材料應根據市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價(jià)格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價(jià)格)
5、確實(shí)做好采購計劃 (根據合理庫存量以及合理預測來(lái)編制采購計劃，既要做到保證生產(chǎn)所需，又能夠合理控制采購資金。此時(shí)詳細的耗材、備件使用統計表就是非常重要的工具了。根據每個(gè)月或近期的 使用情況進(jìn)行合理確定。特別是對于原紙的采購提前根據自己企業(yè)的生產(chǎn)預測，作出采購計劃。不僅能夠保證原紙的及時(shí)供應，而且在價(jià)格談判上能夠取得先機 )
(二)降低采購成本
1、通過(guò)付款條款的選擇降低采購成本以現金交易降底原料售價(jià)，但現金需求量大，以目前資金回籠要3個(gè)月來(lái)計算，營(yíng)業(yè)額的3倍資金壓力相當大。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利 率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來(lái)較大的價(jià)格折扣。
2、以購買(mǎi)量來(lái)降底原料售價(jià)，一樣的資金需求量高，庫存壓力大，萬(wàn)一原料價(jià)格在波動(dòng)時(shí)， 輸贏(yíng)比賣(mài)紙板紙箱還厲害，有點(diǎn)像買(mǎi)貨一樣，“壓寶”的風(fēng)險很高。
3、以競爭招標的方式來(lái)牽制供應商
4、向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購 (向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節，降低采購成本，同時(shí)制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會(huì )更好。另外，有條件的幾個(gè)同類(lèi)廠(chǎng)家可結成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個(gè)廠(chǎng)家訂購數量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾)
5、選擇信譽(yù)佳的供應商并與其簽訂長(cháng)期合同 (與誠實(shí)、講信譽(yù)的供應商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期，還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照，特別是與其簽訂長(cháng)期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠 )
6、估算供應商的產(chǎn)品或服務(wù)成本 (與供應商一起尋求降低原材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本 )
7、參加專(zhuān)業(yè)的展覽會(huì )：現代的采購方法需要更多的信息，而且能夠直接見(jiàn)到產(chǎn)品、對產(chǎn)品 質(zhì)量、價(jià)格能夠有可對比性，并且能夠接觸到更多的供應商、了解供應商以及供應商的產(chǎn)品使用情況，到更多的信息。
(三)原紙需求規劃
1、掌握原紙信息流
1)對于紙箱企業(yè)，同一紙種可能有多家供應商。如果對每種不同的紙都一一區分開(kāi)來(lái)，沒(méi)有一個(gè)統一的規劃、不進(jìn)行分等定別，管理起來(lái)非常繁瑣，工作的時(shí)候很容易出錯。為了方便工廠(chǎng)內部信息的傳遞，使倉儲和生產(chǎn)流程易于管理，我們可以根據各紙種的物理指標和化學(xué)指標進(jìn)行工廠(chǎng)內部統一標識，創(chuàng )造自己的代號。
2)對于紙箱主要原材料原紙來(lái)說(shuō)，需要依據各個(gè)紙種的質(zhì)量和等級、收貨時(shí)間，制定本工廠(chǎng)各個(gè)原紙自己的流水編號—-這是進(jìn)行量化管理的基礎，可以規范生產(chǎn)的流程，使企業(yè)出產(chǎn)的紙箱具有可追溯性。
2、合理規劃原紙紙種
1)目前原紙市場(chǎng)上提供的不同質(zhì)量面紙和芯紙有好幾百種，而且每種紙又有不同克重之分。 業(yè)務(wù)做大了，常常要備上很多種材質(zhì)紙種，以應付多規格紙箱的需求。
2)如果只根據需要不停的買(mǎi)紙而沒(méi)有一個(gè)原紙紙種的規劃和政策，往往導致倉庫安全庫存節節上升、呆滯品越來(lái)越多越來(lái)越難處理，原紙倉庫很快就會(huì )飽和;不僅給管理增加不少難度，而且還會(huì )占用企業(yè)大量的資金，不利于企業(yè)資金的周轉。
3)所以要盡量減少原紙紙種，負責原紙進(jìn)貨的采購部和安排生產(chǎn)的制造部要與最了解客戶(hù)需求的銷(xiāo)售部通力合作，對企業(yè)的.市場(chǎng)方向和客戶(hù)類(lèi)別作出必要的規劃，制定出本企業(yè)合理的原紙規格標準，并嚴格執行。
3、需求預測
要了解不同客戶(hù)群體之間細微的差別，而且要衡量不同紙箱產(chǎn)品需求的收益率。
(四)原紙管理
1、安全庫存
和客戶(hù)進(jìn)行及時(shí)的溝通，加強對客戶(hù)的了解和分析，按照客戶(hù)需求的變化以及訂貨至交貨時(shí)間的變化，定期評估安全庫存量，最大限度地加大庫存周轉、削減無(wú)用的庫存，竭力消除
2、供應商管理
1)及時(shí)掌握各大造紙廠(chǎng)的生產(chǎn)排期，規劃好倉庫庫位和到貨安排，并及時(shí)跟催
2)衡量供應商業(yè)績(jì)的有效方法，應該是與客戶(hù)服務(wù)相聯(lián)系，建立一套完整有效的方法體系，包括規范合同、QCD(質(zhì)量、價(jià)格、交期)評分、實(shí)地考察等，盡量和供應商制定統一的業(yè)績(jì)評判標準，以確保大家都在朝同一個(gè)目標努力，保證供貨的及時(shí)準確，以確保庫存隨時(shí)都能滿(mǎn)足不時(shí)之需
3)在與供應商建立更為密切的關(guān)系的同時(shí)，我們也要精減供應商，加快供貨談判的進(jìn)程，廢除多余的采購環(huán)節，提高補貨效率
3、流程化組織結構
公司各部門(mén)都在努力完成自己的目標——倉儲部門(mén)要保證庫存保持最理想的狀態(tài)，制造部門(mén)要確保工廠(chǎng)最高效率的運轉，采購部門(mén)則要想方設法地與供應商談判而壓縮成本。各部門(mén)運轉牽扯到一系列復雜的工作流程，要想保證供應鏈的暢通，公司內部必須有統一的尺度衡量工作業(yè)績(jì)，并保證各部門(mén)間的有效溝通。即便公司上下的尺度一致，各部門(mén)也有可能缺乏有效的溝通，或是不能及時(shí)交換重要的信息，所以工作當中要逐漸形成一套流程化組織結構和訂單式業(yè)務(wù)流程。
(五)原紙物流資金流
一般來(lái)講，紙箱廠(chǎng)都會(huì )面臨客戶(hù)的應收款帳期遠遠長(cháng)于供應商提供的應付款帳期的問(wèn)題。如何從紙箱廠(chǎng)的進(jìn)貨渠道中“擠奶”，充分利用行業(yè)供應商提供的行規服務(wù)來(lái)合理開(kāi)發(fā)余熱呢?
1、當月進(jìn)貨當月消耗
1)要充分利用本行業(yè)的優(yōu)勢。相對很多原料品種來(lái)講，原紙還是可以按月結賒帳的�？梢圆捎迷履┌l(fā)出下月采購計劃，次月第一周大量到貨，而在該月二十日后嚴格控制批量進(jìn)貨的方法來(lái)控制當月月末庫存。
2)從理論上講，盡可能做到“當月進(jìn)貨當月消耗”。原因是月末的庫存意味著(zhù)該庫存沒(méi)有享受到“月結”這個(gè)免費午餐，更可怕的是你付清了貨款，而該批原料還躺在你的倉庫內睡覺(jué)。
2、嚴格制作下月的原料采購計劃
上月實(shí)際消耗量-安全庫存量-上月庫存=本月采購總計劃x70%=第一周到貨訂單，余下的30%(通常也是列入總采購計劃一并發(fā)出訂單)一般在月中旬根據半個(gè)月來(lái)的庫存變化結合已知的本月訂單再通知供應商配貨。
3、方案優(yōu)點(diǎn)
大大提高了供應商對你廠(chǎng)的重視程度，把每月無(wú)規律的采購變成有計劃和相對數量集中的訂單，可能因此而作為同供應商談價(jià)格的砝碼;每月上旬充盈的倉庫令你整個(gè)上半月不慌不忙，游刃有余地面對各種非計劃內的訂單。相對“盲目”的70%不會(huì )給你月末余量帶來(lái)很大的滯留。也同樣不會(huì )影響你的資金周轉期。30%的微調使你在已知紙箱訂單的情況下控制更為精確，月末結余越趨合理。
供應鏈策劃書(shū) 4
一、引言
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)水平的快速發(fā)展，現代化科學(xué)管理手段和思想和手段也在不斷地發(fā)展和變革，越來(lái)越多的企業(yè)為了能夠更好地提升核心競爭力，大量應用供應鏈管理策略。從目前來(lái)看，企業(yè)實(shí)現可持續性發(fā)展的必然選擇是供應鏈管理，供應鏈管理既能夠較好地滿(mǎn)足顧客多樣化的需求，又能夠大幅度降低運營(yíng)成本，而供應鏈管理的核心在于信息流管理和物流管理。當前，我國汽車(chē)消費需求逐年上升，帶動(dòng)了整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，進(jìn)而也拉動(dòng)了汽車(chē)物流行業(yè)的發(fā)展，但傳統的物流管理方法和理論已經(jīng)很難達到供應鏈管理的要求。本文就基于供應鏈的上海通用汽車(chē)整車(chē)分銷(xiāo)物流方案實(shí)施進(jìn)行探討。
二、實(shí)證分析
上海通用從1997年成立至今，整車(chē)物流模式一管奉行的是從生產(chǎn)基地——整車(chē)的配送中心——整車(chē)區域倉儲中心——經(jīng)銷(xiāo)商，這樣的二級分銷(xiāo)體系。隨著(zhù)上海通用汽車(chē)快速發(fā)展，目前的整車(chē)運輸已經(jīng)覆蓋全國各區域，主要包括上海、煙臺、沈陽(yáng)三大生產(chǎn)基地和六個(gè)區域倉儲中心，最后分銷(xiāo)到全國經(jīng)銷(xiāo)商的4S店。目前分別從配送中心采用板車(chē)、火車(chē)和滾動(dòng)的船只三種方式轉運，然后再采用板車(chē)分撥到各個(gè)地區的經(jīng)銷(xiāo)商。
三、方案優(yōu)化
1.優(yōu)化SGM物流成本管理
(1)精益生產(chǎn)及時(shí)供貨
研究表明：物流成本在我國汽車(chē)制造企業(yè)總成本中所占的比例通常為20%以上，甚至有些還要達到30%-40%;與之形成鮮明對比的是，西方發(fā)達國家的大型汽車(chē)制造企業(yè)能夠將物流成本控制在15%以?xún)�。上海通用汽�?chē)有限公司在建廠(chǎng)之處，就明確提出要采用“精益生產(chǎn)”的方式，其使之就是要實(shí)現即時(shí)供貨，讓汽車(chē)的物流方式做到敏捷化、柔性化和交貨期短。從目前來(lái)看，上海通用汽車(chē)有限公司物流敏捷化最為明顯的體現就在于：其新產(chǎn)品下線(xiàn)上市的平均速度通常為1年之內，以便能夠通過(guò)將供貨周期縮短的方式來(lái)實(shí)現物流的高效率、低成本。
(2)循環(huán)取貨、驅除庫存“魔鬼”
上海通用汽車(chē)有限公司目前所有的車(chē)型主要為四種，共有5400多種零部件，除此之外，還在國外有兩大進(jìn)口零部件基地(分別是巴西基地、北美基地)，在國內有180家供應商，那么在這種情況下，上海通用汽車(chē)有限公司采取“循環(huán)取貨、驅除庫存魔鬼”的方式來(lái)降低庫存成本、提高供應鏈效率。第一，讓本地供應商直接生產(chǎn)部分通用的零件，生產(chǎn)完畢之后就按照公司要求的時(shí)間按時(shí)送到生產(chǎn)線(xiàn)即可。第二，上海通用汽車(chē)有限公司還對那些用量很少的零部件采用“牛奶圈”的物流方式，物流配送路線(xiàn)由第三方物流供應商來(lái)獨立設計，每日都從不同的供應商那里取貨，待全部取貨完畢之后，再送到上海通用，這種物流方式直接降低了上海通用汽車(chē)有限公司30%以上的零部件運輸成本。
2.建立SGM供應鏈預警機制追求共贏(yíng)
從目前來(lái)看，上海通用汽車(chē)有限公司的車(chē)型國產(chǎn)化比例已經(jīng)達到了40%～60%，在這種情況下，務(wù)必更要高度重視供應鏈的作用。由于上海通用汽車(chē)有限公司的生產(chǎn)方式為 “柔性化生產(chǎn)”，但這種方式需要供應商保持 “時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，進(jìn)而會(huì )讓其存貨成本大幅度上升。為了對這個(gè)問(wèn)題予以解決，上海通用汽車(chē)有限公司與供應商保持密切的信息溝通，生產(chǎn)計劃的更新滾動(dòng)頻率為7d/次，并且對供應商公開(kāi)生產(chǎn)計劃，以便能夠實(shí)時(shí)調整產(chǎn)能。若供應商在零部件生產(chǎn)、原材料供應等方面出現問(wèn)題，也可實(shí)時(shí)向上海通用汽車(chē)有限公司提供預警，這種信息溝通方式無(wú)疑是雙向的，最終的.目標就是達到共贏(yíng)的目的。
3.優(yōu)化SGM地區分銷(xiāo)中心配送線(xiàn)路
上海通用汽車(chē)有限公司目前所采用的整車(chē)分銷(xiāo)物流配送模式屬于“配送倉儲點(diǎn)—客戶(hù)需求地”的模式，各條線(xiàn)路之間保持著(zhù)相互獨立性。當物流車(chē)輛抵達客戶(hù)需求點(diǎn)，完成了卸貨交接手續之后，就會(huì )立即空車(chē)返回，這樣就存在著(zhù)問(wèn)題：配送效率不高、不能統一調度物流車(chē)輛、返程空載、車(chē)輛調配緊張、裝載量嚴重不足、運送里程大等，進(jìn)而大幅度降低了上海通用汽車(chē)有限公司的盈利水平，由此可見(jiàn)，務(wù)必要合理優(yōu)化配送線(xiàn)路。尋求最佳方案，減少回程空載率。通過(guò)資料查閱得到最小綜合經(jīng)濟費用的最佳運輸路徑，通過(guò)主要銷(xiāo)售區域劃分不同的最佳運輸方案。本方案建立了供應鏈節點(diǎn)上的主要優(yōu)化問(wèn)題，在運輸路線(xiàn)不確定的情況下選擇最佳的運輸組合方式，使得總運費最低的節約里程法模型，并給出了相應的求解方法。該模型的創(chuàng )新點(diǎn)是對于不是處于相鄰階段的城市之間增加虛擬節點(diǎn)，并且把每個(gè)城市擴展為用鐵路、公路、水路三種運輸方式表現的三個(gè)城市，從而可以將其轉化為求解最短路徑的問(wèn)題。
假設配送中心PO向5個(gè)用戶(hù)P1，P2、P3、P4、P5配送貨物，其配送路線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )、配送中心與用戶(hù)的距離以及用戶(hù)之間的距離如下圖與表所示，圖中括號內的數字表示客戶(hù)的需求量(單位：t)，線(xiàn)路上的數字表示兩結點(diǎn)之間的距離，配送中心有3臺2t卡車(chē)和2臺4t兩種車(chē)輛可供使用。
具體算法步驟如下：
第(1)步：作運輸里程表，列出配送中心到用戶(hù)及用戶(hù)間的最短距離。
第(2)步：由運輸里程表、按節約里程公式，求得相應的節約里程數。
第(3)步：將節約里程sij進(jìn)行分類(lèi)，按從大到小順序排列。
第(4)步：確定單獨送貨的配送線(xiàn)路。得初始方案配送距離=39×2=78KM
第(5)步：根據載重量約束與節約里程大小，將各客戶(hù)結點(diǎn)連接起來(lái)，形成二個(gè)配送路線(xiàn)。即A、B兩配送方案。
�、倥渌途�(xiàn)路A：P0-P2-P3-P4-P0運量qA=q2+q3+q4=1.7+0.9+1.4=4t用一輛 4t車(chē)運送，節約距離SA=10+8=18km
�、谂渌途�(xiàn)路B： P0-P5-P1-P0運量qB =q5+q1=2.4+1.5=3.9t<4t車(chē)用一輛4t車(chē)運送，節約距離SB=2km
第(6)步：與初始單獨送貨方案相比，計算總節約里程與節約時(shí)間。
總節約里程：△S=SA+SB=20 km與初始單獨送貨方案相比， 可節約時(shí)間： △ T = △ S /V=20/40=0.5小時(shí)
此外，為了更好地滿(mǎn)足上海通用汽車(chē)有限公司整車(chē)分銷(xiāo)物流的要求，還需要建立完善CKD信息管理系統，使各種信息都要保持連續性、完整性，都要處于連續工作的狀態(tài)。
四、結語(yǔ)
總之，汽車(chē)物流服務(wù)在全球范圍來(lái)看，都屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，預計在未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間內，我國汽車(chē)物流業(yè)務(wù)的需求量會(huì )呈現出穩步上升的趨勢。在這種情況下，更要深入研究基于供應鏈下汽車(chē)整車(chē)分銷(xiāo)物流的實(shí)施方案，具有推廣價(jià)值。
供應鏈策劃書(shū) 5
基于產(chǎn)品和服務(wù)的供應鏈設計步驟可以概括為以下幾個(gè):
(一)分析核心企業(yè)的現狀
本階段的工作主要側重十對核心企業(yè)的供應、需求管理現狀進(jìn)行分析和總結。如果核心企業(yè)已經(jīng)有了自己的供應鏈管理體系，則對現有的供應鏈管理現狀進(jìn)行分析，以便及時(shí)發(fā)現在供應鏈的運作過(guò)程中存在的問(wèn)題，或者說(shuō)哪些方式己出現或可能出現不適應時(shí)間發(fā)展的端倪，同時(shí)挖掘現有供應鏈的優(yōu)勢。本階段的目的不在于供應鏈設計策略中哪些更重要和更合適，而是著(zhù)重于研究供應鏈設計的方向或者設計定位，同時(shí)將可能影響供應鏈設計的各種要素分類(lèi)羅列出來(lái)。
(二)分析市場(chǎng)競爭環(huán)境
通過(guò)對核心企業(yè)現狀分析，了解企業(yè)內部的情況;通過(guò)市場(chǎng)競爭環(huán)境的分析，知道哪些產(chǎn)品的供應鏈需要開(kāi)發(fā)，現在市場(chǎng)需求的產(chǎn)品是什么，有什么特殊的屬性，對已有產(chǎn)品和需求產(chǎn)品的服務(wù)要求是什么;通過(guò)對市場(chǎng)各類(lèi)主體，如用戶(hù)、零售商、生產(chǎn)商和競爭對手的專(zhuān)項調查，了解到產(chǎn)品和服務(wù)的細分市場(chǎng)情況、競爭對手的實(shí)力和市場(chǎng)份額、供應原料的市場(chǎng)行情和供應商的各類(lèi)狀況、零售商的市場(chǎng)拓展能力和服務(wù)水準、行業(yè)發(fā)展的前景，以及諸如宏觀(guān)政策、市場(chǎng)大環(huán)境可能產(chǎn)生的作用和影響等。
(三)明確供應鏈設計目標
基于產(chǎn)品和服務(wù)的供應鏈設計的主要目標在于獲得高品質(zhì)的產(chǎn)品、快速有效的用戶(hù)服務(wù)、低成本的庫存投資、低單位成本的費用投人等幾個(gè)目標之間的平衡，最大限度地避免這幾個(gè)目標之間的沖突。同時(shí)，還需要實(shí)現以下基本目標:進(jìn)人新市場(chǎng);拓展老市場(chǎng);開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;調整老產(chǎn)品;開(kāi)發(fā)分銷(xiāo)渠道;改善售后服務(wù)水平;提高用戶(hù)滿(mǎn)意程度;建立戰略合作伙伴聯(lián)盟;降低成本;降低庫存;提高工作效率:在這些設計目標中，有些目標很大程度上存在沖突，有些目標是主要目標，有些目標是首要目標，這些目標的實(shí)現層級和重要程度隨不同企業(yè)的其體情況而有所區別。
(四)分析供應鏈組成
本階段要對供應鏈上的各類(lèi)資源，如供應商、用戶(hù)、原材料、產(chǎn)品、市場(chǎng)、合作伙伴與競爭對手的作用、使用情況、發(fā)展趨勢等進(jìn)行分析。在這個(gè)過(guò)程中要把握可能對供應鏈設計產(chǎn)生影響的主要因素，同時(shí)對每一類(lèi)因素產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行分析研究，制訂規避風(fēng)險的各種方案，并將這些方案按照所產(chǎn)生作用的大小進(jìn)行排序。
(五)提出供應鏈的設計框架
分析供應鏈的組成，確定供應鏈上主要的業(yè)務(wù)流程和管理流程，描繪出供應鏈物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價(jià)值流的基本流向，提出組成供應鏈的基本框架。在這個(gè)框架中，供應鏈中各組成成員如生產(chǎn)制造商、供應商、運輸商、分銷(xiāo)商、零售商及用戶(hù)的選擇和定位是這個(gè)步驟必須解決的問(wèn)題，另外，組成成員的'選擇標準和評價(jià)指標應該基本上得到完善。
(六)分析評價(jià)供應鏈設計方案的可行性
供應鏈設計框架建立之后，需要對供應鏈設計的技術(shù)可行性、功能可行性、運營(yíng)可行性、管理可行性進(jìn)行分析和評價(jià)。這不僅是供應鏈設計策略的羅列，而且是進(jìn)一步開(kāi)發(fā)供應鏈結構、實(shí)現供應鏈管理的關(guān)鍵的、首要的一步。在供應鏈設計的各種可行性分析的基礎上，結合核心企業(yè)的實(shí)際情況以及對產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展戰略的要求，為開(kāi)發(fā)供應鏈中技術(shù)、方法、工具的選擇提供支持。同時(shí)，這一步還是一個(gè)方案決策的過(guò)程，如果分析認為方案可行，就可繼續進(jìn)行下面的設計工作;如果方案不可行，就需要重新進(jìn)行設計。
(七)調整新的供應鏈
供應鏈的設計方案確定以后，這一階段可以設計產(chǎn)生與以往有所不同的新供應鏈。因此，這里需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題主要有:供應鏈的詳細組成成員，如供應商、設備、作業(yè)流程、分銷(xiāo)中心的選擇與定位、生產(chǎn)運輸計劃與控制等;原材料的供應情況，如供應商、運輸流量、價(jià)格、質(zhì)量、提前期等;生產(chǎn)設計的能力，如需求預測、生產(chǎn)運輸配送、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等;銷(xiāo)售和分銷(xiāo)能力設計，如銷(xiāo)售/分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、運輸、價(jià)格、銷(xiāo)售規則、銷(xiāo)售/分銷(xiāo)管理、服務(wù)等;信息化管理系統軟、硬平臺的設計;物流通道和管理系統的設計等。在供應鏈設計中，需要廣泛地應用許多工具和技術(shù)，如歸納法、流程圖、仿真模擬、管理信息系統等。
(八)檢驗供應鏈
供應鏈設計完成以后，需要對設計好的供應鏈進(jìn)行檢驗。通過(guò)模擬一定的供應鏈運行環(huán)境，借助一些方法、技術(shù)對供應鏈進(jìn)行測試、驗證或試運行。如果模擬測試結果不理想，就返回第五步重新進(jìn)行設計;如果沒(méi)有問(wèn)題，就可以正式實(shí)施。
(九)比較新舊供應健
如果核心企業(yè)存在舊的供應鏈，通過(guò)比較新舊供應鏈的優(yōu)勢與劣勢，結合它們運行的現實(shí)環(huán)境的要求，可以需要暫時(shí)保留舊的供應鏈上某些不科學(xué)或不完善的作業(yè)流程和管理流程，待整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境逐步完善時(shí)再用新供應漣上的規范流程來(lái)取代。同樣，盡管新的供應鏈流程采用科學(xué)規范的管理，但在有些情況下，它們取代過(guò)時(shí)的陳舊的流程仍需要一個(gè)過(guò)程。所以，比較核心企業(yè)的新舊供應鏈，有利于新供應鏈的有效運行。
(十)完成供應鏈設計
供應鏈的出現必然帶來(lái)供應鏈的管理問(wèn)題。不同特征的供應鏈的管理特征、內涵、方法及模式也有所不同。
供應鏈策劃書(shū) 6
“增長(cháng)陷阱”已成為國內外許多企業(yè)面臨的棘手問(wèn)題。表面上看，“增長(cháng)陷阱”是營(yíng)收增長(cháng)問(wèn)題，實(shí)際上是成本控制問(wèn)題。說(shuō)到成本，就不得不提供應鏈。供應鏈作為企業(yè)的三大核心職能之一，是成本控制的重頭戲。本書(shū)從前端防雜，后端減重，中間治亂三個(gè)角度，為企業(yè)解決供應鏈管理過(guò)程中的高成本、高庫存、重資產(chǎn)問(wèn)題，幫助企業(yè)養成好習慣，進(jìn)而成為企業(yè)文化的一部分，從而突破瓶頸，實(shí)現更長(cháng)遠的發(fā)展。
一、本書(shū)是劉寶紅老師的第三本供應鏈管理的書(shū)籍，前兩本也都拜讀了。
這次是從講述重資產(chǎn)企業(yè)如何降低成本，提升供應鏈效率�？赡苁且驗樽髡唛L(cháng)期從事制造型企業(yè)的供應鏈管理，所以里面很多內容市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)設計、生產(chǎn)制造的流程展開(kāi)的，對于通信運營(yíng)商這種重資產(chǎn)的服務(wù)型企業(yè)或許可以借鑒其中的管理思路。
本書(shū)可以歸納總結為以下三句話(huà)：
1、前端防雜，降低需求復雜度；
2、中間控制，降低庫存，提高周轉率；
3、后端減重，降低固定資產(chǎn)比重；
二、前端防雜
需求復雜度的控制，關(guān)系到公司的直接成本和間接成本。最典型的就是庫存的大小和庫存周轉率。
復雜度又可以分為產(chǎn)品復雜度和組織復雜度。
產(chǎn)品復雜度可以從需求的標準化、產(chǎn)品的通用化、模塊化著(zhù)手解決。作者舉了摩托羅拉幾十種不同型號手機電池的例子，從這個(gè)側面反映摩托的衰敗從產(chǎn)品的復雜度就可以看出。
組織復雜度的控制非常不易的，對于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品復雜度好控制，但組織復雜度簡(jiǎn)化則非常難。
組織復雜度、流程復雜度則需要從上而下的頂層設計，就像書(shū)中所說(shuō)的，要么以某個(gè)強勢職能為中心，其它職能服務(wù)于此；要么引入KPI，同時(shí)KPI是綜合的關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是以某個(gè)單一指標為準。
三、中間控制
中間控制降低庫存、提高周轉率的關(guān)鍵是做好需求計劃。
書(shū)中反復強調需求計劃的重要性：需求計劃是控制庫存的關(guān)鍵手段，對于運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，需求計劃可以從投資計劃和市場(chǎng)需求計劃兩方面著(zhù)手。
四、后端減重
減重的關(guān)鍵是降低固定資產(chǎn)占比，減少資產(chǎn)折舊。方法是通過(guò)市場(chǎng)購買(mǎi)服務(wù)、資產(chǎn)租賃等方式來(lái)降低，用一句通俗的話(huà)來(lái)表示就是“造不如買(mǎi)，買(mǎi)不如租”。
其中的實(shí)質(zhì)就是將公司內部管理關(guān)系，轉變?yōu)楣⿷痰耐獠抗芾�。所以減重成敗的關(guān)鍵就是做好供應商關(guān)系管理。
選擇一個(gè)好的供應商只是第一步，重要的'是開(kāi)發(fā)和管理好供應商。移動(dòng)公司已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，首先可以利用行業(yè)地位引導、要求設備供應商提高產(chǎn)品的標準化，不同型號的產(chǎn)品只要配件通用化、模塊化。其次，發(fā)展一批戰略供應商，因為本身公司的需求占據整個(gè)供應行業(yè)的大頭，頻繁的更換供應商，新的供應商滿(mǎn)足需求而擴大產(chǎn)能需要一定時(shí)間，等產(chǎn)能到位合同也基本結束了，將極大的影響供應商的成本，最終這些因素也會(huì )反應至報價(jià)當中。
此外供應商的不穩定，最終會(huì )影響產(chǎn)品交付的時(shí)效和質(zhì)量。同時(shí)短期交易的成本也肯定比長(cháng)期交易高，正所謂一錘子買(mǎi)賣(mài)，不宰白不宰。80、90年代，日本企業(yè)就是靠著(zhù)長(cháng)期供應商帶來(lái)的低成本在歐美攻城略地的。
五、思考
現在很多供應商管理的書(shū)針對的都是制造型企業(yè)，但是對于服務(wù)型企業(yè)的分析不多。
服務(wù)型企業(yè)的客戶(hù)是個(gè)人群體，電信服務(wù)的客戶(hù)是所有使用手機通訊的人群和企業(yè)客戶(hù)。
業(yè)務(wù)的基礎是網(wǎng)絡(luò )建設，成本是一次性的固定投資和日常的維護成本，使用的人數越多、時(shí)間越長(cháng)，成本就越低。
因此首要目標是用戶(hù)數，這個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)公司的目標客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)目標是一致。
但是互聯(lián)網(wǎng)公司的前期投入較小，可以通過(guò)免費的方式迅速擴大用戶(hù)數量，但是電信營(yíng)運商需要投入大量的網(wǎng)絡(luò )建設資金，如何在設備壽命周期內收回成本，并賺取相應的利潤，是其面對的首要現實(shí)問(wèn)題。
這是一個(gè)很好的課題......
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