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潘剛：引領(lǐng)伊利二次創(chuàng )業(yè)
無(wú)論從哪個(gè)角度看，潘剛都擺脫不了他所處時(shí)代的中國特色;而到目前為止，這類(lèi)人的成長(cháng)軌跡如同他們企業(yè)的成長(cháng)一樣：鮮明卻布滿(mǎn)曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現在的問(wèn)題是，他們能把企業(yè)帶到哪里?
這是一個(gè)在中國乳品企業(yè)已經(jīng)做了五年總裁、三年董事長(cháng)、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相，但我們更愿意把他與長(cháng)虹趙勇放到一起：伴隨經(jīng)歷劇烈變革的國有企業(yè)一起成長(cháng)，并從問(wèn)題前任那里接過(guò)教鞭。盡管潘剛說(shuō)“長(cháng)虹的震動(dòng)可能在意料之中，而伊利是忽然一下子被置于死地”，但他們的成長(cháng)經(jīng)歷無(wú)疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說(shuō)是空前絕后的。所以，年輕對于“潘剛們”來(lái)說(shuō)既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是，潘剛對于大型企業(yè)二次創(chuàng )業(yè)問(wèn)題的接套可能更具有風(fēng)向標意義：他不需要像趙勇那樣在一個(gè)漸顯夕陽(yáng)之勢的行業(yè)里困斗，也沒(méi)有像楊元慶那樣通過(guò)國際化來(lái)定位自己的新空間——伊利依然身處一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，這顯然是一個(gè)時(shí)勢造英雄的大好時(shí)機。
假如把現在的中國貿易氣力看作一個(gè)“啞鈴式結構”，那聯(lián)想和長(cháng)虹無(wú)疑是位于兩真個(gè)代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當然位于這個(gè)啞鈴的中間：它還沒(méi)到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時(shí)刻，也迅速完成了對遺留問(wèn)題的清理，換句話(huà)說(shuō)，它似乎已經(jīng)步入并適應了自己的軌道。
“娜拉走后怎么辦?”
這正是潘剛需要回答的。當然，問(wèn)題的答案在于他是怎么做的。
6月22日，國際品牌評估機構“世界品牌實(shí)驗室”公布了“2007年中國500最具價(jià)值品牌”的評選結果。數據顯示，在乳品行業(yè)內，伊利集團的品牌價(jià)值年內大幅增長(cháng)15億元，從去年的152.36億元飚升至167.29億元;第2名蒙牛乳業(yè)的品牌價(jià)值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價(jià)值的差距進(jìn)一步拉大。事實(shí)上，這僅是二者在過(guò)去幾年較量過(guò)程中的一個(gè)最新戰場(chǎng)。
2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運會(huì )乳制品贊助商，自此，奧運帶給伊利的便不僅是商機，更多提升的是企業(yè)的一種“隱性?xún)r(jià)值”。對于這樣的“借力”說(shuō)法，潘剛絕不避諱，“伊利在取得北京奧運會(huì )贊助商資格后，奧運營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)展得一直不錯，對品牌提升和銷(xiāo)售拉動(dòng)都有促進(jìn)�！币晾煞莸� 2006年年報顯示，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為163.39億，較去年同期增長(cháng)34.2%，這樣的增長(cháng)速度在乳品行業(yè)是少見(jiàn)的。作為唯逐一家乳品行業(yè)的奧運贊助商，奧運所蘊涵的能量將隨著(zhù)2008年的鄰近得到更大的開(kāi)釋。
兩年過(guò)后，潘剛已經(jīng)不再避諱那場(chǎng)與蒙牛的“奧運賽”，但毫無(wú)疑問(wèn)，如今潘剛名片上“北京2008奧運會(huì )贊助商”的稱(chēng)謂足以說(shuō)明了那場(chǎng)比賽的勝敗。
從小長(cháng)在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學(xué)習，還要不斷接受道德熏陶，比如說(shuō)“責任”，這是潘剛在采訪(fǎng)過(guò)程中反復提及的一個(gè)詞。他自己也承認，這與父母的言傳身教有關(guān)。一個(gè)細節是，潘剛的祖父很早就喪偶，而后又娶了一位妻子，以便照顧潘剛的父親。但祖父不久就因病去世，留下了潘剛的父親以及一個(gè)“后媽”。后來(lái)這位后媽再次再醮，再后來(lái)又遭遇喪偶。而正是在這位老人孤單無(wú)助時(shí)，已經(jīng)成家立業(yè)的潘剛父親毅然把老人接到自己家里，當作親生母親一樣贍養起來(lái)。這個(gè)故事現在幾乎已經(jīng)成了整個(gè)縣城進(jìn)行家庭教育的最受歡迎的版本。
后來(lái)有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關(guān)鍵時(shí)期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來(lái)的這種勇于承擔責任的秉賦不無(wú)關(guān)系。多少年來(lái)，“愛(ài)廠(chǎng)如家”的中國式企業(yè)文化滲透于大大小小的國營(yíng)企業(yè)，與潘剛精神氣質(zhì)頗為投合的是，他從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入了這種“家庭式”企業(yè)，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現實(shí)可能。事實(shí)上，此時(shí)潘剛所面對的選擇已經(jīng)絕非是“承擔責任”抑或“同流合污”那么簡(jiǎn)單了：作為一個(gè)從小接受全方位“規矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時(shí)刻選擇了“規矩”和“規范”。
“正確地說(shuō)，我們是一家純粹的內資上市企業(yè)，”潘剛說(shuō)平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。
由于在他看來(lái)，無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國有企業(yè)，抑或是其他性質(zhì)的企業(yè)，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領(lǐng)企業(yè)持續成長(cháng)，甚至坐天下的人需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀(guān)盛世”，并且保持“基業(yè)長(cháng)青”，面臨的挑戰更大。
現在的潘剛，也更多地被其外界看作是“二次創(chuàng )業(yè)的英雄”。
2002年，年僅32歲的潘剛擔任伊利集團的總裁，在2004年6月份罷免獨立董事的問(wèn)題上，潘剛堅持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。
這種堅韌的性格顯然更輕易被解讀為“偏執”，但在一個(gè)“只有偏執狂才能成功”的時(shí)代里，潘剛無(wú)疑做了一次明智的選擇�！斑@實(shí)在是潘剛不為外界了解的另一面：任何問(wèn)題，潘剛都要進(jìn)行縝密思考，一旦決策，則會(huì )絕不猶豫地堅持和推動(dòng)�！币晃慌c潘剛共事多年的部下說(shuō)，潘是那種外表溫文爾雅而內心卻非常敏銳堅毅的人。每次開(kāi)會(huì )，哪怕是下屬的長(cháng)篇大論發(fā)言，潘剛還能迅速做出要點(diǎn)總結并給出對策，“思路很清楚�！痹�27歲就已經(jīng)是伊利集團礦泉飲料責任有限公司董事長(cháng)的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠(chǎng)，潘剛為了找到一個(gè)合適的技術(shù)職員，從員工中選拔出一些人，進(jìn)行最后的口感測試。前三種是不同的水，但是第四和第五杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬(wàn)清(現供職伊利奶粉技術(shù)部)嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術(shù)員。不與體制內的“常規”糾纏，而是直奔問(wèn)題的核心，這就是潘剛的個(gè)人風(fēng)格。
2002年，剛接任集團總裁的潘剛卻由于體制的羈絆，失掉了在他今天看來(lái)最重要的一次商機。潘剛一手打造的液態(tài)奶業(yè)務(wù)被以為引導了整個(gè)中國行業(yè)潮流，但2002年到2003年，伊利在液態(tài)奶投資力度上有所放緩，而這個(gè)時(shí)候競爭對手都采取追隨策略，如影相隨，整個(gè)行業(yè)蓬勃發(fā)展，伊利的產(chǎn)品始終供不應求，但是企業(yè)董事會(huì )沒(méi)有繼續投資。
在就任董事長(cháng)之后，潘剛至少在執行層面幾乎沒(méi)有了羈絆，體制性障礙在很多時(shí)候也隨之轉化為體制性保證。但是，廣闊天地是否就注定大有作為?實(shí)際上這是潘剛這一類(lèi)企業(yè)家的命題。
有記者曾當面問(wèn)潘剛：“短短兩年之內讓伊利從崩潰的邊沿走出來(lái)，品牌價(jià)值得到了很大的提升，伊利品牌建設的最大秘密是什么?”
潘剛只告訴了他兩個(gè)字：責任
事實(shí)上，伊利的品牌價(jià)值在近兩年得到了迅猛的提升，從業(yè)績(jì)導向型公司開(kāi)始向責任導向型公司轉變，伊利已經(jīng)悄然完成了從市場(chǎng)領(lǐng)先者到行業(yè)領(lǐng)導者的轉變。
潘剛說(shuō)，伊利的目標是在2010年進(jìn)入世界乳業(yè)20強，這是一個(gè)挑戰。不過(guò)，“只有經(jīng)營(yíng)治理更加規范了一切才能水到渠成……”
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