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企業(yè)難苦創(chuàng )業(yè)故事
企只有扎實(shí)基礎才能再上層樓
小天鵝集團常務(wù)副總裁徐源的開(kāi)場(chǎng)白是：今天您賺了錢(qián)，您把企業(yè)辦成功了很不容易，但您有沒(méi)有想過(guò)別人怎么看您?由于我跟外商打交道比較多，外國人總結說(shuō)，中國人的企業(yè)，一是看>您這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有不良記錄，即偷稅、漏稅的不良記錄;二是看這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有健康的財務(wù);三是看您有沒(méi)有自主知識產(chǎn)權;四是看您這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊;五是看你這個(gè)企業(yè)真正的經(jīng)營(yíng)狀況。因此他一針見(jiàn)血地指出，民企從創(chuàng )業(yè)型向創(chuàng )新型轉變必需制定游戲規則，而缺乏監督管理的企業(yè)必將付出代價(jià)。
如何從創(chuàng )業(yè)型向創(chuàng )新型轉變
廣東的企業(yè)，如何從創(chuàng )業(yè)型向創(chuàng )新型轉變，相信民營(yíng)企業(yè)都會(huì )遇到這個(gè)問(wèn)題，徐源稱(chēng)，今天講《慢魚(yú)吃快魚(yú)》什么意思?就是企業(yè)不怕慢，就怕快。在我們這個(gè)年代我們不缺少財富，我們缺少的是發(fā)現財富的眼光和整合財富的能力。第一是辦企業(yè)，成功很容易，盡管說(shuō)很艱苦，但相對來(lái)看，更難的事情是第二次創(chuàng )業(yè)。因為要內部調整搞管理，這就面臨著(zhù)大量的管理問(wèn)題，內部的基礎工作如果不牢靠，發(fā)展得越快，倒得越快。第二，現在很多的企業(yè)有錢(qián)了，是不是有管理呢?我認為在制度沒(méi)有解決前，制度是根本，在轉制后，大家都在想民營(yíng)問(wèn)題了，所以我認為資本的力量是關(guān)鍵問(wèn)題。從經(jīng)營(yíng)管理走到規范管理，從傳統管理走到科學(xué)管理，從人制走到法制，這樣企業(yè)才能從應用型企業(yè)走向品牌型企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展需制定游戲規則
徐源說(shuō)，我們的企業(yè)怎么能夠長(cháng)盛不衰，到底哪一種理論好，哪一種辦法好，哪一種模式好，可能大家都在想。但是不管怎么樣，我們面臨的問(wèn)題是競爭，千萬(wàn)不要滿(mǎn)足昨天取得的成績(jì)。我覺(jué)得在中國的合資企業(yè)尤其是外國人控股的都很低調，我們跟寶潔搞了10年合作，寶潔每年賺多少錢(qián)?我看從來(lái)就沒(méi)有公布過(guò)。據我所知，寶潔在廣東黃埔每年的利潤有20億，可以說(shuō)中國企業(yè)現在能創(chuàng )造20個(gè)億的銷(xiāo)售收入也非常不容易。因為面臨著(zhù)競爭，我們千萬(wàn)不能自己與自己比，應該橫過(guò)來(lái)比，一比才知道我們的差距太大了。“經(jīng)驗不能推廣，成功不能復制”。因為我們多少年來(lái)都喜歡用推廣經(jīng)驗的辦法―――克隆，實(shí)際上經(jīng)驗是沒(méi)有辦法克隆的，因為經(jīng)驗有兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是表面的操作層，操作層面是根據你所在的企業(yè)，所在的產(chǎn)品，所在的環(huán)境，跟您企業(yè)的文化相關(guān)的，這個(gè)是具體做法，而真正內部的是什么呢?是企業(yè)的理念，只有理念才能推廣，具體做法沒(méi)法推廣，所以很多企業(yè)克隆來(lái)克隆去，永遠克隆不成功。中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展需要解決的問(wèn)題是找職業(yè)經(jīng)理人，找職業(yè)經(jīng)理人非常重要的一點(diǎn)就是要制定游戲規則，如果沒(méi)有游戲規則，最后找了的職業(yè)經(jīng)理人不是“花瓶”就是被“炒魷魚(yú)”。
民企普遍缺乏基本管理
徐源指出，目前江蘇、浙江、山東、廣東都一樣，普遍的是缺乏基本管理，僅僅靠老板的權威控制的局面是無(wú)論如何不能持久的。我想要警示管理的黑洞，競爭對手在干什么，持續靠什么，四句話(huà)：一是以德制權，要有道德品質(zhì)，因為我想美國的“安然事件”沒(méi)有道德。二是以權制權，企業(yè)里面的董事會(huì )是最高權利機關(guān)，他制定權利讓總經(jīng)理去執行，總經(jīng)理是在有效的權利之下進(jìn)行工作。三是以公制權，志高的老總講他有200多個(gè)股東，200多個(gè)股東怎么想到一起?中國人“以一當十”沒(méi)問(wèn)題，但是在座的人有沒(méi)有想過(guò)“以十當一”你有沒(méi)有這個(gè)實(shí)力?把十個(gè)人凝聚在一起太難了。四是以監制權，沒(méi)有監督的管理就是犯罪，企業(yè)家應想一想您的監督管理到位了嗎?我看了很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理大綱，唯獨沒(méi)有監督成本，其實(shí)監督成本是很大的一塊成本。
一達通：企業(yè)成長(cháng)難題，如何熬過(guò)苦日子
深圳市羅湖區鴻昌廣場(chǎng)，500名一達通的員工在數百平方米的辦公室里忙碌著(zhù)。這家外貿服務(wù)商為了適應突然膨脹的員工隊伍，在今年1月份剛剛搬到了這里。眼前的一切讓一達通總經(jīng)理魏強感到欣慰，此前，他只能在離深圳火車(chē)站幾公里遠的地王大廈7樓擁有一間略顯局促的辦公室。
坐在沙發(fā)上的魏強看起來(lái)總是笑瞇瞇的，他有理由感到開(kāi)心，從2011年6億美元的進(jìn)出口額，到2012年的18億美元，一達通已在全國一般貿易出口企業(yè)百強榜中排名第九，而今年，魏強給出的數字是進(jìn)出口額50億美元，凈利潤3億元人民幣。“如今，盈利對于我們而言是水到渠成的事情，根本不需要刻意追求，而在過(guò)去的七八年里，盈利只能說(shuō)遙遙無(wú)期。”往事不堪回首，這個(gè)他一手創(chuàng )辦的企業(yè)，這么多年來(lái)一直都在苦海里熬著(zhù)，而且，差點(diǎn)就沒(méi)命了。
那段可以嗅到死亡氣息的日子發(fā)生在2005至2007年間，也是魏強有生以來(lái)記憶中最難熬的一段時(shí)光。2005年春節，曾經(jīng)一起創(chuàng )辦公司的七個(gè)合伙人相約來(lái)到魏強的辦公室，表示他們要撒手不干了。從2001年創(chuàng )辦一達通起，4年來(lái)他們一直都在虧損，最初出資的1200萬(wàn)眼看就要賠光了，其余合伙人不愿再繼續虧下去，決定離開(kāi)散伙。其時(shí)，魏強只有40%的股份。
魏強覺(jué)得很不好意思。“我并不怪他們，是我許諾他們，三到五年‘革命’就會(huì )成功，跟著(zhù)我做會(huì )有好日子過(guò)。”做外貿大客戶(hù)出身的魏強在創(chuàng )業(yè)之前，已經(jīng)在外貿行業(yè)做了十幾年，他不僅積累了相當豐富的外貿經(jīng)驗，還在個(gè)人財富上斬獲頗豐。已將老婆孩子送到國外，實(shí)現個(gè)人財務(wù)自由的他，在2001年中國加入WTO的時(shí)候坐不住了，決定拋開(kāi)自己已經(jīng)厭倦的大客戶(hù)領(lǐng)域，自己下海大干一場(chǎng)。
魏強決定做外貿服務(wù)，物流、通關(guān)、融資，這些都在他理想的服務(wù)清單上。他自信自己專(zhuān)業(yè)的服務(wù)能力是有價(jià)值的，而加入WTO必將帶來(lái)外貿行業(yè)的爆發(fā)式增長(cháng)，讓一達通能夠從中分一杯羹。外貿行業(yè)確實(shí)迎來(lái)了黃金期，到2007年，中國進(jìn)出口總額為21738億美元，中國對外貿易發(fā)展速度連續6年保持在20%以上，進(jìn)出口總額增長(cháng)4.27倍。
可魏強卻沒(méi)有賺到錢(qián)。彼時(shí)外貿利潤空間大，哪怕進(jìn)出口環(huán)節漏洞百出，也還會(huì )有人買(mǎi)單。簡(jiǎn)單的成本優(yōu)勢已經(jīng)把中國外貿行業(yè)留在了最簡(jiǎn)單初級的形態(tài)，人們對外貿成本并不重視。而且，其時(shí)人民幣兌美元是固定匯率制，金融服務(wù)也簡(jiǎn)單得可憐。
一達通顯得很孤單，需要它的企業(yè)并不多。“那時(shí)候一個(gè)月也就20-30單生意，開(kāi)拓兩三個(gè)客戶(hù)，還都是瞎貓撞到死耗子，走投無(wú)路才會(huì )找我們。”每天的辛苦奔波常常沒(méi)有結果，業(yè)務(wù)額“交白卷”的日子比比皆是。對于合伙人退出，魏強充分理解。公司已幾乎沒(méi)有現金，只剩600萬(wàn)應收賬款，這時(shí)魏強原本可以選擇宣告公司破產(chǎn)，盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)，這樣他還能從公司分到200萬(wàn)元。
但魏的選擇或許出人意料，他又拿出400萬(wàn)現金，將其余人的股份買(mǎi)下，決定繼續做下去，他覺(jué)得這還不算輸。
接下來(lái)兩年，情況并沒(méi)因為魏強的堅持而好轉，虧損還在繼續。2007年，魏強不得不將自己在深圳的房產(chǎn)賣(mài)出去，那是在房?jì)r(jià)全國性暴漲的前夜，魏強將自己在深圳華僑城120萬(wàn)買(mǎi)入的房子以125萬(wàn)賣(mài)出，拿錢(qián)繼續填補虧空。這時(shí)海外電話(huà)打來(lái)，妻子擔心他壓力太大，勸說(shuō)他放棄國內業(yè)務(wù)，全身而退后出國，與家人一起生活。“我告訴妻子，如果這筆錢(qián)花光了一達通還無(wú)起色，我就聽(tīng)她的放棄了，畢竟我也沒(méi)本錢(qián)再繼續折騰了。”
需要魏強做抉擇的時(shí)刻到了。到底要不要放棄?這個(gè)困惑煎熬著(zhù)魏強的大腦。他自認為還算理智，也覺(jué)得創(chuàng )業(yè)不應該去搏命，砸鍋賣(mài)鐵不是自己的風(fēng)格。而且作為一個(gè)男人，無(wú)論自己生活多辛苦，他都沒(méi)有想過(guò)要擠占家庭的生活花銷(xiāo)。
但魏強也十分固執，那時(shí)他看不到好轉的跡象，卻還是要堅持。理由之一是有些路徑依賴(lài)。“我有些騎虎難下，這輩子都在做外貿，不做這個(gè)，我可以做什么?我不甘心，一定要再努力一下。”
他認為如果只把眼睛都盯在(事情的)表面，可能活不了那么多年。但是向內看，去關(guān)注流程對不對，游戲規則合理不合理，什么環(huán)節沒(méi)搞定，看到的全都是自己要做到的事情。
2008年金融危機爆發(fā)，卻給一達通打翻身仗創(chuàng )造了很好的機遇。由于外部需求降低，外貿開(kāi)始變得艱難，資金也很緊張。此時(shí)一達通金融服務(wù)開(kāi)始發(fā)揮作用，它將中小企業(yè)融資需求打包，按照需求總額與中國銀行對接，成為銀行大客戶(hù)，享受優(yōu)惠融資服務(wù)和外匯服務(wù)。而越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始委托一達通進(jìn)行物流、通關(guān)以及金融服務(wù)，以節省外貿成本，爭取原本就微薄的利潤空間。例如，有的客戶(hù)出口退稅只有70元，如果沒(méi)有一達通這樣的服務(wù)機構，誰(shuí)會(huì )去費事要這點(diǎn)錢(qián)?
多年積累終于等到了機會(huì )。這有點(diǎn)像滾雪球，當聚集在一達通的企業(yè)越來(lái)越多，產(chǎn)生的需求就越來(lái)越大，一達通與銀行、物流公司等機構議價(jià)能力越強，客戶(hù)享受到的服務(wù)就越廉價(jià)，一達通則賺取服務(wù)提供商與客戶(hù)之間的價(jià)差。
2010年阿里巴巴的投資更是給一達通插上了翅膀，阿里巴巴B2B平臺上的客戶(hù)都有外貿服務(wù)的潛在需求，這給一達通提供了最好的客戶(hù)資源。如今，一達通已有11000個(gè)客戶(hù)，其中70%來(lái)源于阿里巴巴。一達通將阿里巴巴的交易撮合功能進(jìn)行延伸，加入流程服務(wù)，讓外貿交易更簡(jiǎn)單可行。
如今平均每天300單交易，超過(guò)千萬(wàn)美元的融資需求，使一達通獲得了銀行的重視，如今在一達通辦公室里就有中國銀行進(jìn)駐，由專(zhuān)人負責與銀行對接。與此同時(shí)，一達通系統還與中國銀行實(shí)現了無(wú)縫對接，當需求批量提交之后，中國銀行會(huì )默認批準，早上10點(diǎn)提交，當天下午4點(diǎn)半就能獲得批貸，中國銀行也不再對貸款申請進(jìn)行審核，而是采取事后抽調樣本進(jìn)行檢查的方式，一旦有壞賬，會(huì )由一達通承擔。
通過(guò)一達通平臺，中小企業(yè)能與大機構合作，最初，時(shí)任中國銀行董事長(cháng)的肖鋼曾專(zhuān)程去一達通參觀(guān)，并笑言那里是他去過(guò)的最小辦公室，而如今，中國銀行也已有人在一達通的辦公室里辦公了。
外貿生意開(kāi)始變得越來(lái)越有門(mén)檻，人力成本提升，原材料上漲，以及匯率大幅波動(dòng)讓一些中小企業(yè)開(kāi)始望而卻步。魏強迅速抓住機會(huì )，就在今年5月底，一達通宣布推出匯率鎖定服務(wù)，用銀行外匯保值服務(wù)規避了外貿中因匯率波動(dòng)而面臨的虧損風(fēng)險。
下一步，魏強希望能將一達通實(shí)現全球化，讓國外客戶(hù)也更多選擇這個(gè)平臺進(jìn)行交易。相對于四萬(wàn)億的進(jìn)出口總額，我們的天花板還很遙遠。”魏強已開(kāi)始下一場(chǎng)“熬戰”了。
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