- 紅孩子品牌創(chuàng )始人徐沛欣的創(chuàng )業(yè)故事 推薦度：
- 相關(guān)推薦
紅孩子徐沛欣創(chuàng )業(yè)故事
“有一點(diǎn)興奮，沒(méi)有沮喪，也沒(méi)有失落，挺平和的”，在被蘇寧宣布收購兩日后，紅孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受獨家專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)如是說(shuō)。
身著(zhù)筆挺的西裝，襯衣隨意解開(kāi)上面的兩粒紐扣，反應出徐沛欣既職業(yè)又非常放松的一面。
媒體成收購中介
9月25日下午，蘇寧召開(kāi)發(fā)布會(huì )，宣布6600萬(wàn)美元收購紅孩子，公布了這個(gè)在業(yè)內早已不是“新聞”的新聞。之所以這樣說(shuō)，是因為早在7月初，坊間就開(kāi)始傳聞蘇寧和紅孩子的收購案，相關(guān)新聞也時(shí)不時(shí)的見(jiàn)至報端。
然而就是這起在業(yè)界傳了超過(guò)兩個(gè)月的收購案，在徐沛欣看來(lái)，媒體卻是起到了無(wú)心插柳柳成蔭的中介作用。
彼時(shí)，蘇寧易購正在籌建開(kāi)放平臺與紅孩子接洽入駐，由于蘇寧易購開(kāi)放平臺招商不能體現紅孩子品牌，在雙方IT團隊進(jìn)行一段時(shí)間接觸后合作宣布告吹。
徐沛欣介紹稱(chēng)，正是媒體的收購傳聞讓他重新思考，如果不能和蘇寧易購進(jìn)行產(chǎn)品合作，是不是可以進(jìn)行股權方面的合作，隨后的接觸于是水到渠成。
相同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、同樣的SAP系統、都認為電商的本質(zhì)是零售，最終促成兩個(gè)月的時(shí)間走完并購流程。
活下來(lái)就好
復盤(pán)紅孩子過(guò)去八年成長(cháng)路，不禁令人惋惜。紅孩子以母嬰用品的目錄郵購和在線(xiàn)訂購起家，在業(yè)內首家受VC垂青，也是第一家自建物流的電商企業(yè)。在其發(fā)展的巔峰時(shí)期，紅孩子的銷(xiāo)售額甚至超過(guò)當當與卓越亞馬遜之和。
但是，這家曾被視為行業(yè)標桿的企業(yè)在電子商務(wù)處于井噴期的幾年，業(yè)績(jì)卻經(jīng)歷了零增長(cháng)，猶如高速疾馳的列車(chē)被瞬間急剎。
從對外披露的數據來(lái)看，2009年時(shí)業(yè)績(jì)達到20億元，2010年反而下滑至15億元，2011年也是15億元，而同期京東商城等電商則是經(jīng)歷年超200%的高速成長(cháng)。
對于業(yè)績(jì)上的不盡如人意，投資人出身的徐沛欣稱(chēng)更在意公司是不是可以活下來(lái)，活下來(lái)還能做到10個(gè)億規模就是好，他認為，在公司幾個(gè)重要階段分別采取的目錄銷(xiāo)售逐步電商化、品類(lèi)擴張、公司職業(yè)化、上線(xiàn)SAP系統等措施，都是在正確的時(shí)間做了正確的事。
即使當被問(wèn)及過(guò)去的決策是否有經(jīng)驗和教訓時(shí)，徐沛欣堅稱(chēng)唯一的遺憾就是公司職業(yè)經(jīng)理人化來(lái)的晚了，公司的培訓體系建立晚了，這樣的話(huà)會(huì )有更多的人，不會(huì )因為紅孩子發(fā)展掉隊，也會(huì )讓紅孩子在那兩年職業(yè)化競爭中更加高效。
開(kāi)著(zhù)飛機修飛機蘇寧不傻
從策略看，2010-2011紅孩子經(jīng)歷了轉型陣痛，上線(xiàn)SAP系統、目錄銷(xiāo)售正式轉向互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售、砍掉自有物流、公司職業(yè)化策略分別實(shí)施，這兩年也被徐沛欣描述成開(kāi)著(zhù)飛機修飛機。
在面對紅孩子這架飛機隨時(shí)可能墜毀的巨大壓力下堅持轉型，從供應商到顧客、包含組織結構、人才引進(jìn)、運營(yíng)邏輯的整體轉型，徐沛欣如今仍慶幸當初的決定，“如果說(shuō)紅孩子不該砍目錄銷(xiāo)售，現在恐怕已經(jīng)不存在了�！�
從數據來(lái)看，2010年前互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售一年不足1個(gè)億，2010年正式轉型后，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)每年保持300%的增速，互聯(lián)網(wǎng)漲一塊目錄上砍一塊，兩年時(shí)間從目錄完全轉向互聯(lián)網(wǎng)，1個(gè)億做到10個(gè)億。截至2012年6月，紅孩子互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售占全國銷(xiāo)售總量的近80%。
這樣的成長(cháng)不可謂不快速，但整體業(yè)績(jì)下滑卻是事實(shí)，有評論稱(chēng)，紅孩子正在走向沒(méi)落最終導致無(wú)奈出售，徐沛欣對此完全否認。
“蘇寧是全國最大的零售公司，他能收購說(shuō)明了你的價(jià)值。蘇寧不是傻子，紅孩子沒(méi)有這個(gè)內功沒(méi)有這個(gè)團隊，沒(méi)有這么好的口碑，沒(méi)有這么好的黏性，蘇寧會(huì )收購你?你拿一個(gè)公司給蘇寧說(shuō)一百萬(wàn)給你，一百萬(wàn)也是包袱，不要錢(qián)送他都不一定要�！�
只是階段性任務(wù)
送別了紅孩子，作為創(chuàng )始人之一的徐沛欣顯得比較平靜，他反復向新浪科技強調這是紅孩子及其員工現今最好的選擇，自己也算是完成了一項階段性的任務(wù)。
“因為蘇寧無(wú)論企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)理念包括互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務(wù)還是比較透明，雙方都是SAP系統，他們是在傳統地域上SAP，我們是電子商務(wù)地域上的SAP�！�
除了在軟件和經(jīng)營(yíng)理念上比較契合，蘇寧還能為紅孩子的軟肋提供支持�！拔覀冏畲蟮钠款i問(wèn)題就是貨源和物流的問(wèn)題，恰巧蘇寧這是最強的東西�！彼f(shuō)。
談及個(gè)人未來(lái)，徐沛欣沉默片刻，表示在一段時(shí)間內會(huì )作為紅孩子的顧問(wèn)，未來(lái)還是會(huì )回歸老本行，做投資，主要關(guān)注：傳媒、零售和醫療三個(gè)方向。(何東)
以下為徐沛欣內容口述整理，部分有刪減：
紅孩子是電商一面旗幟
實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，那天新聞發(fā)布會(huì )之后我問(wèn)自己，我應該有點(diǎn)感受，興奮，一個(gè)deal完成了應該非常興奮，或者說(shuō)沮喪。假如有點(diǎn)沮喪也沒(méi)有�；蛘哒f(shuō)失落，以前你做的公司給它賣(mài)掉，會(huì )有失落這種心理，也沒(méi)有。實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)一點(diǎn)不是媒體預案，這話(huà)昨天晚上我還說(shuō)，我說(shuō)沒(méi)什么。
如果一個(gè)企業(yè)，中國人的一些想法，說(shuō)一個(gè)企業(yè)我做的永遠是我的，像我們家一個(gè)院子圍上圍墻永遠是我的，西方的企業(yè)圍墻的院子是沒(méi)有的，做中國的企業(yè)，我這一點(diǎn)不是講大話(huà)，四年前我就講過(guò)，一個(gè)企業(yè)的成功不單是它的規模、經(jīng)營(yíng)、利潤，還有看看它有沒(méi)有促進(jìn)這個(gè)行業(yè)，對這個(gè)行業(yè)乃至對于社會(huì )有所貢獻，今天我想紅孩子企業(yè)做到了。
還有一點(diǎn)這個(gè)企業(yè)是不是能傳承?傳承的方式并不是在你手下才能傳承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，這些企業(yè)做大一定是社會(huì )的，甚至最早是員工的、股東的，社會(huì )的。這些條件我覺(jué)得，不管外界怎么說(shuō)，我自身還是覺(jué)得它是對于紅孩子過(guò)去八年來(lái)一個(gè)肯定，公司有價(jià)值，團隊有價(jià)值，客戶(hù)有價(jià)值。
有一個(gè)細節挺讓我感動(dòng)，當時(shí)我們在那個(gè)會(huì )場(chǎng)上宣布之后，有個(gè)人發(fā)了一條微博，說(shuō)紅孩子賣(mài)了我們家哪兒買(mǎi)奶粉去?第一，說(shuō)明他對紅孩子的期待、信任和熱愛(ài)。我在那正好講話(huà)還講，我說(shuō)紅孩子本身是一面旗幟，是顧客對他的信賴(lài)。
另外一種說(shuō)，中國大多數老百姓認為，賣(mài)掉就是不在，而恰恰我希望賣(mài)掉之后它是更大的發(fā)展。包括當時(shí)卓越賣(mài)亞馬遜，賣(mài)時(shí)才1個(gè)多億現在30個(gè)億。員工以前這樣的平臺，你給他更大的機會(huì )，能成就更大的事業(yè)對他們也是好處。無(wú)論從公司的發(fā)展，品牌的延續和員工的發(fā)展，我都覺(jué)得很欣慰。沒(méi)什么，我覺(jué)得失落沒(méi)有，我也沒(méi)那么大興奮，起碼這個(gè)事開(kāi)始談到現在看，還是比較合作非常愉快的，還是比較平穩，沒(méi)有中間那么大跌宕起伏困難不困難，沒(méi)有那么大起伏。
昨天我們每月的周一升旗，這絲旗我弄來(lái)簽上字就交旗，交給蘇寧的任總，紅孩子本身在電商中就是一面旗幟。第二這個(gè)旗，八年來(lái)我們員工都在上面，每次都高喊誓言向國旗宣誓，所以這個(gè)旗里有很多承諾。第三，這個(gè)旗也有很多期許，有大家的夢(mèng)想。我們很多員工還是挺感動(dòng)的，我覺(jué)得還挺平和。我覺(jué)得紅孩子這一時(shí)刻跟蘇寧結合，是最好的選擇。我也完成了階段性的任務(wù)。
兩個(gè)月時(shí)間的并購
最早蘇寧易購在做開(kāi)放平臺的時(shí)候找紅孩子來(lái)做。雙方一接觸，包括IT人員團隊人員接觸，因為我們都是SAP，包括公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，對于電商的認同，我們統統都認為電商一定是零售，電商不是IT，IT只是工具。這些都有非常強的契合，后來(lái)這事放下了，為什么呢?因為蘇寧說(shuō)，你在我這賣(mài)不能有紅孩子品牌，就放下了。但是底下團隊接觸易購和我們團隊接觸非常愉快，不能說(shuō)我上了易購我把紅孩子品牌扔了那就不行。
恰恰媒體起到了非常關(guān)鍵的中介作用，在說(shuō)他們是不是要進(jìn)行并購，蘇寧的戰略并購。恰恰提醒我們，如果我們這樣不能合作，就股權合作吧。這一下倒很快。7月份開(kāi)始接觸，周二宣布前的那個(gè)周五(21號)我們合同沒(méi)談完。
紅孩子是一個(gè)純外商獨資的公司，2006年獲得批文，當時(shí)國內只有三家類(lèi)似結構，我們是001號批文。我們不是VIE架構，如果是VIE公司太簡(jiǎn)單了，直接把股都直接賣(mài)了行了。從資本的角度退出比上市更簡(jiǎn)單。
蘇寧無(wú)論企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)理念和我們互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務(wù)還是比較透明SAP，雙方他們也是SAP，他們是在傳統地域上SAP，我們在電子商務(wù)地域上SAP。我們上SAP原來(lái)去蘇寧學(xué)習，我們兩家還是挺有緣的。
我們最大的瓶頸問(wèn)題就是貨源和物流的問(wèn)題，恰巧蘇寧這是最強的東西�；A的東西比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)理念系統對接，以零售為本質(zhì)的管理方式，我們現在還不太同意另外一些IT公司非常發(fā)散的管理，我們更相信零售公司KPI、考核、目標，每天看數據，營(yíng)運管理、數據管理，我們還是很少有像Google這樣，不是這種文化。
這種結構我更能看到，團隊在未來(lái)的發(fā)展空間，我們很多人都處于零售，我們一直招人都處于零售，他們更有一種期待一種力量，說(shuō)我要干更大的事做更大的夢(mèng)想，實(shí)現自己更大的價(jià)值，而蘇寧恰恰提供這種平臺。我覺(jué)得這個(gè)機會(huì )，現在互聯(lián)網(wǎng)的機會(huì )，我說(shuō)紅孩子跟蘇寧這個(gè)deal在中國電子商務(wù)史上一定是一個(gè)里程碑，如果大家問(wèn)我說(shuō)，是不是你把公司賣(mài)了有人罵你。我覺(jué)得恰恰不是這樣，這個(gè)公司能夠以一個(gè)價(jià)格賣(mài)給中國最大的零售企業(yè)最大的名企業(yè)，更說(shuō)明以前我們所做的事是對的。
公司這些年來(lái)一共從NEA、北極光創(chuàng )投和KPCB獲得8000萬(wàn)美元融資，網(wǎng)上傳聞的1.2億美元還包含部分借債。6600萬(wàn)美元按照股權分配，我們前面三個(gè)創(chuàng )始人都有套現一些，比例都同樣的比例。我們給團隊留了大概10%。
我的那份這次拿出來(lái)也給了團隊，基本沒(méi)有獲利。
八年轉折點(diǎn)
紅孩子重大決策有幾項，第一個(gè)04年時(shí)我們開(kāi)頭要做的就是電商，為什么做電商?04 年亞馬遜是股價(jià)最低的時(shí)候，而我們認為互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì )來(lái)，我們希望早做，但是當時(shí)的中國電商，整個(gè)電商銷(xiāo)售額才五千多萬(wàn)全國交易額，還沒(méi)有B2C這些東西。當時(shí)我們建了一網(wǎng)站兩個(gè)人管沒(méi)什么銷(xiāo)售，一天一百多單。
而恰恰我們當時(shí)做目錄，無(wú)店鋪的目錄，一邊做目錄一邊做網(wǎng)站這里有幾個(gè)決策，第一是06年的融資，是我們當時(shí)做的第一個(gè)項目，我們是頭一個(gè)獲取融資的在這個(gè)行業(yè)里。假如說(shuō)今天人在互聯(lián)網(wǎng)評論說(shuō)，不應該06年到08年之間擴張，他沒(méi)做過(guò)企業(yè)不知道我為什么擴張。
06年時(shí)，我們供應商不賣(mài)了，因為我們是新渠道無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)，貨都不給你，我們最慘的時(shí)候貨沒(méi)了，我們從超市買(mǎi)完了送給顧客，賠錢(qián)，沒(méi)貨，可是顧客已經(jīng)下完訂單了，這是什么狀態(tài)?如果想接著(zhù)做生意你先得拿著(zhù)貨，拿著(zhù)貨兩點(diǎn)，第一你要有量，沒(méi)量就沒(méi)貨，供應商不理你，不給你貨。第二如果你要有量拿著(zhù)貨，還要符合供應商規則。你如果不是建地域形式的，供應商的批發(fā)是地域性的，是區域性的批發(fā)商。所以你不擴張地區分公司，就意味著(zhù)你一定要串貨，你能把上海的貨拿到北京來(lái)賣(mài)嗎?你能把北京的貨拿到東北來(lái)賣(mài)嗎?都不能。要賣(mài)，不但不給你貨還掐你貨，所以你要配合供應商，讓他盡量給你貨。
今天我們可以說(shuō)，我們可以撤，因為我們已經(jīng)跟廠(chǎng)商達到對接，供應鏈是到這個(gè)端了，我們貨入各倉都可以了，我保證各區域賣(mài)從你各區域進(jìn)貨，甚至廠(chǎng)商直接給你供貨，以前有嗎?沒(méi)有。如果不做擴張誰(shuí)給我貨?所以網(wǎng)上人說(shuō)，你不要做擴張，你要做一個(gè)地方，你懂什么呀，你都不知道供應商是什么。沒(méi)有一個(gè)地方企業(yè)說(shuō)，他不應該擴張。今天沃爾瑪、家樂(lè )福進(jìn)中國市場(chǎng)，在北京也得找北京供貨商，只有到了那個(gè)規模，才可能給你貨。
第二點(diǎn)物流。06年的時(shí)候紅孩子第一個(gè)做物流，不是我要做物流，有兩點(diǎn)，我收款速度回款速度，我賣(mài)你貨我要找供應商，物流是25天給我錢(qián)，我進(jìn)貨三天就得給供應商錢(qián)，甚至提前給人家錢(qián)，現金流倒置你怎么活，你沒(méi)法活。所以我必須得在供應商之前拿到錢(qián)，最快的方法是我送貨我收錢(qián)。
并不是我愿意干物流，當時(shí)沒(méi)有規�；奈锪鞴�，今天有中通、圓通(微博)、申通 (微博)，可以?xún)商旖o你錢(qián)，以前有嗎?甚至今天有買(mǎi)斷你貨的，說(shuō)貨拿走了，先交一百萬(wàn)定金，拿走貨然后多退少補再結帳，過(guò)去有嗎?沒(méi)有。所以如果沒(méi)有06 年到08年的擴張，紅孩子不可能進(jìn)入這個(gè)供應鏈系統。如果沒(méi)有這個(gè)供應鏈系統，活不到今天。
更別說(shuō)今天這么多電商，紅孩子依然屹立不倒為什么，因為我們符合供應商的游戲規則，我們有供應商給后臺返點(diǎn)，而這些東西并不像現在其它電商，不點(diǎn)名那種，我拿前臺毛利串貨，把毛利砸低了。你為什么虧錢(qián)，因為你后臺沒(méi)返點(diǎn)，紅孩子當時(shí)比的是后臺毛利，這是我們屹立不倒的真正原因。
08年開(kāi)始，我們開(kāi)是做職業(yè)化，為什么做職業(yè)化?有人說(shuō)，包括說(shuō)紅孩子職業(yè)化太早了，早到?jīng)]有創(chuàng )業(yè)基因。瞎說(shuō)，今天我們開(kāi)始看銷(xiāo)售的時(shí)候，如何進(jìn)貨，選品、定價(jià)、陳列、促銷(xiāo)，你來(lái)告訴我如何定價(jià)，這價(jià)是怎么定的，過(guò)去目錄今天是互聯(lián)網(wǎng)，這四個(gè)環(huán)節，一幫人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。
我給你舉個(gè)例子，為什么上SAP。當我們做審計的時(shí)候，我甚至審計審不清楚我的進(jìn)價(jià)，所以今天如果沒(méi)上系統的公司，跟你說(shuō)一個(gè)毛利，跟你說(shuō)一個(gè)銷(xiāo)售額，你不要信他沒(méi)有用。系統都不對，說(shuō)我賣(mài)多少賣(mài)多少我掙多少錢(qián)，沒(méi)有，絕對是假的，這數都是不對的，零售是動(dòng)態(tài)的。
這是真正還原事件本質(zhì)。所以如果沒(méi)有職業(yè)化如果我們不堅信，今天互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)是零售，電子商務(wù)首先是商務(wù)其次是電子，紅孩子08年時(shí)認為它一直是零售，IT是社會(huì )工具。如果你承認它是零售，你這公司沒(méi)有零售人才，你為什么不引進(jìn)人才。率先實(shí)行職業(yè)化，如果沒(méi)有職業(yè)化，就不可能進(jìn)行制度化。
今天還有人說(shuō)紅孩子當時(shí)不應該砍目錄銷(xiāo)售，我們會(huì )說(shuō)如果按照那個(gè)人說(shuō)的，今天的紅孩子已經(jīng)沒(méi)了，咱也用不著(zhù)在這談話(huà)，也沒(méi)有蘇寧這個(gè)事，目錄行當都沒(méi)了，我們兩年的轉型經(jīng)歷的痛苦，組織結構的轉型，運營(yíng)邏輯的轉型，我們現在上多少互聯(lián)網(wǎng)砍多少目錄，上多少互聯(lián)網(wǎng)砍多少目錄。有人還說(shuō)紅孩子的業(yè)績(jì)一直往下掉，說(shuō)這你看什么叫衰退，以前目錄上多少，我現在轉到互聯(lián)網(wǎng)又上多少，這是在我開(kāi)著(zhù)飛機修飛機。上目錄，互聯(lián)網(wǎng)漲一塊目錄砍一塊，我要保持十個(gè)億水準，從目錄全部轉向互聯(lián)網(wǎng)，還有供應商還有顧客，還有組織結構轉移，還有人才引進(jìn)，以前做目錄營(yíng)銷(xiāo)現在做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
2010年正式開(kāi)始轉型，這兩年我們每年互聯(lián)網(wǎng)保持300%增速，以前互聯(lián)網(wǎng)只占我們銷(xiāo)售不到一個(gè)億，現在互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售額占我10個(gè)億。你再找一個(gè)公司，兩年你從一個(gè)億干到十個(gè)億，再有今天大伙說(shuō)這樣那樣，中國互聯(lián)網(wǎng)公司有幾個(gè)過(guò)十個(gè)億的，真正超十個(gè)億的，二十個(gè)億，今天能看到多少，拿出來(lái)看看。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司上百萬(wàn)個(gè)，有幾個(gè)活著(zhù)的第一個(gè)，有幾個(gè)還能活著(zhù)干到十個(gè)億的，今天競爭這么激烈，紅孩子沒(méi)有倒過(guò)，紅孩子是一個(gè)什么樣公司，這個(gè)公司的員工不值得尊重?
有人說(shuō)我們轉型轉晚了，又有人說(shuō)我們目錄減太快，2010-2012年我們叫戰略轉型，要從目錄向互聯(lián)網(wǎng)轉型，但提前肯定要做出來(lái)。08年的時(shí)候我們專(zhuān)門(mén)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)團隊在旁邊樓里，給他充分的創(chuàng )業(yè)文化，不約束只鼓勵開(kāi)始干，我們來(lái)體驗互聯(lián)網(wǎng)是什么樣，營(yíng)銷(xiāo)是什么樣，看互聯(lián)網(wǎng)IT系統怎么跟我們以前的對接，這不是一個(gè)輕易的決策，從08年開(kāi)始已經(jīng)往上弄了。
做兩年之后，我們SAP系統上線(xiàn)之后，管理流程上線(xiàn)之后，我們就后臺沖突了，才決定開(kāi)始做這個(gè)轉型，所以有人說(shuō)我們轉的晚了，這不是轉晚，08年就轉，你怎么知道是轉晚了，，如果2010年我們不砍目錄今天這個(gè)公司都沒(méi)了，不光我們社會(huì )還有目錄嗎，干目錄的企業(yè)還有嗎?目錄它有它的特征它有它的時(shí)代性，一本目錄兩個(gè)月，這兩個(gè)月現在老百姓每天價(jià)格都在變，每天產(chǎn)品都在變。今天目錄世界范圍內，你看目錄存在都是單品是你的，高毛利、有區別性，獨特性的產(chǎn)品在做目錄。
在轉折點(diǎn)中最大的遺憾是培訓太晚了，職業(yè)化競爭還是晚了，08年的時(shí)候，不只上職業(yè)化，同時(shí)還上培訓化這個(gè)企業(yè)會(huì )比現在還要好，人才出的還要多。因為光有職業(yè)化沒(méi)有培訓的時(shí)候，讓職業(yè)化團隊跟原來(lái)團隊企業(yè)文化之間差異非常大。如果這樣的話(huà)會(huì )有更多的人，不會(huì )因為紅孩子發(fā)展掉隊，也會(huì )讓紅孩子在那兩年職業(yè)化競爭中更加高效。
我每天起來(lái)，都會(huì )為離職的員工鼓掌，他們?yōu)榧t孩子做過(guò)貢獻，不管是企業(yè)發(fā)展把他淘汰了，還是他發(fā)展需要到另外一個(gè)空間去，我們都應該為他鼓掌。今天互聯(lián)網(wǎng)里面人最多的，每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都有紅孩子的人，紅孩子是學(xué)校，我們有學(xué)校培養。紅孩子是不是像別人那么沖動(dòng)，國美以前罵紅孩子的人簡(jiǎn)單soeasy，拿工資單到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我們只要給的工資不比任何一個(gè)低，我們也不會(huì )瘋狂到給雙倍工資。我們的一個(gè)搞廣告的經(jīng)理，在別的網(wǎng)站都能是采購總監。
回應內部斗爭
很多人在網(wǎng)上講，我們前期創(chuàng )始人的離職，有說(shuō)內部斗爭，有說(shuō)經(jīng)營(yíng)理念。他們兩口子一個(gè)管采購一個(gè)管銷(xiāo)售，你認為這合理嗎?公司小時(shí)行，大了說(shuō)不行得分開(kāi)，只能管一個(gè)，那他們就說(shuō)我們得走，他們倆一塊走這是選擇。
如果你坐在這個(gè)位置上，你為了更多人利益，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)沒(méi)有落地可吃的東西，你想如果你的老板是兩口子，這時(shí)候你該怎么辦。還原事情本質(zhì)就是這樣，挺簡(jiǎn)單的，有人還說(shuō)政治斗爭，公司哪有政治。今天你到我們那看去，公司打頭一天，我們四個(gè)創(chuàng )始人就在一個(gè)屋里辦公。
搬到這來(lái)頭一天，在那屋也是我們CFO、COO等四個(gè)人一塊辦公，為什么一塊辦公?第一，決策迅速。因為零售的流程比較長(cháng)，物流、進(jìn)貨、決策，第二解決匯報中間過(guò)長(cháng)，還有解決就是所謂的公司分體系。你今天說(shuō)個(gè)事他全聽(tīng)著(zhù)，沒(méi)有體系，所以誰(shuí)只要說(shuō)誰(shuí)是誰(shuí)的人，我一定讓你回家。這是公司最大的困難，堅決不允許發(fā)生，所以誰(shuí)說(shuō)公司內政治斗爭斗爭，誰(shuí)和誰(shuí)怎么辦，公司四個(gè)人在一個(gè)屋辦公，匯報的時(shí)候，一個(gè)人匯報其他人都聽(tīng)著(zhù)，非常Open的一個(gè)環(huán)境。
看公司創(chuàng )業(yè)文化，第一，人才的創(chuàng )業(yè)文化。第二，機制是不是創(chuàng )業(yè)文化的機制。是不是你給他充分授權，充分授權同時(shí)，是不是有制度約束他授權。說(shuō)我不管公司，為什么?徐總從來(lái)不簽一個(gè)字，我的確沒(méi)簽過(guò)一個(gè)字。第一我不簽采購的字，第二我不簽字，為什么?公司有預算，預算之內我當然不需要簽字，公司有考核，產(chǎn)品競價(jià)，毛利，庫存周轉速度都有考核，完成考核任務(wù)。你說(shuō)我能決定上萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品背后哪個(gè)供應商進(jìn)來(lái)的，我有五萬(wàn)SKU，兩千多個(gè)供貨商，你說(shuō)我不信任采購，你自己談得過(guò)來(lái)嗎?談不過(guò)來(lái)，充分授權。充分信任我們有機制。你完成毛利，完成周轉速度，完成退貨，產(chǎn)品這一系列考核在這擺著(zhù)，所以要充分授權有創(chuàng )業(yè)機制。還有你要沒(méi)有限定制的沒(méi)有約束的制度叫什么?放縱創(chuàng )業(yè)。那不可能。
所以今天我能夠不簽字，應該是驕傲。我是公司股東，我是公司創(chuàng )始人，公司每花一分錢(qián)我當然心疼，但是公司首先是組織，不是人治是法治的，所以在2010年我寫(xiě)職業(yè)化、法制化。如果公司人治不是組織，不是法治公司一定沒(méi)有未來(lái)。我不相信我的能力是無(wú)限的，我也不相信我比他們強，如果我都決定了這個(gè)公司最后這個(gè)公司的成長(cháng)這個(gè)公司瓶頸就是我，如果我請不來(lái)比我強的高管，說(shuō)明這個(gè)公司沒(méi)有未來(lái)。我們陳總、田總包括CFO都是世界五百強出身的，都當過(guò)CEO的主在我們這當副總裁，我的本事就是把他們請來(lái)。
我該管什么?公司戰略、帶隊伍、建機制，決策機制拿下、管理機制拿下，這是你要干的活，公司一千多人，13個(gè)分公司，你能管哪個(gè)，換你坐這你能管哪個(gè)。13個(gè)公司你跑一圈坐飛機轉一圈你要多長(cháng)時(shí)間，一個(gè)月，去一天呆一天回一天，你轉的過(guò)來(lái)嗎?轉不過(guò)來(lái)，沒(méi)有機制怎么辦?
都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品類(lèi)我定，是不是砍掉一個(gè)新業(yè)務(wù)又我定。我們是電商里頭一個(gè)上SAP的，大伙覺(jué)得我是花錢(qián)上了一個(gè)系統恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系統，上SAP過(guò)程是什么?是流程再造。本身SAP是約束每個(gè)流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷錢(qián)都偷不走。這是公司的管理構架再造，不光是財務(wù)管理流程，企業(yè)管理流程，是管理流程再造。SAP為什么要實(shí)施?不是買(mǎi)個(gè)把它裝上就行了，它是要把你所有的邏輯新梳理一遍重新寫(xiě)進(jìn)去，他不像大家買(mǎi)一個(gè)大管家軟件裝進(jìn)去亂輸數。
并購整合讓電商行業(yè)上行
我可以非常負責任的告訴你，電商現階段沒(méi)有一家能盈利的。我跟你講，人員工資漲，物流工資漲，房租漲，網(wǎng)絡(luò )廣告價(jià)格漲，惟獨沒(méi)漲的就是毛利，我稅減了嗎?沒(méi)減，不上稅的人還不上稅，我上稅還上稅，我打不贏(yíng)，直到打到他死我才能贏(yíng)，不上稅跟上稅，增值稅國稅差六個(gè)點(diǎn)，毛利潤才五個(gè)點(diǎn)，凈利潤才四個(gè)點(diǎn)，怎么打?沒(méi)法打。
今天競爭是充分競爭是自由政府，我也不能什么事都指著(zhù)政府指著(zhù)黨對吧，今天自由競爭市場(chǎng)化格局就是這樣的。所以說(shuō)紅孩子和蘇寧之間一定是個(gè)里程碑，這里面恰恰并購、整合，才能讓電商整體行業(yè)上去。如果沒(méi)有并購和整合，這個(gè)行業(yè)有多少VC 會(huì )支持一個(gè)完全虧損、不斷燒錢(qián)的行業(yè)，投入一個(gè)企業(yè)十幾億美金這個(gè)行業(yè)不掙錢(qián)，你能忍受多少年。一個(gè)VC既定期限最長(cháng)是10年最短7年，從投入期到退出期一共才7年，我投你5年你都沒(méi)上市，即便你上市我這三年才能套完現。這個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度和退出的速度，已經(jīng)完全不能讓VC進(jìn)入的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)就失去了資本，沒(méi)有資本時(shí)衰落。如果大家都不找資本，這個(gè)行業(yè)完蛋了。
蘇寧是全國最大的私營(yíng)公司，全國最大的零售公司，中國最大的零售公司能夠把你買(mǎi)，蘇寧是傻子。蘇寧創(chuàng )業(yè)20多年，蘇寧看不出你要什么，恰恰說(shuō)明這個(gè)公司是我們內在價(jià)值，你拿一個(gè)公司給蘇寧說(shuō)一百萬(wàn)給你，一百萬(wàn)也是包袱，不要錢(qián)送他都不一定要。中國這么多公司，能夠挺到今天超過(guò)十億還能賣(mài)掉的公司有多少。
大家評論非常狹隘心理，這個(gè)公司我的不能賣(mài)，創(chuàng )業(yè)的人不能賣(mài)，公司是社會(huì )的，你要考慮一千五百個(gè)員工，你死了員工也回家，一千五百個(gè)家庭�？赡苣阍倏疵绹銖那�100名開(kāi)始看，除了Amazon差不多全都是傳統零售轉電商，今天無(wú)論如何電商才是占銷(xiāo)售總額5%，一個(gè)95%一個(gè)5%如果95%企業(yè)來(lái)干這事，物流、人才、系統、供應鏈管理、顧客營(yíng)銷(xiāo)、顧客服務(wù)，哪樣舍得丟?這不是一個(gè)創(chuàng )意的競爭，這是一個(gè)綜合實(shí)力的競爭。強者勝。不在你有多出名，沒(méi)用，名聲不管事，名聲不能當飯吃。
蘇寧現在全國建80個(gè)物流基地，這是多大的投入，4、50億都不止，你要融資嗎?這物流給你了，你會(huì )運營(yíng)嗎?沒(méi)有線(xiàn)下這么大幾千億的流水，這物流建起來(lái)就虧，你抗得住虧嗎?蘇寧能把貨送到西藏去，紅孩子最大的問(wèn)題一個(gè)是流量問(wèn)題一個(gè)是送貨問(wèn)題，我們現在銷(xiāo)售勒著(zhù)做，是因為太遠的物流成本大于我毛利我就不做了，所以我推廣都在北京、上海集中做。
垂直電商是騙局?
前提是你想把它當垂直，還是把垂直變成平臺，如果你融資的時(shí)候，你告訴我就要干20個(gè)億你就等死吧，因為你沒(méi)有那么大市場(chǎng)，融資的時(shí)候我就準備干垂直，我就想高高興興的做服務(wù)，做高毛利小規模，他就是一個(gè)好企業(yè)。
現在有多少人干這個(gè)事，多少人給資本市場(chǎng)講故事都說(shuō)我要上市。上市要規模，你要有增長(cháng)速度，垂直就是小市場(chǎng)，你要有這個(gè)故事給VC講，VC期待一定是這個(gè)故事，這個(gè)期待你覺(jué)得很難受，這個(gè)跟你期待值有關(guān)，跟行業(yè)無(wú)關(guān)這個(gè)事。今天你做小逆勢市場(chǎng)，如果把服務(wù)做好一樣能掙到錢(qián)。貨就這樣，貨招人喜歡，我價(jià)就是高毛利就是高，你有產(chǎn)品獨特性，你有服務(wù)獨特性，你一樣能掙毛利。
你非要做成趨同的我還是垂直，你跟超市競爭，你一定做不出來(lái)，超市賣(mài)水你也賣(mài)水，超市賣(mài)大米你也賣(mài)大米，你就是掙不著(zhù)錢(qián)，是你自己的選擇不是行業(yè)的選擇。不能從外局往里看，從里局往外看，才能看出真正的問(wèn)題在哪兒，一個(gè)電商說(shuō)我很難掙著(zhù)錢(qián)這是自己的選擇。
你非要說(shuō)我做垂直性比Amazon你不是天方夜譚嗎，你的手跟你的眼不是一個(gè)位置，眼所及手不所及痛苦嗎?
造成這種現象不能說(shuō)一個(gè)創(chuàng )業(yè)者怎么樣，也不能說(shuō)是一個(gè)VC怎么樣。舉個(gè)例子中國創(chuàng )業(yè)者，干過(guò)幾天企業(yè)，都沒(méi)干過(guò)企業(yè)，他不知道企業(yè)發(fā)展的歷程。我們看一個(gè)公司往前走，兩年就上市，他又下去了，企業(yè)的歷程我老講，我自己的格言，不可逾越的是時(shí)間，你要耐得住寂寞。
什么都能超越，惟獨時(shí)間你不能超越。你想人生的事所有的東西，不能超越的是時(shí)間，有些東西你都可以拿錢(qián)買(mǎi)，惟獨時(shí)間你買(mǎi)不來(lái)。一個(gè)企業(yè)發(fā)展歷程，到終點(diǎn)的企業(yè)，同行業(yè)的，一定基本素質(zhì)是一樣的，你可以前面做成這樣，為階段性，但是終點(diǎn)你往回退是一樣的，你畫(huà)現金表一定是一樣，時(shí)間軸一定是一樣的。
不能說(shuō)創(chuàng )業(yè)人怎么樣，也不能說(shuō)VC是怎么樣，中國VC有幾個(gè)是專(zhuān)業(yè)出來(lái)做VC的。今天的社會(huì )很浮躁，有的人一天沒(méi)多少空，還16個(gè)小時(shí)都發(fā)微博，開(kāi)著(zhù)會(huì )干著(zhù)活，人的精力是有限的，時(shí)間是很有限的，不能逾越的是時(shí)間。所以今天很多人，很多還在創(chuàng )業(yè)路上的人還評價(jià)紅孩子，你評價(jià)什么，你自己好好干活得了，你那個(gè)企業(yè)干的好還是怎么著(zhù)?你那企業(yè)是干成功了是怎么著(zhù)?
回顧自己的歷史，我認為起碼在重大決策上在時(shí)間點(diǎn)上沒(méi)有失誤，我也不是神仙，我也不能忠告人家怎樣。一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)管理上我認為，只有職業(yè)化才是公司的未來(lái)，有人說(shuō)一定自己把控，說(shuō)中國的團隊一定是自己控制未來(lái)，一定要干這個(gè)。條條大路通羅馬，條條大路通北京，干成了就行。
未來(lái)會(huì )一段時(shí)間內繼續擔任紅孩子的顧問(wèn)，CEO人選目前還沒(méi)定，將來(lái)還是會(huì )回到熟悉的投資行業(yè)，主要投資三個(gè)領(lǐng)域：傳媒、零售和醫療。
【紅孩子徐沛欣創(chuàng )業(yè)故事】相關(guān)文章：
紅孩子品牌創(chuàng )始人徐沛欣的創(chuàng )業(yè)故事02-27
紅孩子CEO徐沛欣：搭上成長(cháng)風(fēng)火輪03-05
美麗說(shuō)徐易容創(chuàng )業(yè)故事11-23
“風(fēng)投女王”徐新的創(chuàng )業(yè)故事03-26
美麗說(shuō)徐易容的傳奇創(chuàng )業(yè)故事11-18