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如家酒店創(chuàng )業(yè)故事:我的模式無(wú)法復制

時(shí)間:2024-10-19 06:09:45 創(chuàng )業(yè)案例 我要投稿
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如家酒店創(chuàng )業(yè)故事:我的模式無(wú)法復制

  相比酒店的硬件設施,孫堅說(shuō)員工在為顧客服務(wù)時(shí)流露出的那種自然的感覺(jué),才是如家的核心競爭力,而且一定不是靠訓練出來(lái)的。

如家酒店創(chuàng  )業(yè)故事:我的模式無(wú)法復制

  白色襯衣,黑色的西裝,配以一條藍色的領(lǐng)帶,再加上時(shí)刻面帶的微笑,如家連鎖酒店集團(以下簡(jiǎn)稱(chēng):如家)CEO孫堅顯得格外的職業(yè)化。

  比穿著(zhù)更加職業(yè)化的是孫堅的談吐:說(shuō)話(huà)語(yǔ)速不快不慢;傾聽(tīng)的時(shí)候,他的眼神總會(huì )一直停留在你身上,并不時(shí)伴以“對”、“是”之類(lèi)的詞語(yǔ)來(lái)附和。

  職業(yè)、微笑、傾聽(tīng),你也許會(huì )發(fā)現,這些服務(wù)行業(yè)所具備的素質(zhì),在孫堅身上都得到了很好的體現。

  也許,這個(gè)時(shí)候,你才能明白,在商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單的經(jīng)濟型連鎖酒店領(lǐng)域,如家何以能夠成為行業(yè)第一:基本的可復制的商業(yè)模式之外,更有對服務(wù)業(yè)的基本素養的追求。

  五年半沒(méi)發(fā)過(guò)火的CEO

  短短五年半時(shí)間里,孫堅把如家從一個(gè)只有50余家店面的經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)的追隨者一躍成為了擁有店面數量1000家,員工達到了20000人的行業(yè)領(lǐng)跑者,已然成為了中國經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)的標桿。

  不過(guò),很難想象的是,在過(guò)去的五年半時(shí)間里,孫堅卻沒(méi)有向員工真正發(fā)過(guò)一次火。“我認為到目前為止還沒(méi)有什么事情讓我發(fā)火。”孫堅告訴記者。

  當然,這并不代表如家在過(guò)去的發(fā)展中就一直一帆風(fēng)順,下屬們也沒(méi)有出過(guò)任何紕漏。之所以能把不發(fā)火的紀錄保持至今,原因在就在于孫堅堅信,任何事情都能得到解決,“只要一想到這個(gè),就不會(huì )那么火了。”

  在孫堅看來(lái),很多時(shí)候一件事發(fā)生,或者說(shuō)火氣的出現往往是事情的結果和之前所預計的不同——或者是下屬或者是同事的工作做得不是那么到位。這個(gè)時(shí)候,一味的指責并不能解決任何問(wèn)題,相反還有可能挑起更大的爭端。因此,每到事情出現的時(shí)候,“我一直要努力去做的事就是試著(zhù)去理解這件事情本身,思考事情為什么會(huì )發(fā)生。”

  不得不說(shuō),孫堅的心態(tài)很好,孫堅也承認,他是一個(gè)相對比較理性的人。雖很難說(shuō)清楚自己的性格什么時(shí)候開(kāi)始發(fā)生變化,但是這確實(shí)是他從業(yè)十幾年的職業(yè)經(jīng)理人生涯的切身感受。

  “這么多年,我最深的感受就是人首先是要被關(guān)愛(ài)的。”孫堅認為,只有做到這一點(diǎn),給予人更多的關(guān)愛(ài),而不是一味的批評,員工的積極性和創(chuàng )造性才會(huì )得以體現。

  “如家那么多員工,每天微笑著(zhù)打掃衛生,微笑著(zhù)招呼客人,這群人很不容易,太讓人感動(dòng)了。”這讓孫堅堅信,只要激情還在,“沒(méi)有做不好的事情,沒(méi)有不能解決的事情。”反之,如果此時(shí)一味批評、打擊,反而挫傷了員工的積極性。

  從入主如家的那一天起,孫堅就一直在試圖營(yíng)造這樣一種氛圍。孫堅很清楚地記得,他第一天上班時(shí)和每一個(gè)同事微笑著(zhù)打招呼時(shí)大家都躲著(zhù)他——因為他是CEO,對員工有壓力,F在,孫堅的每一次招呼都會(huì )得到員工的微笑回應。

  孫堅說(shuō),相比于酒店的硬件設施,員工為顧客服務(wù)時(shí)流露出的那種自然的感覺(jué),一定不是靠訓練出來(lái)的。“可能起初需要一點(diǎn)訓練的手段,但最終一定是要用讓員工能夠感受到自然的環(huán)境,和來(lái)自于企業(yè)的文化。”

  這或許就是孫堅為什么五年半之內沒(méi)有真正跟員工發(fā)過(guò)火的緣由所在。因為發(fā)自?xún)刃牡奈⑿Ψ⻊?wù),需要有一個(gè)良好的氛圍。如果內部氛圍都很壓抑,那么,員工在為顧客服務(wù)時(shí)就不大可能情愿。

  正是這份好心態(tài)、好性格,讓孫堅在業(yè)內博得了少有的好人緣。雖然離開(kāi)老東家百安居五年半,孫堅仍然堅持每年春節期間邀請過(guò)去的同事聚會(huì )一次,“從來(lái)沒(méi)有斷過(guò)”;即便是與已經(jīng)離開(kāi)了十三年的第一家企業(yè)的同事相見(jiàn),“感覺(jué)還都那么親。”

  “能夠有機會(huì )曾經(jīng)一起相處是有緣分,是緣分就應該好好珍惜。”孫堅說(shuō)他做事比較講究自然。不少人就此以為頗有慧根的孫堅是堅定的佛教徒,但是“坦白來(lái)說(shuō),儒家和法家都沒(méi)有研究”。

  如家模式無(wú)法復制

  恰恰就是這么一個(gè)不愛(ài)生氣的孫堅,卻領(lǐng)導如家成為了中國經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)的佼佼者。

  數據顯示,如家現在的入住率一直都保持在90%以上。與此同時(shí),如家的店面數量也保持20%以上的增長(cháng)。店面數量大大增加的大背景下,能取得這樣的成績(jì)難能可貴。“有些新開(kāi)店的入住率只有20%,這意味著(zhù)現有店面的入住率基本上達到了100%。”孫堅解釋說(shuō)。

  從目前來(lái)看,這與如家身處的中國經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)處于大發(fā)展階段不無(wú)關(guān)系。除了如家,國內其他幾大上市公司的入住率也都保持在90%以上。國際上,入住率能達到65%就屬相當不易。

  對此,孫堅并不否認,“雖然不能說(shuō)是賣(mài)方市場(chǎng)”,但是中國大眾酒店市場(chǎng)的需求量非常大?梢宰鳛樽糇C的是,2009年中國的旅游人數已經(jīng)達到了18億人次,預計到2015年,這個(gè)數字將會(huì )增加到25億人次。

  不過(guò),孫堅認為中國的旅游休閑市場(chǎng)還遠沒(méi)有爆發(fā)。在他看來(lái),隨著(zhù)中國整體基礎設施建設的增加和景點(diǎn)管理水平的提升,以及中國有錢(qián)有閑階層的崛起,中國旅游市場(chǎng)在未來(lái)15年將出現井噴。

  也正因為如此,對于如家的未來(lái),孫堅信心滿(mǎn)滿(mǎn)。“行業(yè)有發(fā)展,才可能會(huì )出現偉大的企業(yè)”,孫堅希望如家能成為其中的一員。

  “如家的現有思路還是繼續發(fā)展,今年如家將開(kāi)200家新店,保持25%左右的增長(cháng)”,孫堅說(shuō)。

  中國大眾酒店業(yè)市場(chǎng)有一個(gè)很有意思的現象:雖然市場(chǎng)潛力巨大,但并不是所有企業(yè)都能從中受益。目前,國內大眾酒店業(yè)的平均入住率只有50%強,更多的機會(huì )已經(jīng)被如家這樣兼備品牌和規模效應的連鎖酒店所占據。這意味著(zhù),除了每年不斷增加的市場(chǎng)空間帶來(lái)的機遇,像如家這樣的品牌經(jīng)濟型連鎖酒店還對市場(chǎng)現有存量實(shí)現了成功掠取,這或許也是如家何以繼續保持高速擴張的緣由所在。

  看重這一機會(huì )的并不只有孫堅一人。在如家取得成功之后,漢庭、七天、格林豪泰等一大批或大或小的經(jīng)濟型連鎖酒店先后登場(chǎng),意圖復制如家模式。市面上,大講如何復制如家模式的書(shū)籍也比比皆是。

  對于風(fēng)起云涌的經(jīng)濟型酒店投資熱潮,孫堅還是不忘潑了一盆冷水:“如家的模式是不可復制的,甚至說(shuō)任何企業(yè)的成功都是不可復制的。”

  在孫堅看來(lái),在商學(xué)院教育大行其道的今天,任何一個(gè)企業(yè)的成功的管理技術(shù)、管理方法,都可以學(xué)到,“來(lái)清華一次就可以搞定”,“唯獨學(xué)不到的就是商業(yè)模式。因為任何一個(gè)商業(yè)模式之所以能夠成功,原因就在于它能夠高度契合整個(gè)的大環(huán)境與企業(yè)的生存土壤。”

  “商業(yè)模式?jīng)]有最對,沒(méi)有最合適,是在特定的環(huán)境中長(cháng)大的。”在孫堅看來(lái),由于所擁有的資源、文化,以及企業(yè)所處的發(fā)展階段和所面對的具體外部環(huán)境都不同,每個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式都不可能完全一樣。“離開(kāi)了原有的土壤,它不一定能再次取得成功。”

  “這就需要企業(yè)家審時(shí)度勢,做出最合適的判斷。”孫堅表示,企業(yè)家最終應該是一個(gè)指揮家,最需要做的就是隨時(shí)控制企業(yè)的節奏。

  不過(guò),節奏如何控制,卻只可意會(huì ),不可言傳,“是悟出來(lái)的東西”。“別人只能說(shuō)這個(gè)事情當時(shí)他是怎么想的,而不是說(shuō)推動(dòng)大家都這么做就能成功,這個(gè)是錯誤的做法,因為大家的經(jīng)歷都不一樣。”孫堅說(shuō),“什么時(shí)候用什么策略,什么時(shí)候不用什么策略,用到多深,沒(méi)人能教給你。”

  做企業(yè),“外在的東西容易模仿,靈魂卻無(wú)法復制。非要一意孤行,那就很危險。”孫堅告誡說(shuō)。

  背后靠山是攜程

  如家的成功確實(shí)很難模仿,因為從一出生那天起,如家就有著(zhù)先天的優(yōu)勢。這一切,源于如家與在中國酒店在線(xiàn)預訂領(lǐng)域的絕對老大——攜程有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

  1998年沈南鵬、梁建章、季琦、范敏四人團隊創(chuàng )立攜程網(wǎng)。到2001年,攜程網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展得相當成熟,每月已經(jīng)擁有了近10萬(wàn)間的訂房量,這意味著(zhù)攜程那時(shí)已經(jīng)擁有了每月高達數百萬(wàn)元的傭金收入。同時(shí),它還意味著(zhù)另外一筆財富:從巨大的訂房量產(chǎn)生的后臺數據中,攜程的四人團隊可以清晰地看到中國酒店業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。

  事實(shí)上,四人團隊也一直在不停地關(guān)注著(zhù)這些數據。他們發(fā)現,在那么大的星級酒店的客房入住率都最多只能維持70%~80%的情況下,有兩家沒(méi)有任何星級評定的小酒店錦江之星和新亞之星——被公認為是最早在中國引入連鎖經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)濟型酒店,卻常年把這一數據維持在90%以上。

  于是,當年,攜程就成立了一家名為“唐人”的經(jīng)濟型酒店管理公司。后來(lái),攜程把唐人獨立出來(lái),并進(jìn)一步與首旅集團旗下的建國客棧強強聯(lián)手,如家就此誕生,并由此一飛沖天。

  或許是感覺(jué)到中國經(jīng)濟型酒店市場(chǎng)過(guò)于龐大,如家之后,季琦、鄭南雁、吳海等人開(kāi)始紛紛從攜程或者如家去職,分別創(chuàng )辦了漢庭、七天、桔子酒店等一系列耳熟能詳的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌。從此,中國的酒店業(yè)也就有了傳奇的“攜程系”一說(shuō)。

  雖然罕見(jiàn),孫堅卻覺(jué)得這應該只是一種巧合,“說(shuō)明這個(gè)團隊的人都喜歡創(chuàng )業(yè)、喜歡旅游。”

  更有意思的是,攜程系企業(yè)之間的聯(lián)系也可謂千絲萬(wàn)縷。從目前已經(jīng)公開(kāi)的信息看,攜程在如家和漢庭均有一定的話(huà)語(yǔ)權。在如家,攜程以18.25%的股份成為單一最大股東;在漢庭,攜程也占有8%的股份;與此同時(shí),前任攜程總裁和如家CEO,現任漢庭CEO季琦也大量持有攜程和漢庭的股份,到目前為止,季琦還一直擔任攜程的董事。

  事實(shí)上,這種結構無(wú)論對于攜程,還是對如家、漢庭而言,都是好事。特別是酒店業(yè)與以攜程為代表的下游中介之間的矛盾越來(lái)越激化的大背景下,這種利益結盟更利于保證各自的利益。

  不過(guò),它卻引發(fā)了不少業(yè)內人士的擔憂(yōu)。無(wú)論是身處酒店業(yè)的如家、漢庭,還是酒店業(yè)下游的攜程網(wǎng),在各自領(lǐng)域以及經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)業(yè)鏈上都有著(zhù)足夠的話(huà)語(yǔ)權。不少人擔心,一旦聯(lián)手,那么中國的經(jīng)濟型酒店的市場(chǎng)極有可能被攜程系所左右,那些來(lái)自于非攜程系的企業(yè)則很有可能由此遭遇不平等待遇。

  對于這種論調,孫堅解釋說(shuō),攜程系企業(yè)之間雖然有財務(wù)投資,也有正常的業(yè)務(wù)合作,但是作為獨立的上市公司,企業(yè)之間不可能有關(guān)聯(lián)交易。“有的話(huà),大家都要坐牢。”“要相信美國證券機構的監管力。”孫堅說(shuō)。

  “不能說(shuō)攜程出來(lái)的人,就是攜程系的;大家都是中國人,那都可以稱(chēng)之為中國系了。”孫堅開(kāi)玩笑說(shuō)。

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