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創(chuàng )業(yè)大師眼中的創(chuàng )業(yè)
面對全球失業(yè)大潮的襲擊，人們紛紛把目光投向了自主創(chuàng )業(yè)。本文作者彼得F·德魯克曾為美國和世界各國的企業(yè)以及政府機構的基本政策和長(cháng)期發(fā)展趨勢提供專(zhuān)業(yè)的建議和咨詢(xún)，在本書(shū)中他回答了有關(guān)創(chuàng )業(yè)和保持基業(yè)長(cháng)青等問(wèn)題，幫助你創(chuàng )建和經(jīng)營(yíng)自己的公司。
創(chuàng )新是體現創(chuàng )業(yè)的特定工具
德魯克對于創(chuàng )業(yè)的定義有其特定的側重——創(chuàng )新。因此，他將創(chuàng )業(yè)企業(yè)分為有創(chuàng )新的和沒(méi)有創(chuàng )新的小型企業(yè)兩種。例如，一個(gè)開(kāi)發(fā)并營(yíng)銷(xiāo)新產(chǎn)品的人是創(chuàng )業(yè)者，而一個(gè)街角的雜貨店老板則不是。同樣，一位連鎖餐廳的店主不太可能是創(chuàng )業(yè)者，而一位獨立的餐廳所有人可能就是。
換言之，創(chuàng )業(yè)者關(guān)注創(chuàng )新，創(chuàng )新源于創(chuàng )造變化并賦予現有資源創(chuàng )造新財富的能力。創(chuàng )業(yè)者把變化視作市場(chǎng)上的一種機遇的來(lái)源：他們欣然接受變化，而不是退避三舍。而且，這是創(chuàng )業(yè)者們所持有的慣常想法。對于其他人而言，這種想法脫離常規。
而且，根據德魯克的觀(guān)點(diǎn)，創(chuàng )業(yè)者學(xué)會(huì )通過(guò)發(fā)現和追求機遇來(lái)實(shí)踐系統化的創(chuàng )新，這就是創(chuàng )業(yè)形成的過(guò)程。變化為創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )造了一種機遇，不但能創(chuàng )造個(gè)人財富，而且能間接地為整個(gè)經(jīng)濟創(chuàng )造價(jià)值。德魯克說(shuō)：“創(chuàng )新是體現創(chuàng )業(yè)的特定工具，是賦予了資源一種新的能力，使之成為創(chuàng )造財富的活動(dòng)。實(shí)際上，創(chuàng )新本身就創(chuàng )造了一種資源。”
德魯克發(fā)現了尋求創(chuàng )新機遇的7個(gè)來(lái)源。其中有4項來(lái)源存在于企業(yè)內部，另外3項取決于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的變化。第一個(gè)來(lái)源是“出乎意料”的情況：意外成功、意外失敗或意外的外部事件。德魯克講述了眾所周知的雷·克洛克的傳奇故事——不是把他當作麥當勞餐廳的創(chuàng )始人，而是把他看做一位將企業(yè)創(chuàng )辦成為餐飲巨頭的人，讓全世界的人們都認得出企業(yè)那金黃色的圓拱和著(zhù)名的卡通形象。當雷·克洛克在向小型餐廳銷(xiāo)售奶昔機時(shí)，他注意到他的一家客戶(hù)，麥當勞兄弟餐廳，購進(jìn)了相當大數量的一批電器。這一意外的事件讓他發(fā)現，由于餐廳的菜單簡(jiǎn)潔、價(jià)格低廉以及服務(wù)迅速，吸引了如潮的顧客。之后，他買(mǎi)下了麥當勞兄弟，并開(kāi)始建立起自己的漢堡王國。
根據德魯克的觀(guān)點(diǎn)，第二個(gè)創(chuàng )新機遇的來(lái)源是一種“不一致”，即實(shí)際狀況和預期狀況不一致，或與原本應該的狀況不一致。在20世紀80年代中期，德魯克在創(chuàng )作《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)時(shí)，有一家當時(shí)美國生產(chǎn)草坪護理產(chǎn)品(草籽、肥料和殺蟲(chóng)劑)的領(lǐng)先企業(yè)，這家企業(yè)之所以成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是源于一臺被稱(chēng)作“播撒機”的簡(jiǎn)單機械裝置，這是一個(gè)體積小、重量輕的獨輪手推車(chē)，它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和殺蟲(chóng)劑均勻、適量地通過(guò)。而在該播撒機出現之前，沒(méi)有一家草坪護理產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)能夠向客戶(hù)提供一臺可以控制播撒程序的工具。如果沒(méi)有這么一種工具，在整個(gè)程序的邏輯里就會(huì )產(chǎn)生一種“不一致”：沒(méi)有什么辦法能夠控制肥料撒播的數量。
第三個(gè)存在于企業(yè)內部的創(chuàng )新來(lái)源是建立在程序需要的基礎之上的，有一句流傳已久的諺語(yǔ)叫做“需要乃發(fā)明之母”。德魯克援引了攝影藝術(shù)的發(fā)展作為例子。在1870年，由于攝影過(guò)程需要使用笨重而易碎的玻璃干板，這些玻璃干板必須隨身攜帶并小心翼翼地護理。同時(shí)，還需要一臺同樣笨重的照相機，這樣一來(lái)，一個(gè)人在照相之前需要做大量的準備工作。在1880年，柯達的創(chuàng )始人喬治·伊士曼利用極輕的纖維素膠片代替了笨重的玻璃干板，并設計出一種可以使用這種膠片的輕型照相機。10年內，柯達在攝影領(lǐng)域取得了世界領(lǐng)先地位。
德魯克的第四個(gè)也是最后一個(gè)企業(yè)內部的創(chuàng )新機遇的來(lái)源是產(chǎn)業(yè)結構或市場(chǎng)結構的變化，這些變化出乎大多數人的意料之外。德魯克提到了發(fā)生在汽車(chē)工業(yè)內部的分化，這個(gè)產(chǎn)業(yè)通過(guò)品牌名稱(chēng)的戰略在市場(chǎng)上占據一席之地。一輛汽車(chē)早就不再只是一種交通工具，如今它是一種身份的象征，反映出一個(gè)人的個(gè)性。“什么人開(kāi)什么車(chē)”這句話(huà)也許有些膚淺，卻是許多消費者恪守的信條。例如，一輛寶馬跑車(chē)會(huì )受到嶄露頭角的高層管理人員的青睞，而梅賽德斯一奔馳轎車(chē)傳遞著(zhù)體面、可靠和奢華的信息。
除了這4個(gè)在企業(yè)內部出現的創(chuàng )新機遇，德魯克還提到另外3個(gè)在企業(yè)外部創(chuàng )造創(chuàng )新機遇來(lái)源的變化。第一個(gè)是人口統計數據的變化——包括人口數量、人口組成、就業(yè)情況、受教育程度以及收入狀況方面發(fā)生的變化。德魯克解釋道，地中海俱樂(lè )部在旅游和度假業(yè)務(wù)方面所取得的成功是歸因于他們利用了“人口變化”的機會(huì )，特別是看到了出身工人家庭，后成為富裕的、受過(guò)良好教育的年輕人的數量不斷增長(cháng)。地中海俱樂(lè )部抓住了這個(gè)機遇，意識到這些人“是度假勝地的全新的、帶有‘異國情調’的現成顧客”，是他們所關(guān)注的重心。
另一個(gè)創(chuàng )新機遇的來(lái)源是認知、情緒和意義的變化。德魯克講述了以前人們的飲食習慣是如何與他們的收入和所處的階級緊密相關(guān)的；普通人“吃飽”，而有錢(qián)人“吃好”。然而，到如今，這種趨勢已經(jīng)演變成“填飽”，就是將可以食用的東西以盡可能最快、最簡(jiǎn)便的方式吃下去。顧客的滿(mǎn)意度取決于送餐的速度而不是食物的質(zhì)量。有多少人有耐心在麥當勞的等候線(xiàn)外等待超過(guò)一分鐘呢?真的非常少。成功的食品服務(wù)企業(yè)是那些已理解并對顧客的這種心態(tài)加以利用的企業(yè)。
第三個(gè)來(lái)自企業(yè)外部的創(chuàng )新機遇來(lái)源是創(chuàng )業(yè)的“超級明星”——科學(xué)的以及非科學(xué)的新知識。德魯克是這樣描述這個(gè)來(lái)源的：首先，在所有的創(chuàng )新中它所需要的時(shí)間間隔最長(cháng)。說(shuō)得具體一些，比如對于那些生物技術(shù)和醫藥方面的科學(xué)發(fā)明，行政審批的完成需要經(jīng)歷一個(gè)很冗長(cháng)的流程。其次，新知識通常是建立在前期大量知識結合的基礎上，這其中并不都是技術(shù)知識或科學(xué)知識。同樣，并非所有創(chuàng )新所需的知識都是能得到的。產(chǎn)品的完善涉及很多因素，因此，一個(gè)人必須對所有因素都進(jìn)行仔細地分析。接下來(lái)，企業(yè)必須將這種新知識進(jìn)行商品化，并明確其有別于自己競爭對手的戰略定位。最后，為了成功地進(jìn)行商品化，企業(yè)必須以獲取主導地位作為目標——由于這種創(chuàng )新是基于新知識的創(chuàng )新，可能會(huì )有很多競爭對手。創(chuàng )新者必須在第一時(shí)間確保萬(wàn)無(wú)一失。
創(chuàng )業(yè)成功的創(chuàng )新原則
追求成功的創(chuàng )新的原則是5個(gè)要求與3個(gè)禁忌。
德魯克發(fā)現了5個(gè)要求。首先，他告訴人們要分析創(chuàng )新機遇的7個(gè)來(lái)源，這些我們在前面已討論過(guò)。其次，他指出創(chuàng )新既是概念性的又是感性的。換言之，既要觀(guān)察數字，也要和人們交談，聽(tīng)取消費者的反饋，在實(shí)踐中對創(chuàng )意進(jìn)行驗證。第三，他認為成功的創(chuàng )新是“簡(jiǎn)單明了”并且“目標明確”，創(chuàng )新不能太過(guò)復雜。第四，有效的創(chuàng )新必須從小事做起。最后，一個(gè)成功的創(chuàng )新者的目標是取得市場(chǎng)的領(lǐng)導權，為的是在市場(chǎng)上占據有利地位。合起來(lái)，這5個(gè)要求提出了創(chuàng )新原則的一個(gè)方面。
創(chuàng )新原則的另一個(gè)方面是禁忌。德魯克列出了三個(gè)禁忌：首先，不要過(guò)于聰明。換言之，就是創(chuàng )新不應該成為一種證明一個(gè)人天馬行空般善于創(chuàng )造發(fā)明的能力測試，而是應該根據市場(chǎng)的需要解決特定的問(wèn)題。德魯克言簡(jiǎn)意賅地說(shuō)：“創(chuàng )新必須由普通人操作。”其次，不要分散自己的精力，一次做過(guò)多的事情。成功的創(chuàng )新是一個(gè)好的開(kāi)始；不要一開(kāi)頭就讓自己背上沉重的負擔。最后，不要為未來(lái)而創(chuàng )新。要為現在而創(chuàng )新，為此時(shí)此刻人們的需求而創(chuàng )新。德魯克借用愛(ài)迪生的故事作為一個(gè)偉大并具有歷史意義的案例。當其他創(chuàng )業(yè)家在研制“未來(lái)的燈泡”時(shí)，愛(ài)迪生所關(guān)注的是制造“現在的燈泡”。他明白在哪里以及如何能獲得技術(shù)，并且在實(shí)踐中對資源加以利用以滿(mǎn)足時(shí)代的需要。
除了5個(gè)要求和3個(gè)禁忌，德魯克還著(zhù)重指出創(chuàng )新原則的一些條件：首先，他承認創(chuàng )新是一項艱苦的工作，而個(gè)人在成功地完成創(chuàng )新后進(jìn)行回顧時(shí)，常常最大限度地淡化所投入的努力。實(shí)際上，我們依然找不到什么替代物可以取代辛苦的工作。同時(shí)，創(chuàng )新者需要借助自身的長(cháng)處——否則要想成功地實(shí)現突破將是件很困難的事，半吊子的人幾乎不能完成什么創(chuàng )新活動(dòng)。最后，由于創(chuàng )新改變了人們思考、行動(dòng)以及工作的方式，這必然會(huì )伴隨一系列挑戰的出現�？赡芷渌藭�(huì )喜歡做個(gè)觀(guān)察者而不是參與者，而創(chuàng )業(yè)家則不然，他們必須欣然接受這種改變。
創(chuàng )業(yè)型管理
德魯克把創(chuàng )業(yè)管理比作一項“新技術(shù)”。而且，他認為這項管理技術(shù)促成了在“態(tài)度、價(jià)值、行為”方面一次重大的社會(huì )轉變，因此，要想成功創(chuàng )辦一家新企業(yè)，必須先從制定原則、訓練以及創(chuàng )業(yè)技能的規律著(zhù)手。
要實(shí)現卓有成效的創(chuàng )業(yè)管理，需要在4個(gè)主要領(lǐng)域中制定戰略：首先，組織必須努力營(yíng)造一種創(chuàng )業(yè)的氛圍。組織必須樂(lè )于接受創(chuàng )新、愿意將變化視作一種機遇而非威脅。這種開(kāi)放的氛圍不會(huì )自己產(chǎn)生，而是需要通過(guò)企業(yè)的管理者制定政策并付諸實(shí)踐來(lái)推動(dòng)。其次，一個(gè)創(chuàng )業(yè)者必須對企業(yè)的表現進(jìn)行系統化的衡量，或至少是評估。第三，創(chuàng )業(yè)者必須制定組織結構、人員聘用和管理以及薪酬和獎勵的具體措施。創(chuàng )業(yè)氛圍必須在整個(gè)組織內部繁榮發(fā)展，處處可見(jiàn)。
德魯克特別提出創(chuàng )業(yè)可能存在系統化的周密方法——盡管事實(shí)上創(chuàng )業(yè)歷來(lái)被視作自發(fā)性的、易變的、甚至是毫無(wú)秩序可言的。他說(shuō)：“傳統觀(guān)念的錯誤在于它認為創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新是自然的、創(chuàng )造性的或自發(fā)性的。”當然，德魯克不茍同于這種“傳統觀(guān)念”，在他看來(lái)，創(chuàng )業(yè)不僅僅是“自然的”或“創(chuàng )造性的”。相反，他認為創(chuàng )業(yè)是“腳踏實(shí)地的工作”。“他希望這一觀(guān)點(diǎn)能像一劑解藥，化解那種誤認為能夠畫(huà)出聰明、創(chuàng )新性創(chuàng )意的人都是天生的、非同尋常的創(chuàng )造天才的觀(guān)點(diǎn)。
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