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硅谷連續創(chuàng )業(yè)者史蒂夫·布蘭克：如何像初創(chuàng )公司一樣創(chuàng )新？
以下是布蘭克在西班牙ESADE商學(xué)院畢業(yè)典禮上的演講摘錄：
首先，我想請大家都舉起自己的手機。
現在，請環(huán)顧四周，在這片手機的海洋里，你看到黑莓了嗎?諾基亞呢?
OK，現在你可以把手機放下了。如果你昨天晚上租了一盤(pán)VHS錄像帶，請舉手。如果你是用紙質(zhì)地圖找到的這個(gè)地方，也請舉手。
這些問(wèn)題和它們的答案，就涉及我今天要談的主題：不斷變化的創(chuàng )新，以及你在其中的作用。
讓我們從約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)談起。熊彼特是一位經(jīng)濟學(xué)家，上個(gè)世紀30和40年代在哈佛任教。我喜歡這個(gè)家伙，因為據說(shuō)是他提出了“創(chuàng )業(yè)者”(entrepreneur)這個(gè)詞。
當然，他也是提出“創(chuàng )造性破壞”理論的人。按照熊彼特的說(shuō)法，資本主義是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，新產(chǎn)業(yè)和新公司不斷涌現，舊的產(chǎn)業(yè)和公司被淘汰。
創(chuàng )新如何決定企業(yè)的未來(lái)
五十年后，另一位哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)又提出了“顛覆性創(chuàng )新”理論。這個(gè)理論實(shí)際上描述了“創(chuàng )造性破壞”發(fā)揮作用的方式。
“顛覆性創(chuàng )新”導致了那些一度顯得非常卓越、地位穩如泰山的企業(yè)遭到了“創(chuàng )造性破壞”。
現在回到手機的話(huà)題上。
想一想，七年前諾基亞占據了手機市場(chǎng)50%的份額。而蘋(píng)果的市場(chǎng)份額是0%。而就在七年前，蘋(píng)果推出了第一款iPhone，谷歌推出了Android操作系統。
如今，蘋(píng)果已經(jīng)成為世界上最賺錢(qián)的智能手機公司。在西班牙，Android系統的市場(chǎng)占有率超過(guò)了90%。而諾基亞呢?它在智能手機全球市場(chǎng)的份額則下降到了5%。
你們親眼見(jiàn)證了“創(chuàng )造性破壞”和“顛覆性創(chuàng )新”。它是資本主義經(jīng)濟發(fā)展中的悖論。
恭喜你們——畢業(yè)生們——在自己的職業(yè)生涯前進(jìn)時(shí)，你們將和創(chuàng )新相伴為生。
而這正是我今天想談的話(huà)題：創(chuàng )新將如何塑造商業(yè)世界未來(lái)50年的格局——這對你們來(lái)說(shuō)又意味著(zhù)什么。
舊模式：把資本效率置于創(chuàng )新之上
在面對些變化的時(shí)候，傳統企業(yè)繼續奉行著(zhù)“把效率置于創(chuàng )新之上”的管理原則。公司力圖以一定的成本為代價(jià)爭取盡可能多的營(yíng)收和差價(jià)。公司不是用利潤來(lái)衡量成功，而是側重在衡量資本的效率上。像凈資產(chǎn)收益率、資本回報率和內部收益率這樣的指標，被董事會(huì )和首席執行官當成了指南針。
在金融學(xué)教授、華爾街分析師、投資者和對沖基金的助威聲中，公司學(xué)會(huì )了如何做出諸如內部收益率這樣看起來(lái)很厲害的指標，學(xué)會(huì )了外包一切東西，還學(xué)會(huì )了只在可以迅速獲得回報的東西上投資。
正如哈佛大學(xué)教授克里斯滕森所指出的，當資本稀缺，籌集資金很困難的時(shí)候，這些效率指標確實(shí)可以提供明智的指導。但是它們不利于對長(cháng)期創(chuàng )新的投資。
自2008年的金融危機以來(lái)，政策制定者將利率維持在接近于零的水平，希望用充斥市場(chǎng)的低成本資金來(lái)重新啟動(dòng)增長(cháng)。盡管如此，私募股權基金卻用效率的繩索束縛企業(yè)戰略，掠奪本該被重新投入到研發(fā)和新產(chǎn)品中的利潤。
不幸的是，正如我們已經(jīng)從最近的教訓中所了解到的：當某個(gè)行業(yè)遭遇“創(chuàng )造性破壞”的時(shí)候，凈資產(chǎn)收益率和內部收益率所代表的資本效率和經(jīng)營(yíng)狀況是無(wú)力拯救一家公司的。如果你不信，就請看看索尼跟三星的對比，任何一家零售商跟亞馬遜的對比，任何一家汽車(chē)公司跟特斯拉的對比。
股市顯然很看重那些可以進(jìn)行“顛覆性創(chuàng )新”的公司�？粗�(zhù)像特斯拉和Twitter這種公司的估值就知道了。
事實(shí)上，我預測，在未來(lái)的幾十年里，我們將看到兩種上市公司。一種公司是依據其經(jīng)營(yíng)現有業(yè)務(wù)模式的能力被估值的，它們作為市場(chǎng)領(lǐng)導者的壽命以年為單位。第二種公司則表現出一種可以不斷創(chuàng )新，不能改造自己商業(yè)模式的能力，它們可以實(shí)現“初創(chuàng )公司式”的增長(cháng)，增長(cháng)率達到每年50%，這種公司將會(huì )獲得極高的市場(chǎng)估值。
所以，我希望你在想——“嘿，我怎么能領(lǐng)導一個(gè)能實(shí)現初創(chuàng )公司式增長(cháng)的業(yè)務(wù)呢?”至少我希望你想的是那個(gè)，而不是“哎呀，我進(jìn)錯了公司。”你們所有人都要考慮問(wèn)題是：“怎樣才能激發(fā)和管理這樣的創(chuàng )新?”
創(chuàng )新
在我回答這個(gè)問(wèn)題之前，讓我們花一分鐘的時(shí)間給創(chuàng )新下個(gè)定義。從最基本的方面來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新意味著(zhù)引進(jìn)新的東西。但在商業(yè)環(huán)境中，它有更細致的含義。以下是你可以在一家公司內部進(jìn)行的四種類(lèi)型的創(chuàng )新：
第一類(lèi)創(chuàng )新涉及個(gè)人積極性。你需要建立一種企業(yè)文化，任何人都可以提出一個(gè)想法，創(chuàng )立一個(gè)項目。有些公司使用建議箱的方式;谷歌等公司的員工可以把20%的工作時(shí)間用來(lái)做自己的項目。
第二類(lèi)創(chuàng )新稱(chēng)為流程改進(jìn)。我們大多數人都比較熟悉的這種創(chuàng )新：汽車(chē)企業(yè)每年推出新車(chē)型;跑鞋變得越來(lái)越輕便靈活;可口可樂(lè )推出了新品種。聰明的企業(yè)總是力圖讓自己的現有產(chǎn)品變得更好 ——有很多方法可以做到這一點(diǎn)。例如可以降低元件成本，推出一系列功能擴展，把現有產(chǎn)品升級到新版本。這些創(chuàng )新并不需要改變企業(yè)的現有商業(yè)模式。
為了保護和捍衛自己的核心業(yè)務(wù)，公司通常都會(huì )進(jìn)行這些創(chuàng )新。
第三類(lèi)創(chuàng )新比較困難，稱(chēng)為“持續創(chuàng )新”。持續創(chuàng )新建立在公司現有業(yè)務(wù)模式的基礎之上，但需要創(chuàng )建新的元素。比如可口可樂(lè )推出一些零食，它們可以利用該公司現有的分銷(xiāo)渠道。亞馬遜的Kindle就利用了該公司作為內容分銷(xiāo)商的強項，但需要在電子和制造業(yè)方面培養專(zhuān)長(cháng)。
最后一種是顛覆性創(chuàng )新——創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)行的就是這種創(chuàng )新。它創(chuàng )造了以前不存在的新產(chǎn)品或新服務(wù)。
例如1910年代的汽車(chē)，1920年代的無(wú)線(xiàn)電，1950年代的電視，1960年代的集成電路，1970年代的傳真機，1980年代的個(gè)人電腦，1990年代的互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、人類(lèi)基因組測。這些創(chuàng )新正是熊彼特和克里斯滕森所指的東西。它們創(chuàng )造了新的產(chǎn)業(yè)，搗毀了現有產(chǎn)業(yè)。有趣的是，盡管大公司擁有那么多的資源，它們進(jìn)行的顛覆性創(chuàng )新卻少之又少。
前兩種類(lèi)型的創(chuàng )新(個(gè)人和流程方面的創(chuàng )新)，優(yōu)秀的公司做得很好。第三種創(chuàng )新(持續創(chuàng )新)是GE 和寶潔這種卓越公司的標志。但第四型的創(chuàng )新(顛覆性創(chuàng )新)則是出類(lèi)拔萃的公司經(jīng)常在做的事情�？纯刺O(píng)果的iPod、 iPhone和iPad，亞馬遜的AWS和Kindle，豐田的普銳斯。這些都是出類(lèi)拔萃的公司，因為它們像初創(chuàng )公司一樣，創(chuàng )造了全新的產(chǎn)品和服務(wù)。
對于前三種類(lèi)型的創(chuàng )新，商學(xué)院提供了幾十年的咨詢(xún)和策略服務(wù)。但要領(lǐng)導一家知名公司像初創(chuàng )公司一樣進(jìn)行創(chuàng )新，并不是一件尋常的事情。
在公司內部進(jìn)行創(chuàng )新并不容易
奇怪的是，盡管老牌大公司看似有無(wú)盡的資源，在這些公司進(jìn)行內部創(chuàng )新卻比在初創(chuàng )公司這么做更難。這是因為老牌大企業(yè)面臨一個(gè)難題：有助于它們高效經(jīng)營(yíng)現有業(yè)務(wù)的每一項政策和程序，都會(huì )扼殺創(chuàng )新。
思考一下，在創(chuàng )新方面，上市公司會(huì )遇到兩個(gè)障礙。首先，市場(chǎng)青睞的是資本效率而不是研發(fā)工作。其次，公司的唯一宗旨是把資源集中到現有商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng)。
因此，公司都是為了按照現有商業(yè)模式經(jīng)營(yíng)而做了優(yōu)化，不是為了進(jìn)行創(chuàng )新而做了優(yōu)化。為了按照現有商業(yè)模式經(jīng)營(yíng)，公司聘用了許多富有才能的員工。為了管理這些員工，公司建立了指標體系來(lái)對經(jīng)營(yíng)加以控制、測量和獎勵。但要記住，在上市公司中，財務(wù)指標是被擺在第一位的。因此，業(yè)務(wù)部門(mén)制定了自己的業(yè)績(jì)指標和流程，以確保組織的每一個(gè)部分都跟公司的指標步調一致。
這些關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)和流程可以幫助公司維持效率，但與此同時(shí)，它們又是公司無(wú)法保持靈活性和創(chuàng )新性的根本原因。每當公司增加一個(gè)有利于經(jīng)營(yíng)現有業(yè)務(wù)的流程，公司的創(chuàng )新活力就會(huì )遭到一次新的打壓。
像初創(chuàng )公司那樣行事
那么，一家公司如何才能像初創(chuàng )公司那樣不斷尋找新的商業(yè)模式，但同時(shí)又能繼續成功地經(jīng)營(yíng)現有業(yè)務(wù)呢?
首先，管理層必須明白，創(chuàng )新不是一種異常和例外，而是公司不可分割的部分。如果管理層意識不到這一點(diǎn)，那么他們幾乎就成為了創(chuàng )始人遺產(chǎn)的管理員。這樣永遠不會(huì )產(chǎn)生什么好結果。
第二，也許是最困難的是，要認識到創(chuàng )新的過(guò)程是混亂的，具有不確定性。不是一切問(wèn)題都會(huì )迎刃而解，創(chuàng )新失敗的結果不是要炒某人魷魚(yú)，而是要學(xué)到經(jīng)驗教訓。管理人員需要完全不同的工具來(lái)控制和測量創(chuàng )新。一家公司需要制定創(chuàng )新政策、創(chuàng )新過(guò)程和創(chuàng )新激勵機制，就像它需要擁有經(jīng)營(yíng)現有業(yè)務(wù)的政策、過(guò)程和激勵機制一樣。這樣企業(yè)才能有目的、有系統地擁抱創(chuàng )新，而不是全靠運氣來(lái)創(chuàng )新。
第三，聰明的企業(yè)需要在創(chuàng )新方面打出“組合拳”，用各種不同的方式追求可能的顛覆性創(chuàng )新。要在進(jìn)行內部創(chuàng )新，企業(yè)可以采取初創(chuàng )公司和加速器的做法。要購買(mǎi)創(chuàng )新技術(shù)，企業(yè)可以買(mǎi)專(zhuān)利，收購出色的團隊，買(mǎi)斷另一家公司的產(chǎn)品線(xiàn)，甚至買(mǎi)下整家公司。并且，如果在某個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)遭遇了特別大的挑戰，它可以收購和整合顛覆性創(chuàng )新技術(shù)的擁有者。我最喜歡的例子是：�？松境赓Y350億美元收購XTO能源公司，一個(gè)重要目的是收購XTO顛覆性的專(zhuān)業(yè)技術(shù)。
另外一些聰明的公司正在學(xué)習如何使用亨利·切斯布羅格(Henry Chesbrough)等人開(kāi)創(chuàng )的“開(kāi)放式創(chuàng )新”(Open Innovation)方法。公司可以跟供應商合作，跟顧客合作，把關(guān)鍵技術(shù)開(kāi)源，開(kāi)放應用程序的編程接口，或者開(kāi)放孵化器來(lái)實(shí)驗客戶(hù)的想法。
我前面談到的一切東西，聰明的公司都已經(jīng)知道了。很多公司正打算設置首席創(chuàng )新官的角色，來(lái)領(lǐng)導和管理創(chuàng )新活動(dòng)。歸根結底，創(chuàng )新不只是一個(gè)職能單元。首席創(chuàng )新官是一位頂級高管，管理著(zhù)公司的創(chuàng )新組合，并監督創(chuàng )新指標的整合以及整個(gè)組織的創(chuàng )新項目。
展望未來(lái)，你們所有人都會(huì )在未來(lái)的業(yè)務(wù)創(chuàng )新中發(fā)揮作用，無(wú)論是幫助它加速，還是阻止它。
我知道你們中的大多數人都希望成為某個(gè)創(chuàng )新團隊的成員。如果你真的進(jìn)入了這樣的團隊，那么你很幸運。這些公司需要你的幫助。
他們需要你幫助制定新的指標，來(lái)管理顛覆性創(chuàng )新。他們需要你幫助打造創(chuàng )新激勵系統，來(lái)獎勵出色的創(chuàng )新。
他們需要你作為一名領(lǐng)導者，來(lái)管理一家既能經(jīng)營(yíng)現有業(yè)務(wù)，又能進(jìn)行創(chuàng )新的公司。
請記住，創(chuàng )新不是來(lái)自計劃，也不是來(lái)源于公司外部的人——而且是來(lái)自于現有員工，他們了解公司的強項和薄弱環(huán)節。
最后我要說(shuō)的是：
每一個(gè)機會(huì )中，悲觀(guān)主義者看到的都是危險。在每一種危險中，樂(lè )觀(guān)主義者看到的都是機會(huì )。
在過(guò)去的150年中，只有少數幾代人有機會(huì )重塑企業(yè)的特質(zhì)。
而你要當一個(gè)樂(lè )觀(guān)主義者。
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