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30位創(chuàng )業(yè)精英的30條心得
本文是 30 位創(chuàng )業(yè)者分享的 30 條創(chuàng )業(yè)心得和經(jīng)驗，內容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、招聘、融資等各個(gè)方面�？戳诉@篇文章，相信你對創(chuàng )業(yè)會(huì )有全新的認識。
1. 嘗試徹底坦率
Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標：營(yíng)造一個(gè)員工熱愛(ài)、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來(lái)長(cháng)期在 Google 擔任團隊顧問(wèn)的過(guò)程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導營(yíng)造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂(lè )的方法，那種快樂(lè )的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋(píng)果大學(xué)資深教員的過(guò)程中，Scott 了解了蘋(píng)果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營(yíng)造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境�，F在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問(wèn)，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：徹底的坦率。所有公司創(chuàng )始人都可以利用它來(lái)幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。
上面的橫軸就代表 “直接挑戰”，用 Scott 的話(huà)說(shuō)，就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰他人對很多人來(lái)說(shuō)都是很難做到的，因為說(shuō)不好聽(tīng)的話(huà)就會(huì )顯得沒(méi)禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問(wèn)題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個(gè)人關(guān)心” 和 “直接挑戰” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。
"在我看來(lái)，當員工工作做砸了的時(shí)候，批評員工不光是你的職責所在，它也是你的道德義務(wù)。"
2. 像 Slack 那樣善用用戶(hù)反饋
Slack 具有最厲害的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，只要使用過(guò) Slack 的用戶(hù)幾乎都會(huì )成為它的忠實(shí)粉絲。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的團隊是怎么做到這一點(diǎn)的呢?產(chǎn)品正式推出前，他們會(huì )進(jìn)行一段時(shí)間的測試，在測試期間充分了解用戶(hù)需求，搜集信息數據，為研發(fā)提供必要的用戶(hù)數據支持。“我們會(huì )非常謹慎地利用從各個(gè)渠道獲得的用戶(hù)反饋信息，我們會(huì )認真整理校對、輸入和搜集用戶(hù)發(fā)給我們的所有信息數據。通過(guò)這種方法，我們可以真正做到以用戶(hù)為核心，開(kāi)發(fā)和優(yōu)化他們真正需要和在乎的功能。此外，我們還會(huì )進(jìn)行定量的統計分析，舉個(gè)例子，我們經(jīng)過(guò)統計發(fā)現，一旦一個(gè)團隊使用 Slack 發(fā)送的信息超過(guò) 2000 條，他們就會(huì )成為 Slack 的忠實(shí)用戶(hù)。了解了這個(gè)之后，我們引入了新的用戶(hù)體驗機制，讓用戶(hù)使用 Slack 發(fā)送的信息盡快達到 2000 條的這個(gè)臨界值。事實(shí)證明，這個(gè)方法確實(shí)非常奏效。
3. 學(xué)會(huì )授權
學(xué)會(huì )授權是 Quip COO Molly Grahan 的經(jīng)驗。創(chuàng )業(yè)公司在發(fā)展早期，每個(gè)員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。但隨著(zhù)公司的發(fā)展和員工規模的慢慢擴大，就會(huì )發(fā)生一件非常有意思的事情：大家會(huì )變得越來(lái)越緊張兮兮的。一個(gè)新員工加入之后，你心里難免會(huì )嘀咕：這個(gè)新人會(huì )不會(huì )搶了我的工作?如果他們工作做不好怎么辦?我又該怎么辦? 新員工加入公司后，難免會(huì )接手之前你做的部分工作，這時(shí)你的內心感受就像是一個(gè)小孩必須要將自己的樂(lè )高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。隨著(zhù)公司規模的日益擴大，一定要學(xué)會(huì )授權和放權，這是成就一家偉大公司的必經(jīng)之路。
4. 讓速度成為一種習慣
“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會(huì )贏(yíng)。速度是一家公司的創(chuàng )始人所應具備的關(guān)鍵特質(zhì)，在任何行業(yè)都是這樣。我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習慣。” 這是 Upstart 的 CEO David Girouard 堅信的一個(gè)道理。建議：何時(shí)做的決定比做的決定是什么要重要得多。在開(kāi)始每項決策流程之前，都要考慮這個(gè)決策值得花多少時(shí)間和精力去做。在我看來(lái)，有些決策值得花很多天去進(jìn)行辯論和分析，但大部分決策最多只需要花 10 分鐘就應該可以確定。不管你做什么事情，都要問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“這項工作為何不能更快地完成?” 如果你能經(jīng)常問(wèn)自己這樣的問(wèn)題，并讓它慢慢發(fā)展成為一種習慣的話(huà)，這對于整個(gè)公司的執行速度和效率都將產(chǎn)非常深刻的影響。
“如果一個(gè)計劃可以立即強力執行，就算這個(gè)計劃不完美，這也要好過(guò)一個(gè)下星期才能出爐的完美計劃。”
5. 警惕天使易、A 輪難的問(wèn)題
First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 發(fā)現在 A 輪融資中有這么一個(gè)現象：2015年 獲得種子輪融資的創(chuàng )業(yè)公司翻了兩番，這讓他們習慣性認為 A 輪融資也不會(huì )很難，于是為 A 輪融資金額設定了更好的期望值。然而他們不知道的是，正是天使輪的充裕資金使得未來(lái) A 輪融資更艱難。為什么這么說(shuō)呢?因為 A 輪融資總數沒(méi)變化，所以如果種子輪融資成功的公司數增加到四倍，這也意味和你在 A 輪融資種搶錢(qián)的競爭對手的數量也同樣會(huì )增加四倍，融資難度可想而知。如果問(wèn)我怎么看，我認為應對這一趨勢的關(guān)鍵是：創(chuàng )業(yè)者在獲得最原始那筆資金后，要保持絕對地精簡(jiǎn)和考慮周到。我最近和一個(gè)不費吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創(chuàng )始團隊共事。六個(gè)月后，他們開(kāi)始融 A 輪，終于對融資這件事的恐怖有所覺(jué)醒。他們融到了錢(qián)，但沒(méi)拿到預期金額，難度比原來(lái)想的要大得多，而且用了好幾個(gè)月才結束交易，用這個(gè) CEO 話(huà)說(shuō)：“種子融資超級快，然后進(jìn)入 A 輪，我們的業(yè)績(jì)數據開(kāi)始被審問(wèn)，這種感覺(jué)，就像小學(xué)畢業(yè)后直升大學(xué)，難度可想而知。”
6. 你的團隊的能力=你的執行能力
在聯(lián)合創(chuàng )立兩家創(chuàng )業(yè)公司并將他們分別出售給甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 儼然已經(jīng)成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。在她為外界稱(chēng)道的諸多事跡中，人們對她高效的技術(shù)管理最為欽佩，作為一個(gè)多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點(diǎn)其實(shí)并不容易。她在技術(shù)管理的過(guò)程中懂得了這樣一個(gè)道理：
“你需要時(shí)時(shí)刻刻去幫助提升團隊中每一個(gè)人的能力，這樣才能打造強悍的執行力。”
如果你已經(jīng)由自己寫(xiě)代碼轉做技術(shù)經(jīng)理，那么你就不要在想著(zhù)自己去寫(xiě)代碼了，雖然這會(huì )讓你覺(jué)得自己沒(méi)做什么實(shí)事。務(wù)必牢記這一點(diǎn)：如果你能幫助團隊中的每個(gè)人去快速提升自己并發(fā)揮各自最大的價(jià)值，你通過(guò)這種方式完成的工作量將會(huì )呈指數級增加。你需要為團隊成員制定具有高影響力和沖擊力的項目去做，同時(shí)要確保符合他們各自的興趣、期望創(chuàng )造的價(jià)值和希望的成長(cháng)路線(xiàn)。如果能做到這樣，團隊中的每個(gè)人在工作中都會(huì )充滿(mǎn)動(dòng)力和激情。此外，還要讓經(jīng)驗豐富的員工與經(jīng)驗比較欠缺的員工在工作中進(jìn)行合理搭配，以老帶新，定時(shí)請經(jīng)驗豐富的員工做經(jīng)驗分享，幫助年輕同志成長(cháng)。
7. 忘了 GPA，這些才是科技創(chuàng )業(yè)公司應聘者應該具備的素質(zhì)
在現有招聘規則的影響下，創(chuàng )業(yè)公司特別是科技創(chuàng )業(yè)公司想要招到合適優(yōu)秀的人才其實(shí)是非常困難。有些應聘者從簡(jiǎn)歷上看非常完美，但實(shí)際中他并不適合待在創(chuàng )業(yè)公司。Koru的創(chuàng )始人兼 CEO Kristen Hamilton 認為，想應聘科技創(chuàng )業(yè)公司的人應該具備這 7 項素質(zhì)：韌性、個(gè)人影響力、團隊合作精神、主人翁意識、好奇心、追求精準、行為舉止優(yōu)雅。Hamilton 還總結了一套如果通過(guò)在面試中巧妙提問(wèn)來(lái)辨別面試者是否具備這些素質(zhì)的方法。這七項素質(zhì)適用于所有的招聘，但是每個(gè)公司都是獨一無(wú)二的，每個(gè)工作崗位需要的人才也不相同。每個(gè)創(chuàng )業(yè)公司需要依據自己公司的類(lèi)型和實(shí)際情況，結合這七種素質(zhì)創(chuàng )造出最適合自己的招聘系統和策略。具體詳見(jiàn)：《招聘經(jīng)：如何在招聘中巧妙識別面試者的潛質(zhì)》。
8. 要想實(shí)現可持續增長(cháng)，可參照這個(gè) “增長(cháng)四部曲”
增長(cháng)不單是指用戶(hù)獲取，用戶(hù)獲取實(shí)際上只是實(shí)現可持續增長(cháng)的第一步。Facebook 的增長(cháng)黑客 Meenal Balar 將增長(cháng)概括為下面這四個(gè)關(guān)鍵步驟：
用戶(hù)獲�。喝绾巫層脩�(hù)進(jìn)來(lái)?
激活：用戶(hù)進(jìn)來(lái)后，如何讓他們開(kāi)始使用你的產(chǎn)品?
留存：如何讓他們一直使用你的產(chǎn)品，并讓他們愿意主動(dòng)回來(lái)?
病毒傳播：你如何讓那些黏性用戶(hù)愿意主動(dòng)幫你邀請其他人一起使用你的產(chǎn)品?
上面的每一步都是多維的。以用戶(hù)獲取為例，產(chǎn)品曝光度、app 占用容量和價(jià)格因素都會(huì )影響用戶(hù)獲取。用戶(hù)獲取很大程度上與理解目標人群發(fā)現和向別人分享某款產(chǎn)品的行為習慣有關(guān)，你需要將產(chǎn)品用戶(hù)獲取策略與人們的習慣相符。同樣的道理，“激活” 意味著(zhù)要快速對產(chǎn)品的用戶(hù)體驗中的不合理之處作出反應，將用戶(hù)的不適感降到最低。對于開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，弄明白了用戶(hù)與產(chǎn)品互動(dòng)的方式以及他們?yōu)楹蜗矚g它，激活用戶(hù)就順理成章了。她建議產(chǎn)品團隊可以在交互設計中提升最受歡迎的功能的優(yōu)先級。
9. 為研發(fā)人員轉做技術(shù)經(jīng)理制定 90 天的學(xué)習過(guò)度計劃
研發(fā)人員如何順利轉做技術(shù)經(jīng)理?David Lofteness 對此有豐富的經(jīng)驗。他帶領(lǐng)過(guò)很多研發(fā)人員成功轉型做技術(shù)經(jīng)理，他在工作實(shí)踐中總結出一套系統的理論：為新上任的技術(shù)經(jīng)理準備的為期 90 天的過(guò)度計劃。90 天計劃分為三個(gè)階段：
第一階段：自行學(xué)習相關(guān)知識(第 1-30 天);
第二階段：找到自己的工作節奏(第 31-60 天);
第三階段：對自己進(jìn)行評估(第 61-90 天)。
Lofteness 的 90 天計劃不僅適用于研發(fā)部門(mén)，公司其他部門(mén)員工都可以按照這樣的方法找到自己最為理想的職業(yè)發(fā)展道路，最后所獲得的成果將會(huì )遠超大部分人的預期。 Loftenes 表示，技術(shù)經(jīng)理是一個(gè)全新的工作，別認為自己懂一點(diǎn)管理知識、做一點(diǎn)管理工作就能稱(chēng)自己為一位經(jīng)理了。當你成為經(jīng)理之后，每一個(gè)人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取決于你。你對工作結果負有直接的領(lǐng)導責任，不過(guò)你不能直接做那些工作。
10. 現在就讓績(jì)效評估成為一個(gè)重點(diǎn)，不要拖到以后再做
自從 2013年 開(kāi)始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定義教育。為了實(shí)現這一目標，他吸取了自己在 Google 多年工作的經(jīng)驗，并學(xué)習和借鑒了 Google 在行業(yè)內備受推崇的績(jì)效評估系統。他在 Google 的工作經(jīng)歷讓他堅信：所有公司，不管在哪個(gè)發(fā)展階段，都可以從正規的績(jì)效評估中收獲良多。于是 Ventilla 對 Google 的績(jì)效評估系統進(jìn)行了一定程度的調整，讓它更適合創(chuàng )業(yè)公司。他認為，每年評估一次并不適合創(chuàng )業(yè)公司的實(shí)際，因為創(chuàng )業(yè)公司一切變化都太快，因此做年度評估基本沒(méi)用。創(chuàng )業(yè)公司為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品迭代，需要及時(shí)獲取各方反饋，所以他將一年一度的評估改為每個(gè)季度一次評估。這么做也許在別人看來(lái)太過(guò)復雜，萬(wàn)事開(kāi)頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長(cháng)遠目標。他親自驗證，在每一季度的評估中對績(jì)效評估系統進(jìn)行迭代更新，目前已經(jīng)主導了 10 多次的績(jì)效評估，通過(guò)從評估中收集大量數據，不斷縮短每一次評估所需時(shí)間，確�？�(jì)效評估能跟上公司的發(fā)展。
11. 用 “原則” 代替 “政策”
“創(chuàng )業(yè)公司要想將官僚主義作風(fēng)扼殺在萌芽狀態(tài)，最好的方法之一就是讓大家依據 ‘原則’ 辦事，而不是依據 ‘政策’。這是 Airbnb 的工程副總 Mike Curtis 的經(jīng)驗。隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)公司規模的不斷擴大，日益滋生的官僚主義作風(fēng)會(huì )嚴重阻礙公司的發(fā)展，因此 Curtis 的這條建議對創(chuàng )業(yè)公司很有借鑒意義。下面舉一個(gè) Airbnb 的例子：
過(guò)去的政策：所有開(kāi)銷(xiāo)都需要經(jīng)過(guò)提前審批。
如今的原則：假如這筆開(kāi)銷(xiāo)是從你自己的賬戶(hù)支出的，而你為這筆開(kāi)支是否有意義猶豫再三，這時(shí)你就需要提前向經(jīng)理審批確認。
我曾飽受開(kāi)銷(xiāo)審批流程繁瑣的困擾。Airbnb 過(guò)去的開(kāi)支政策也非常的僵化、不靈活：不論金額多少，所有開(kāi)支都必須要得到提前審批。所以他對原來(lái)呆板的開(kāi)支審批政策進(jìn)行了調整，定了這樣一個(gè)原則：以 500 美元為界限，低于 500 美元的開(kāi)支無(wú)需提前審批，超過(guò)的需要提前審批。調整后的結果?開(kāi)支金額并沒(méi)有隨之增加，不過(guò)卻節省了很多時(shí)間和精力。原則確定后，大家都遵循原則辦事，做那些對公司是有利的事情。為了營(yíng)造人人為公司考慮的文化，既需要正向的強化引導，也需要公司內群體的壓力。
12. 打造一個(gè)能對市場(chǎng)快速響應的公司
Adam Pisoni 曾是 Yammer 的聯(lián)合創(chuàng )始人兼 CTO(現在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一個(gè)能夠快速響應的公司的重要性。如何拋棄呆板的計劃，去及時(shí)響應客戶(hù)提出的真實(shí)需求?這就需要一個(gè)看似違反直覺(jué)的信念：“未來(lái)一旦變得不可預測，效率就會(huì )變成你的敵人。為了更好地理解這句話(huà)，可以參照下圖：
為了打造一個(gè)能快速響應的公司，你需要將上圖中帶顏色的三個(gè)釘向右移動(dòng)，不過(guò)要記住，它們是相互影響的。在圖的左邊，這是一個(gè)保密性極嚴和確保嚴格計劃和絕對控制的公司，想象一下你在這種情況下是如何處理應對一個(gè)問(wèn)題的。再看圖的右邊，這是一家公司透明度很高、授權程度很大、實(shí)驗空間很足的公司，想象一下在這樣的公司應對同一個(gè)問(wèn)題會(huì )有怎樣的不同。相信你已經(jīng)看出快速響應能力的重要性了。
13. 每天 15 分鐘訓練，避開(kāi)領(lǐng)導力陷阱
Chris Holmberg 是一位擁有 20年 指教經(jīng)驗的高管培訓師，他培訓過(guò)的學(xué)員既有創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人，也有跨國公司的高管。用他的話(huà)來(lái)說(shuō)，他是在構建一種能夠解決任何問(wèn)題的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分鐘進(jìn)行反思訓練，在一個(gè)絕對安靜的地方進(jìn)行真正的反思。如何反思?他建議以 “它”、“我們” 和 “我” 這三個(gè)視角來(lái)審視這個(gè)世界，然而問(wèn)自己這些問(wèn)題：
“它” 視角：每天開(kāi)始后，你是否一個(gè)一個(gè)完成工作清單上的所有工作?你是否做了重要但不緊急的工作?
“我們” 視角：你是否為那些你每天與之打交道的人們增加了新的價(jià)值?和你交流后，他們是否得到了所需的幫助、是否更有動(dòng)力、更富智慧和感恩之心?你是否確保每次都能清晰溝通，為他人帶來(lái)了價(jià)值，同時(shí)也實(shí)現了自己的目標?
“我” 視角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保護方法包括健身、健康飲食、充足的睡眠，這些和工作一樣重要。如果不照顧好自己，談何幫助他人。
每周快結束時(shí)，Hoalberg 都會(huì )讓自己的學(xué)員花一個(gè)小時(shí)時(shí)間重復上面的訓練。不過(guò)這是對過(guò)去的一周的總結，以及對未來(lái)一周能出現的挑戰和機會(huì )的展望。
14. 打造品牌需要持續測試新信息，不要停止
Gibson Biddle 是一位產(chǎn)品管理專(zhuān)家，他親手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造這家公司的品牌不僅是要找辦法推銷(xiāo) Netflix 的 “品牌承諾”，更要找到能夠將全新的商業(yè)模式表述清楚的語(yǔ)言，并將這種表述語(yǔ)言據為己有。讓人一聽(tīng)到這樣的語(yǔ)言表述就能聯(lián)想到 Netflix 這個(gè)品牌。
例如，流媒體(Streaming)這個(gè)詞是人們之前從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的，Biddle 通過(guò)不斷的測試調整，讓用戶(hù)一聽(tīng)到流媒體就聯(lián)想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我們不斷測試非會(huì )員注冊頁(yè)面，讓品牌深入人心，提高了付費用戶(hù)轉化率。測試中需要調整的東西非常多，包括了你用的語(yǔ)言、你的幻燈片以及一系列的 A/B 測試，直到讓用戶(hù)熟悉我們的品牌。
15. 公司價(jià)值觀(guān)需要操作性比較強的語(yǔ)言來(lái)表現
Jeff Lawson 是 Twillo 的聯(lián)合創(chuàng )始人兼 CEO，他在構建公司文化和價(jià)值觀(guān)方面有著(zhù)豐富的經(jīng)驗。為了改變以往公司價(jià)值觀(guān)模糊不清的現象，他總結出重新構建公司價(jià)值觀(guān)所要經(jīng)歷的三個(gè)階段：陳述、實(shí)踐和改變。Twilio 有 9 條價(jià)值觀(guān)，每一條的表達都非常精確。這 9 條價(jià)值觀(guān)中的每一條都以動(dòng)詞開(kāi)頭，每一條都在 5 個(gè)字以?xún)�，它們中的每一條都是戒律。Lawson 發(fā)現，這種精簡(jiǎn)、可執行的語(yǔ)言描述的效果非常好，操作性也更強。舉個(gè)例子，“正直” 這個(gè)品質(zhì)是比較模糊的，為此，他將 “正直” 換成了 “禁止耍小聰明”，這樣一來(lái)，所有人的內心都有了警戒，效果也會(huì )更好。
16. 打造品牌，需要首先確定公司的 “目標”、“定位” 和 “個(gè)性”
Arielle Jackson 是一位業(yè)界知名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。近 10年 來(lái)，他分別為 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做過(guò)品牌定位。根據自己多年的市場(chǎng)品牌工作經(jīng)驗，他總結出了一套簡(jiǎn)單但強大的品牌營(yíng)銷(xiāo)框架，她已經(jīng)利用這個(gè)框架幫助超過(guò) 30 家創(chuàng )業(yè)公司確定公司的目標(purpose)、定位(position)和個(gè)性(personality)，簡(jiǎn)稱(chēng) 3P，而確定這三大內容是打造一個(gè)知名品牌的關(guān)鍵一步。
確定品牌目標(purpose)，只需做好這個(gè)填空題就行：“對于你的公司而言，如果________，這個(gè)世界將會(huì )變得更好。”
品牌定位(position)則是那個(gè)讓你獨一無(wú)二的特質(zhì)，且是能讓你的目標用戶(hù)聯(lián)想到他們已經(jīng)知道的東西。
品牌個(gè)性(personality)則是你給別人的印象，它和你向用戶(hù)傳達的內容關(guān)系其實(shí)并不大，它和你的表達方式關(guān)系更大，它體現在你的聲音中，也體現在你的字里行間里。
公司的品牌是你對公司目標、定位和個(gè)性深思熟慮過(guò)后產(chǎn)生的結果。不妨按照上述方面盡快確定公司的目標、定位和個(gè)性，從而更好地打造公司的品牌。
17. 確定公司最重要的那個(gè)指標
Kamo Asatryan 是創(chuàng )業(yè)圈的名人，他是為數不多的研究過(guò)上百個(gè)移動(dòng)應用并對它們的工作機制進(jìn)行過(guò)深入科學(xué)地思考的人。通過(guò)研究，他還對這些產(chǎn)品如何通過(guò)改變來(lái)實(shí)現更快的增長(cháng)有自己獨到的見(jiàn)解。經(jīng)過(guò)總結，他發(fā)現要想實(shí)現快速增長(cháng)，他們需要做的就是確定那個(gè)最重要的關(guān)鍵指標。為了確定這個(gè)關(guān)鍵指標，他建議開(kāi)發(fā)者在下面的兩個(gè)填空題里填空，兩個(gè)空格要填同樣的詞：
如果我們的_____ 實(shí)現了增長(cháng)，在其它指標都沒(méi)有變的情況下，我們的公司依然能夠運行地非常好。
每一個(gè)用戶(hù)只要采取了 _____ 行為，他們基本上就會(huì )成為我們的忠實(shí)用戶(hù)。
如果用戶(hù)剛開(kāi)始使用你的應用，這種行為就發(fā)生的話(huà)，想不成功都難。其它指標都應該成為這個(gè)最重要的指標的字指標或者一部分。將公司的發(fā)展戰略圍繞這個(gè)最重要的關(guān)鍵指標展開(kāi)。
18. 為獲取有價(jià)值的用戶(hù)反饋，一定要和用戶(hù)面對面溝通
在產(chǎn)品管理方面，Michael Sippey 絕對算是這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，在 2012 至 2014年 期間，他在 Twitter 擔任產(chǎn)品副總裁。對于如何獲取有價(jià)值的用戶(hù)反饋這個(gè)問(wèn)題，他根據自己多年的經(jīng)驗將其總結為 “最重要的一條原則 + 三個(gè)步驟”。他的這些經(jīng)驗對大部分公司的創(chuàng )始人和產(chǎn)品負責人都非常具有借鑒意義。
其中最重要的一條原則是：你必須每天都要和用戶(hù)親自溝通。三個(gè)步驟分別是：(1)至少安排 30 場(chǎng)拜訪(fǎng)用戶(hù)的交流會(huì )，否則你很難做出出色的產(chǎn)品。這條準則 Sippey 已經(jīng)堅持了 20 多年了。通過(guò)與用戶(hù)交流，了解用戶(hù)遇到的問(wèn)題，同時(shí)向他們描述你可能會(huì )開(kāi)發(fā)的用來(lái)解決他們的問(wèn)題的產(chǎn)品。這項工作沒(méi)有做完之前，不要著(zhù)手急著(zhù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。 (2)盡量動(dòng)員各個(gè)部門(mén)的負責人都參與用戶(hù)拜訪(fǎng);你不可能憑空獨自就能想出一個(gè)創(chuàng )新性的產(chǎn)品解決方案，你必須讓你的研發(fā)負責人、質(zhì)量負責人、客服負責人和銷(xiāo)售負責人和你一塊參加用戶(hù)拜訪(fǎng)。(3)要專(zhuān)注于用戶(hù)遇到的問(wèn)題，而不是只顧著(zhù)向他們兜售解決方案。你應該將用戶(hù)真正關(guān)心的問(wèn)題作為產(chǎn)品需求文檔的指導內容。畢竟，產(chǎn)品成功與否取決于是否能解決用戶(hù)的問(wèn)題，而不是僅憑借好看的產(chǎn)品界面和時(shí)髦的概念。
19. 了解工程師團隊中每個(gè)人具有的 “超級英雄特質(zhì)”
Lloyd Tabb 是數據可視化分析公司 Looker 的創(chuàng )始人。他在組建工程師團隊時(shí)，會(huì )將根據各個(gè)工程師身上所能體現的 “超級英雄特質(zhì)” 來(lái)對他們進(jìn)行分類(lèi)和管理。他認為這樣做有利于他將各個(gè)明星工程師的獨特能力和團隊的能力區分開(kāi)來(lái)。“對于我而言，相比他們之前完成的工作，我更關(guān)心的是他們內心的驅動(dòng)力是什么，這是每一個(gè)員工特質(zhì)的一部分，也是他們之所以喜歡這份工作的原因。這也就是我所說(shuō)的能讓每個(gè)人強大的 ‘超級英雄特質(zhì)’。”
具有不同 “超級英雄特質(zhì)” 的工程師所擅長(cháng)的東西是不一樣的，例如，具有 “水行俠” 特質(zhì)的工程師擅長(cháng)潛入深層 API 里去修復 bug，具有 “閃電俠” 特質(zhì)的工程師的開(kāi)發(fā)速度特別快，具有 “斯皮爾伯格” 特質(zhì)的工程師無(wú)需語(yǔ)言就能讓軟件進(jìn)行交互。根據 Tabb 的 “超級英雄” 分類(lèi)體系，努力讓你的工程師在各自領(lǐng)域發(fā)揮最大價(jià)值，為他們提供可以發(fā)揮自己超能力的環(huán)境。
20. 解決基本的增長(cháng)公式問(wèn)題
Andy Jones 是在線(xiàn)理財管理平臺 Wealthfront 的副總裁，主要負責產(chǎn)品的用戶(hù)增長(cháng)。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 擔任產(chǎn)品經(jīng)理和用戶(hù)增長(cháng)負責人，主要負責提升產(chǎn)品的活躍用戶(hù)數。他曾負責投放過(guò)超過(guò) 1000 萬(wàn)美元的在線(xiàn)廣告，開(kāi)發(fā)過(guò)每個(gè)月能發(fā)送 5000 萬(wàn)封營(yíng)銷(xiāo)郵件的郵件投遞工具，共做過(guò)超過(guò) 400 次用于用戶(hù)獲取和留存的產(chǎn)品 A/B 測試。簡(jiǎn)而言之，他就是傳說(shuō)中的 “增長(cháng)黑客”。不管你是如 Johns 這樣的資深人士，還是增長(cháng)新手，都要牢記下面這個(gè)用戶(hù)增長(cháng)公式：
干貨分享：30 位創(chuàng )業(yè)精英的 30 條創(chuàng )業(yè)心得(下)
漏斗頂端(流量、轉化率)×神奇瞬間(引起情感共鳴)×產(chǎn)品核心價(jià)值(解決實(shí)際的問(wèn)題)=可持續用戶(hù)增長(cháng)。
漏斗頂端：談及產(chǎn)品的用戶(hù)增長(cháng)，一個(gè)必須要問(wèn)到的問(wèn)題便是：這個(gè)產(chǎn)品是否能夠獲取流量并將其高效地轉化為有價(jià)值的用途上?根據 Johns 的看法，這個(gè)變量其實(shí)更多是一種戰術(shù)上的變量，在整個(gè)方程式中的重要性并不是那么明顯。
神奇瞬間：這是用戶(hù)在使用產(chǎn)品過(guò)程中產(chǎn)生的情感共鳴。在理想的情況下，這種神奇瞬間通常是剛開(kāi)始接觸產(chǎn)品和正在使用產(chǎn)品的過(guò)程中產(chǎn)生的。“我在 Wealthfront 就體驗過(guò)這種神奇的瞬間。有一天，我一覺(jué)醒來(lái)，發(fā)現自己在 Wealthfront 上的理財投資一夜間幫我獲得 3000 美元收益，這是在我沒(méi)有做任何事情的情況下獲得的收益。那時(shí)我突然意識到兩件事情：一是，如果我有更多的錢(qián)放在 Wealthfront 上就好了，二是我應該全心投入到這個(gè)項目上 。”
產(chǎn)品的核心價(jià)值：這個(gè)因素直接影響到你的產(chǎn)品的市場(chǎng)規模、產(chǎn)品所要解決問(wèn)題的合理性，以及你所做的產(chǎn)品 / 市場(chǎng)的假設的正確性。對于那些能夠為用戶(hù)帶來(lái) “神奇瞬間” 和產(chǎn)品核心價(jià)值確實(shí)存在的產(chǎn)品，這個(gè)漏斗的頂端會(huì )被自然而迅速地填滿(mǎn)。
Johns 是從他的前任老板(Facebook 的用戶(hù)增長(cháng)負責人 Chamath Palihapitiya)那里學(xué)到的這個(gè)基本的增長(cháng)方程式的。“Chamath 能夠熟練地運用這個(gè)方程式來(lái)判斷一個(gè)產(chǎn)品是否有能力實(shí)現用戶(hù)的可持續快速地有機增長(cháng)�；叵胗晌易约褐鲗У拿總�(gè)產(chǎn)品的用戶(hù)增長(cháng)時(shí)，我發(fā)現我也在堅定不移地遵循這個(gè)用戶(hù)增長(cháng)方程式。詳情請點(diǎn)擊：《Facebook 和 Twitter 的 “增長(cháng)黑客” 告訴你用戶(hù)增長(cháng)的那點(diǎn)事》。
21. 在進(jìn)行產(chǎn)品規模擴張的同時(shí)，保持精簡(jiǎn)的團隊規模
Nate Weiner 是異�；鸨纳院箝喿x應用 Pocket 的創(chuàng )始人兼 CEO。如果用一種動(dòng)物來(lái)形容這家公司的話(huà)，螞蟻再合適不過(guò)了，因為他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們身上承載的東西的重量是其自身的許多倍。螞蟻可以背負起遠重于自身重量的東西，而 Pocket 也是一樣，它僅憑借 20 個(gè)人就支撐起 2000 萬(wàn)用戶(hù)，這些用戶(hù)累計保存的文章和視頻量超過(guò) 20 億份。
Nate Weiner 建議，在產(chǎn)品規�；鲩L(cháng)的同時(shí)，還需要保持較小的團隊規模。因為小規模團隊在專(zhuān)注、公司文化以及團隊信任方面比大團隊更有優(yōu)勢。在不擴張團隊規模的情況下，要想實(shí)現產(chǎn)品的規�；鲩L(cháng)，就需要讓平臺和用戶(hù)成為發(fā)展的關(guān)鍵。首先，利用各種工具來(lái)提升用戶(hù)活躍度，比如用戶(hù)調研和版本測試;然后是創(chuàng )建一些簡(jiǎn)單的合作方式，讓合作伙伴可以借助你的平臺獲得成長(cháng)。“小規模團隊的優(yōu)勢在于，它會(huì )促使你想辦法讓公司以外的人為你所用。
22. 輕便廉價(jià)的技術(shù)最終會(huì )取代復雜昂貴的解決方案
Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈發(fā)現，以小吃大的案例屢屢上演。他總結出這樣一個(gè)規律：輕便廉價(jià)的技術(shù)最終會(huì )取代龐大復雜和昂貴的解決方案。這在行業(yè)內屢次被驗證。那么這對于創(chuàng )業(yè)公司意味著(zhù)什么呢?作為創(chuàng )業(yè)公司，你會(huì )忍不住為你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盡可能多的功能，因為你手里有足夠的資金，服務(wù)器成本也更低，你也有足夠多的研發(fā)人員來(lái)做這項工作。而如果你能夠克制得住這個(gè)沖動(dòng)，這將成為你真正的競爭優(yōu)勢。你的目標應該是為這個(gè)市場(chǎng)上的低端用戶(hù)人群開(kāi)發(fā)真正好用的產(chǎn)品，用一個(gè)簡(jiǎn)單、易用的產(chǎn)品解決他們的真實(shí)需求，而這正在傳統大公司所忽視的一個(gè)市場(chǎng)。一旦有了很好的用戶(hù)增長(cháng)，一定要一鼓作氣，直到可以和傳統大公司正面對抗。不過(guò)要留意身后是否有新入局者，它們可能在你不經(jīng)意間侵蝕你的市場(chǎng)份額，就像之前你做過(guò)的那樣。
23. 招聘時(shí)，先搞定關(guān)鍵人物
兩年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 決定重新組建一個(gè)團隊。但是他必須首先招到最初的關(guān)鍵資深員工，這些關(guān)鍵員工可以幫助公司吸引其他合適的人才加入。不過(guò)這對 Nerdwallet 并不容易，因為公司的資金不太充裕，公司也沒(méi)有被主流媒體報道過(guò)，也沒(méi)有著(zhù)名的天使投資人做背書(shū)。于是他開(kāi)始分析自己所有可以利用的人脈資源，后來(lái)他將目光鎖在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 兩個(gè)人身上(他們兩個(gè)后來(lái)分別成為公司的人力資源副總和運營(yíng)副總，當然這是后話(huà)了)。
他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個(gè)人，但有沒(méi)有什么特別好的方法。為了約到他們，Time Chen 分別用電話(huà)約了二位，并分別說(shuō)另外一位想加入公司，看你是否也愿意一塊吃飯聊聊。雙方都很好奇為什么另外一位會(huì )想加入這家小公司，于是二人都同意赴約。后來(lái)三個(gè)人見(jiàn)面談得很投機，他們兩個(gè)人雖然后來(lái)都知道 Time Chen 耍了小聰明，但還是答應加入 Nerdwallet。更重要的是，這兩個(gè)人憑借自己在人脈資源吸引了更多優(yōu)秀員工加入。
24. 要想展現自己的影響力，無(wú)需靠大嗓門(mén)
很早的時(shí)候，Hackbright Academy 的副總裁 Angie Chang 就發(fā)現，問(wèn)問(wèn)題其實(shí)是影響他人最好的方式。舉個(gè)例子，Angie Chang 問(wèn)了一個(gè)會(huì )議組織者為何臺上沒(méi)有女性嘉賓，后來(lái)他們聯(lián)合創(chuàng )辦了 Women 2.0，這是全球最大的女性科技圈社群。為了塑造強大的個(gè)人品牌，Chang 選擇一對一的私下溝通，而不是靠大嗓門(mén)。
“影響” 就是能讓他人聽(tīng)從自己的建議并做出改變。她建議，在各種社交場(chǎng)合，一定要經(jīng)常性說(shuō) yes，這些小的決定和在習慣上做出的很小的改變都會(huì )幫助你慢慢建立起自己的個(gè)人品牌。如果想利用你的影響力來(lái)推動(dòng)一項工作或是影響公司進(jìn)程，這就需要你在平日里持續努力增強個(gè)人影響力。選定合適的目標后，你需要用最平實(shí)的語(yǔ)言表述自己的期望和觀(guān)點(diǎn)。每個(gè)人影響力的體現方式不同，也不需要相同。與眾不同的影響力才能讓影響力的效果最大化。此外，要想積累個(gè)人影響力，不僅需要面對面的溝通技巧，也需要一定的寫(xiě)作技巧，這樣可以更好地借此擴散你的影響力。
25. 用數據驅動(dòng)招聘
Jeremy Stanley 是 Instacart 的副總裁，他利用數據分析徹底顛覆了傳統的招聘流程，重新開(kāi)發(fā)了一套招聘系統。新的招聘系統可以大大提升招聘的質(zhì)量。這套招聘系統明確了可以量化的目標：
準確性：要讓新員工未來(lái)成長(cháng)為公司卓越員工的概率最大化。
流失：招聘時(shí)，要讓潛力股流失的概率最小化。
成功：要將 Offer 被接受的可能性最大化。
努力：努力降低招聘團隊在招聘上花的時(shí)間。
接下來(lái)要設置期望達成的數字指標。下面是 Saithru 這家公司設置的目標：
準確性：新招員工中， 90% 都應該成為卓越員工。
流失：應聘的潛力股中， 80% 都會(huì )入職并一直干下去。
成功：發(fā)出的 offer 里，65% 的人都會(huì )接受聘用。
努力：招聘應該只花團隊不到 10%的時(shí)間。
通過(guò)制定一個(gè)更好的招聘流程，不僅有助于識別優(yōu)秀的候選人，還會(huì )降低人才流失率，同時(shí)還能減少在招聘上花的時(shí)間和精力。
26. 面對失敗，不要掩蓋
Don Otvos 在去年加入 Datahug 后，他開(kāi)始著(zhù)手變革銷(xiāo)售和考核方式。他將重點(diǎn)從銷(xiāo)售任務(wù)量轉到交易完成率上。這樣一來(lái)，考核重點(diǎn)不再純粹以結果為導向，現在關(guān)注到了那些工作過(guò)程很努力但結果卻并不樂(lè )觀(guān)的銷(xiāo)售人員。這對于整個(gè)銷(xiāo)售團隊都意義重大。有些人銷(xiāo)售很努力，但交易完成率很低。對于這部分員工，Datahug 的 CEO Ray Smith 堅信：你的失敗案例其實(shí)是完全可以拿出來(lái)說(shuō)的，不用遮遮掩掩。大家都會(huì )看見(jiàn)我們面對失敗的態(tài)度：我們不會(huì )選擇開(kāi)除掉銷(xiāo)售員，而是盡可能多地給為他們提供幫助，讓他們能獲得最快的成長(cháng)。 這樣一來(lái)，銷(xiāo)售團隊中每一個(gè)人遇到問(wèn)題都不會(huì )再遮遮掩掩，而會(huì )敢于提問(wèn)，面對失敗也會(huì )勇于承認。這樣整個(gè)銷(xiāo)售團隊也會(huì )慢慢變得更好。
27. 提前準備一套銷(xiāo)售用語(yǔ)
在三年時(shí)間里，Talenbin 成功搞定微軟、Facebook 和 UPS 等一大批重量級的大客戶(hù)，公司最后被 Monster 成功收購。作為 TalentBin 的聯(lián)合創(chuàng )始人，Peter Kazajy 總結了一套有效的銷(xiāo)售策略。其中第一步就是準備一套在銷(xiāo)售過(guò)程中會(huì )用到的具有說(shuō)服力的銷(xiāo)售說(shuō)辭，確保能迅速引起人們的注意力，并且能讓他們對目前市面上的解決方案產(chǎn)生質(zhì)疑，最終讓他們相信如果不使用你們的產(chǎn)品對他們將是很大的損失。于是 Kazenjy 總結出了下面這個(gè)框架：
確認要解決的問(wèn)題：你想要解決的問(wèn)題究竟是什么?哪些人會(huì )遇到這個(gè)?這些問(wèn)題目前的解決方案是什么，效果如何?
解決方案：你提供的全新的解決方案的優(yōu)勢和與眾不同之處在哪里?你提供的解決方案是如何解決這個(gè)問(wèn)題的?
證據：為了證明你上述的說(shuō)法，你有什么定性和定量的證據?
上面這三個(gè)步驟將是你的銷(xiāo)售用語(yǔ)的框架。不過(guò)很多公司并沒(méi)有意識到這個(gè)銷(xiāo)售框架的厲害之處。 一旦你掌握了一套自己滿(mǎn)意的銷(xiāo)售用語(yǔ)，它將在銷(xiāo)售、招聘、培訓、案例分析和推介項目等工作上都將發(fā)揮重要作用。
28. 給用戶(hù)一種擁有感
Grace Garey 現在負責運營(yíng)一家非營(yíng)利性健康慈善組織 Watsi。Garey 做的最成功的就是讓用戶(hù)通過(guò)這個(gè)組織獲得一種獨特的擁有感，并愿意主動(dòng)幫組織宣傳，通過(guò)這種方式留住和吸引高價(jià)值用戶(hù)。而要讓用戶(hù)有擁有感，有時(shí)最簡(jiǎn)單的方法往往是最有效的。舉個(gè)例子，在 Universal Fund 這個(gè)慈善項目上，Garey 給捐款者發(fā)放不同的號碼，越早捐款的人發(fā)放的號碼越好。用戶(hù)非常喜歡這個(gè)新鮮的捐款方式，于是便爭先恐后的捐款，此外，他們還將自己的號碼紛紛曬在 Hacker News 和其他論壇上。人們總是希望擁有一些特別的東西，這些東西可能是虛擬化的財產(chǎn)，但對用戶(hù)來(lái)說(shuō)卻很有意義。公司如果能做到讓用戶(hù)具有特別的擁有感，不僅能留住這些用戶(hù)，他們還會(huì )主動(dòng)幫你宣傳。
29. 要盡快推出產(chǎn)品，再迭代完善
Ruslan Belkin 公司首席數據分析師 DJ
Patil 和 MetaMind 的技術(shù)副總裁 Ruslan Belkin 都認為：產(chǎn)品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段時(shí)間里頻繁地迭代更新。最關(guān)鍵的是你要盡把最初產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成并推出市場(chǎng)，也許它非常簡(jiǎn)陋，但是在這個(gè)版本的基礎上，你的產(chǎn)品迭代更新有了基礎，也有了所需要的關(guān)鍵數據來(lái)源。我們沒(méi)法一次性就將產(chǎn)品做得完美，但我們有時(shí)間對產(chǎn)品進(jìn)行迭代完善。你手里面掌握的信息越多，產(chǎn)品的迭代更新速度就會(huì )不斷提升。LinkedIn 的 “你可能認識的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是這個(gè)道理。這兩個(gè)功能都是花了好幾年的迭代才發(fā)展到今天這樣。有時(shí)候，測試實(shí)驗得出的結論不僅針對產(chǎn)品本身，它甚至會(huì )改變產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方式。
30. 要想顛覆巨頭公司，你需要知道這些
《創(chuàng )業(yè)公司如何顛覆傳統巨頭?看看 Google Maps 當年是怎么做的》
Bret Taylor：斯坦福大學(xué)計算機科學(xué)專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)，2003年 加入 Google，帶領(lǐng)團隊負責早期 Google Maps 產(chǎn)品的研發(fā)工作，他后來(lái)加入Facebook擔任CTO 一職直至 2012年，他現在是 Quip 的的創(chuàng )始人兼 CEO。在開(kāi)發(fā) Google Maps 的過(guò)程中，他深刻體會(huì )到了創(chuàng )業(yè)公司要想顛覆傳統巨頭公司的艱難，當時(shí) Google Maps 面臨的競爭對手是在市場(chǎng)上占絕對主導地位的雅虎黃頁(yè)。Taylor 認為創(chuàng )業(yè)公司要想顛覆傳統巨頭公司之所以如此之艱難主要有以下幾個(gè)方面的原因：
龐大競爭對手已經(jīng)搭建完成的根深蒂固的產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道;
習慣的力量遠超乎你的想象。你要面臨的第二個(gè)問(wèn)題是，和你想象中的不一樣，很多人其實(shí)并不是很在乎你的產(chǎn)品是否比別的產(chǎn)品要好。你最隱秘、最堅定的競爭對手就是用戶(hù)的漠不關(guān)心;
僅僅做到產(chǎn)品的與眾不同是不夠的，你還要確保你的用戶(hù)會(huì )為此買(mǎi)單。
那么，如何才能在競爭中取勝呢?對于這個(gè)問(wèn)題，Taylor 根據自己從 Google Maps 的最終成功和在開(kāi)發(fā) Facebook 和 Quip 的過(guò)程中明白了兩個(gè)非常重要的道理：
試圖開(kāi)發(fā)一款用戶(hù)熟悉的產(chǎn)品是一個(gè)致命的錯誤;
你的產(chǎn)品必須能讓用戶(hù)用起來(lái)有一點(diǎn)不適應，這樣才能讓你的這款更好的產(chǎn)品為用戶(hù)發(fā)現和使用。
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