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創(chuàng )業(yè)轉型有什么禁忌？
天使輪后，有很多公司會(huì )出現轉型，正確的轉型是通向成功的畢竟之路，那么正確的轉型方式是什么，以下是小編J.L分享的創(chuàng )業(yè)轉型的禁忌，更多熱點(diǎn)創(chuàng )業(yè)項目歡迎您繼續訪(fǎng)問(wèn)(www.oh100.com/chuangye)。
在創(chuàng )投領(lǐng)域，有一個(gè)概括性的數據是，天使輪之后，有一半的創(chuàng )業(yè)公司會(huì )出現轉型。
如一位創(chuàng )業(yè)者說(shuō)，早期創(chuàng )業(yè)時(shí)，想第一次就命中市場(chǎng)點(diǎn)是小概率事件。沒(méi)有命中才是普遍情況，所以轉型才是早期團隊的常態(tài)。
所以，為了創(chuàng )業(yè)公司更好向前，在創(chuàng )業(yè)公司早期階段，轉型并不是一件難以啟齒的事情，也不意味著(zhù)必然失敗。
相對而言，正確的轉型恰恰是通向成功的必由之路。
從投資機構的角度來(lái)說(shuō)，自然是鼓勵創(chuàng )業(yè)公司在不斷試錯或者探索中找到正確的方向，平常也有創(chuàng )業(yè)者也向青山資本咨詢(xún)要不要轉型，以及如何轉型的問(wèn)題。
我們可以把轉型的問(wèn)題分兩步來(lái)解決，第一步，評估自己要不要轉型，第二步，確實(shí)需要轉型之后如何轉型。
先問(wèn)自己，你為什么要轉型?
創(chuàng )業(yè)轉型有主動(dòng)轉型和被動(dòng)轉型之分，如此簡(jiǎn)單區分其實(shí)沒(méi)有太多意義，因為對于創(chuàng )業(yè)者而言，所有的轉型都會(huì )有主動(dòng)和被動(dòng)的成分，只是從不同角度去看罷了。比較來(lái)看，在要不要轉型的問(wèn)題上，青山資本提倡需要先認清需要轉型的原因。
第一種是，因為這個(gè)方向確實(shí)無(wú)法進(jìn)行下去，需要轉型。
這種情況比較常見(jiàn)。比如在準備創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)還在，但創(chuàng )業(yè)進(jìn)行了一段時(shí)間，該領(lǐng)域已經(jīng)被其他大公司的業(yè)務(wù)所代替;用戶(hù)增長(cháng)不及預期;經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，發(fā)現用戶(hù)需求或者市場(chǎng)沒(méi)那么強烈，沒(méi)那么大;過(guò)高估計了市場(chǎng)的成熟度，現在做不夠成熟等等。
更好的情況是，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中發(fā)現了一個(gè)更好的方向或者模式，用同樣的時(shí)間和資金做去另一個(gè)方向更好。這時(shí)候，創(chuàng )業(yè)者認為需要轉型。
第二種是，這個(gè)方向因為創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有做好，所以認為需要轉型。
相對于第一種，創(chuàng )業(yè)者更需要特別慎重地評估這一種情況。有時(shí)候創(chuàng )業(yè)者也會(huì )分不清到底是自己沒(méi)有做好導致做不下去，還是這個(gè)方向確實(shí)沒(méi)有做不下去而必須另尋他途。
如果是因為沒(méi)有做好，相對于盲目轉型，更需要考慮下如何調整團隊、增進(jìn)執行力，動(dòng)用更多的智慧和資源把這個(gè)方向再試試。因為如果是自己團隊、執行力等原因沒(méi)有做好一件事情，換個(gè)方向，這些內部原因依然會(huì )存在，不會(huì )因轉型而消失。
所以，轉型不是解決問(wèn)題的解藥。
如果創(chuàng )業(yè)者確定是第一種情況，且認定必須要轉型之后，具體如何轉型?青山資本提出幾個(gè)建議，希望能幫到創(chuàng )業(yè)者：
1轉型需要殺伐果斷。
有兩個(gè)層面的含義：
一是，如果下定決心轉，就要盡快轉，不要在考慮要不要轉的問(wèn)題上，浪費太多時(shí)間;二是，具體轉哪個(gè)方向，決定系于一人。
一位創(chuàng )業(yè)者，實(shí)現網(wǎng)創(chuàng )始人王龍行創(chuàng )業(yè)中經(jīng)歷了三次轉型，他的一個(gè)心得是，每一次轉型方向的決策只能由創(chuàng )始人來(lái)做，不要提出幾種想法，讓大家頭腦風(fēng)暴，充分自由討論，更不要讓大家來(lái)投票表決走哪條路。這個(gè)過(guò)程會(huì )消磨團隊士氣，也并不能深入地分析問(wèn)題，還會(huì )導致時(shí)間上的浪費。
更好的做法是，創(chuàng )始人首先自己一個(gè)人進(jìn)行轉型方向的深入分析和調研，形成定論之后，召集會(huì )議向大家宣布轉型并解釋為什么這么做，然后做快速執行。在轉型時(shí)期，凝聚團隊士氣比業(yè)務(wù)增長(cháng)時(shí)期要難得多，如果有成員不是很贊同轉型方向，可以再一對一的解釋和溝通。
2不要傷害用戶(hù)。
不談任何轉型戰略、技巧等層面，轉型應該特別考慮對用戶(hù)的影響。
戰略、策略、增長(cháng)、轉型、融資等問(wèn)題只停留在創(chuàng )投從業(yè)者的層面，用戶(hù)不會(huì )去感受一個(gè)服務(wù)背后的運營(yíng)者是怎么運用和調整策略實(shí)現增長(cháng)的，它的評價(jià)只有服務(wù)的好壞。用戶(hù)能感知的只有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，他也不應該也不會(huì )去承擔創(chuàng )業(yè)者轉型的成本和代價(jià)。
特別是，用戶(hù)只可能給一個(gè)應用或服務(wù)一次機會(huì )的情況下，一次用的不好，很可能永不買(mǎi)單。創(chuàng )業(yè)公司在轉型中要永遠記得考慮這一點(diǎn)。不要方向轉了，用戶(hù)沒(méi)了。成功的轉型應該是在用戶(hù)側、資源側有累積效應的，前一段的積累會(huì )為下一段的發(fā)展提供幫助。
3處理好和投資方的關(guān)系。
必須承認，創(chuàng )業(yè)者和投資方之間是有“張力”存在的。
投資方自然樂(lè )見(jiàn)創(chuàng )業(yè)者實(shí)現規�；脑鲩L(cháng)和擴張，在創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展的同時(shí)，自己也能獲得好的財務(wù)回報。創(chuàng )業(yè)者從實(shí)地經(jīng)營(yíng)的角度，多半會(huì )在擴張速度、客戶(hù)質(zhì)量、用戶(hù)規模，甚至是員工培養方面做適度平衡。
這中間，不可避免地會(huì )出現“張力結構”，過(guò)去我們見(jiàn)過(guò)太多創(chuàng )業(yè)者和投資方鬧得不愉快的事件，多半是張力進(jìn)行了負面作用的結果。
所以，創(chuàng )業(yè)者在轉型的同時(shí)，也需要處理好和投資方的關(guān)系，讓投資方來(lái)成就和支持自己，而不是為了迎合投資方的想法硬去做轉型或者堅守。
所謂如魚(yú)飲水，冷暖自知。轉型也是如此。無(wú)論是投資方還是周?chē)笥�，在�?chuàng )業(yè)者的轉型期可以給一些建議，甚至給一些鼓勵打氣，但最后做決策和執行的還是創(chuàng )業(yè)者，所以轉型需要“聽(tīng)多數人意見(jiàn)和建議，自己做決定”。
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