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蓋茨的影響力：以身作則
偉大的思想與高尚的行為是杰出領(lǐng)導者必備的，但領(lǐng)導力是由最細微的行動(dòng)構成的，每一天、每一時(shí)刻的堅持不懈也同樣是領(lǐng)導者不可或缺的，如此才能影響他人，形成榜樣的力量。
作為公司、組織、社會(huì )團體、運動(dòng)或團隊的領(lǐng)導者，請記住，你手下的每個(gè)人會(huì )一直觀(guān)察你的行為，留意你是否“言行一致”.領(lǐng)導者每時(shí)每刻的一言一行，都是在對員工進(jìn)行著(zhù)許多微不足道但卻十分重要的習慣和行為的培訓。這是一場(chǎng)緩慢的“持久戰”，將從根本上改變員工做事、處事的方式。
要改變人們根深蒂固的思維、行動(dòng)及感覺(jué)模式，需要大量的、不斷地重復才能做到。領(lǐng)導者必須堅持數周、數月，甚至數年去以身作則，也許上百次，甚至上千次。他們需要付出特別的耐心和毅力，堅持下去。因為如果你的行為不負責任，即意味著(zhù)你在默許其他人也按照你的方式來(lái)。
作為微軟最炫目的人物，比爾·蓋茨的個(gè)人行為對微軟產(chǎn)生了顯著(zhù)的影響。1992年，《財富》雜志記者準備寫(xiě)一篇有關(guān)蓋茨的封面故事，蓋茨首先邀請他去旁聽(tīng)著(zhù)名的“蓋茨式產(chǎn)品會(huì )議”.在長(cháng)達4小時(shí)緊張激烈的會(huì )議里，蓋茨和負責某一條產(chǎn)品線(xiàn)的團隊進(jìn)行了討論。
整個(gè)會(huì )議過(guò)程令人受益匪淺。許多其他公司的首席執行官只與部門(mén)主管面談，部門(mén)主管再與項目經(jīng)理交流，而后項目經(jīng)理才和每個(gè)員工進(jìn)行討論。蓋茨卻把與該產(chǎn)品線(xiàn)有關(guān)的所有員工都召集起來(lái)，進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的、馬拉松式的討論。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)員工都能看到蓋茨是如何提出疑問(wèn)，并反駁某些觀(guān)點(diǎn)的。他們有了近距離了解蓋茨的思維模式的機會(huì )。
當員工崇拜某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導時(shí)，他們會(huì )不由自主地把我們自己和他們某些方面聯(lián)系起來(lái)。接著(zhù)就會(huì )身不由己地遵從他們的行為規范。尤其是當他們的行為重復不斷地發(fā)生的時(shí)候，微軟員工對于比爾·蓋茨更是如此。據說(shuō)在剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)微軟公司的時(shí)候，比爾·蓋茨總習慣在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，前后不停的晃動(dòng)身體，盡管他這種行為的原因無(wú)從考證，或許還有可能是邊緣性自閉癥的表現，不過(guò)有趣的事情還是發(fā)生了，微軟的許多管理者和工程師都開(kāi)始模仿蓋茨前后搖擺的習慣，
這只是“蓋茨效應”的一個(gè)縮影。隨著(zhù)類(lèi)似情況的不斷積累，蓋茨的許多個(gè)人行為對微軟產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。其中最鮮明的例子就是，盡管有些獨立的市場(chǎng)觀(guān)察員把微軟定位于與弱勢對手競爭的“市場(chǎng)領(lǐng)先者”，蓋茨本人卻認為微軟處于劣勢，一直都竭盡全力與難纏的對手爭奪市場(chǎng)份額。蓋茨的“危機意識”影響著(zhù)管理者和工程師們，他們從蓋茨身上一點(diǎn)兒也感覺(jué)不到對公司已取得的超人業(yè)績(jì)的自我滿(mǎn)足。通過(guò)近距離的觀(guān)察，微軟的許多人的觀(guān)念及人生態(tài)度都慢慢與蓋茨趨同了。微軟人沒(méi)有對他們在操作系統領(lǐng)域近乎壟斷的領(lǐng)先優(yōu)勢感到絲毫自滿(mǎn)。不久之后，微軟的產(chǎn)品取代了Lotus軟件，成為電子制表領(lǐng)域內的領(lǐng)頭兵；在文字處理系統方面，擊敗了WordPerfect;剝奪了Borland作為計算機語(yǔ)言和軟件開(kāi)發(fā)工具的老大位置。
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