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奔跑的紅孩子：用戶(hù)體驗不是空話(huà)
2004年創(chuàng )立，以連年翻番的增長(cháng)率，達到如今近20億的年銷(xiāo)售額；在母嬰、食品、保健幾個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域皆做到B2C行業(yè)的第一名，北京紅孩子公司的發(fā)展不可謂不快。而互聯(lián)網(wǎng)B2C的江湖，顯然進(jìn)入一個(gè)群雄逐鹿、跑馬圈地的時(shí)代，紅孩子還將面臨一場(chǎng)場(chǎng)赤膊的紅海廝殺。如何實(shí)現持續領(lǐng)跑，成為一家具有持久生命力的快公司？紅孩子CEO徐沛欣接受了《經(jīng)理人》的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。
“整個(gè)B2C的市場(chǎng)份額只占到中國零售市場(chǎng)的百分之一點(diǎn)幾 ，這是一個(gè)很窄的空間，而有幾千家企業(yè)在其中爭奪。”徐沛欣表示，國內B2C依舊還未到火爆的局面，但競爭的壓力則不言而喻，而他正在分秒必爭的為紅孩子的飛越裝上引擎。
B2F（family）
紅孩子以銷(xiāo)售母嬰用品起家，它的核心用戶(hù)群是女性，這塊的銷(xiāo)售占到總收入的80％.
徐沛欣稱(chēng)其市場(chǎng)定位是一部分“有錢(qián)沒(méi)閑”的人-那些時(shí)尚、前瞻、注重生活品質(zhì)的女性白領(lǐng)。紅孩子為她們提供快速高效的網(wǎng)購服務(wù)，讓她們把時(shí)間花到其他更有價(jià)值的地方。而更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，徐沛欣認為一個(gè)家庭的購物決策權在于女性，她們會(huì )為孩子購買(mǎi)嬰兒用品，同時(shí)也會(huì )為自己購買(mǎi)化妝品、為丈夫購買(mǎi)生活用品、為老人購買(mǎi)保健品。由此，一個(gè)全新的市場(chǎng)概念油然而生：B2F（family）-打造一個(gè)家庭一站式的購物商城。
圍繞這個(gè)概念，紅孩子不斷擴寬自己的產(chǎn)品線(xiàn)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰略。從最初單一的母嬰用品，如今已拓寬到化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類(lèi)。建立起一個(gè)以女性為中心，以家庭生活為半徑的購物圈。其產(chǎn)品的多元化是以母嬰用品的龐大用戶(hù)群和用戶(hù)粘性作為底層依托的，這種裂變具有強大的內生力量。
事實(shí)上，當前B2C領(lǐng)域，例如京東、當當、卓越等也在進(jìn)行多元化戰略，向不同的品類(lèi)挺進(jìn)，跨界爭奪用戶(hù)。徐沛欣說(shuō)，整個(gè)B2C的空間很擁擠，由于需求的限制或資本方的要求，促使大家變著(zhù)招數做大蛋糕，而紅孩子是整個(gè)行業(yè)首先做多元化的。
“目錄 網(wǎng)站”雙引擎
B2C企業(yè)相對于實(shí)體零售最大的優(yōu)勢是成本低、資產(chǎn)輕、顧客規�？梢匝杆俪蕩缀渭壴鲩L(cháng)，這也意味著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)成為B2C企業(yè)的死穴。這點(diǎn)上，紅孩子的招數顯得別具一格，它采用“目錄直投 網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)”的雙輪驅動(dòng)模式。
徐沛欣說(shuō)，做母嬰市場(chǎng)有一個(gè)非常好的地方就是，很容易找到自己的用戶(hù)群。紅孩子在創(chuàng )始之時(shí)，就成立專(zhuān)門(mén)的編輯部，制作DM目錄，投放到婦幼醫院、生活社區中。今天，紅孩子的直投產(chǎn)品目錄每期印數高達120至150萬(wàn)冊，平均轉閱率3.3人，影響人數達500萬(wàn)人。當然，如此量級的目錄營(yíng)銷(xiāo)，將花費巨大的制作和印刷成本，讓人驚訝的是，紅孩子并沒(méi)有為之增加費用，原來(lái)隨著(zhù)目錄影響力的增大，它順勢在目錄中投放例如產(chǎn)后健美、早教、婦幼醫院等商業(yè)廣告，依賴(lài)于廣告的收入而將這塊成本填平。
徐沛欣對《經(jīng)理人》表示，如今目錄直投和網(wǎng)站展示兩塊的銷(xiāo)售各占據半壁江山，但網(wǎng)站的增長(cháng)每年達到200％，公司的未來(lái)會(huì )是網(wǎng)站，也將花費更多的資源投入到網(wǎng)站上。產(chǎn)品目錄退為輔助，但兩種方式組合營(yíng)銷(xiāo)的策略依然會(huì )延續下去。
用戶(hù)體驗不是空話(huà)
“以客戶(hù)為中心，圍繞客戶(hù)的需求變化而不斷變化，打造最好的客戶(hù)體驗”，這是徐沛欣所認為的紅孩子的核心競爭力。“在過(guò)去，零售商是為廠(chǎng)家做銷(xiāo)售，現在應當是為客戶(hù)做買(mǎi)手、替客戶(hù)做采購！這是一種思維方式的轉變”.徐沛欣說(shuō)，現在紅孩子的產(chǎn)品數量約5萬(wàn)種，這是圍繞家庭消費需求，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)團隊在數十萬(wàn)種商品中挑選出來(lái)的高品質(zhì)產(chǎn)品。同時(shí)，紅孩子在2006年建立了“紅媽媽社區”，這是一個(gè)懷孕、育兒的交流平臺，讓其近300萬(wàn)的會(huì )員在社區中分享信息，從中也接受客戶(hù)的質(zhì)疑和建議，以改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)�！ �
關(guān)注用戶(hù)的體驗，還體現在紅孩子龐大的自建物流團隊和呼叫中心上。為保證配送的效率和質(zhì)量，紅孩子成立之初就自建物流，并推出貨到付款和無(wú)條件退換貨政策，當前其物流團隊有1700多人，絕大部分的配送由這個(gè)統一著(zhù)裝和佩戴紅孩子胸標的團隊完成，小部分偏遠地帶的物流外包-這是中國B(niǎo)2C企業(yè)中最大的自有物流公司。紅孩子曾要求配送人員在顧客收到貨物時(shí)，為顧客鞠一個(gè)躬，以傳達企業(yè)對顧客的一種尊重之情，但徐沛欣坦誠，由于近年物流的人力成本大幅上升、人員流動(dòng)率加大，這個(gè)要求的實(shí)施已無(wú)法繼續。此外，紅孩子高達500坐席的呼叫中心也是B2C企業(yè)中規模最大的。
這些基于用戶(hù)體驗而設置的大布局，讓紅孩子遭受到來(lái)自于成本的質(zhì)疑。徐沛欣表示，在零售市場(chǎng)，中國是一種三到五級的分銷(xiāo)制度，復雜的分銷(xiāo)體系拉長(cháng)了中間鏈條，導致零售成本大幅上升。而紅孩子沒(méi)有實(shí)體店，且從生產(chǎn)商處直接采購，兩級的分銷(xiāo)降低了成本。其市場(chǎng)定位是“有錢(qián)沒(méi)閑”的相對高端客戶(hù)群，紅孩子在退貨、換貨、拒收三項比例上不超過(guò)2％，在同行中幾乎最低。
徐沛欣堅持一個(gè)理念就是：不在乎掙了客戶(hù)多少錢(qián)，而在于能掙客戶(hù)多少次錢(qián)。維持一種低利潤率的經(jīng)營(yíng)，讓重復購買(mǎi)和口碑相傳成為持續經(jīng)營(yíng)的引擎。
徐沛欣說(shuō)，電子商務(wù)僅僅是一個(gè)工具，紅孩子的本質(zhì)是零售企業(yè)，將來(lái)要在訂單、物流、結算、供應鏈管理這“四條腿”上發(fā)力，提高整個(gè)零售體系的效率。這位勤奮的CEO，他眼中的對手并非你想象中的淘寶、卓越、京東-而是沃爾瑪！
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