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創(chuàng )業(yè)公司到底需要怎樣的產(chǎn)品管理流程
回首在創(chuàng )業(yè)公司擔任產(chǎn)品經(jīng)理這幾年，火山在流程圖、原型圖、PRD等技術(shù)流的硬技能磨練得還算扎實(shí)，因為這些硬技能是只要自己肯花心思去學(xué)習和研究，假以時(shí)日是可以達到一定的高度的。而對于如何管理需求、如何推動(dòng)項目、如何進(jìn)行產(chǎn)品決策等意識流的軟技能，就是很難通過(guò)理論的學(xué)習得到的。但恰恰也是這些意識流上的環(huán)節，是最容易讓產(chǎn)品經(jīng)理走彎路的地方，這些彎路總結起來(lái)就是幾條：
第一、完美主義
這是初級產(chǎn)品經(jīng)理最容易走的彎路。典型的表現就是想太多，臆想用戶(hù)需求，各種邊邊角角的應用場(chǎng)景考慮得細致入微，投入巨大的人力，最后花了大力氣做出來(lái)一大堆用戶(hù)很少用，甚至根本用不到的功能。
第二、一蹴而就
簡(jiǎn)單了解需求之后，沒(méi)有需求分析，不跟開(kāi)發(fā)做可行性分析，在設計過(guò)程中也不跟業(yè)務(wù)方作需求評審，流程圖、原型圖、prd整個(gè)項目一蹴而就，最后PRD出來(lái)之后才進(jìn)行需求評審，才發(fā)現一開(kāi)始方向就錯了，整個(gè)產(chǎn)品方案需要推翻重做。
第三、脫離用戶(hù)
這一點(diǎn)，toB類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理是重災區。從銷(xiāo)售、客服、老板、開(kāi)發(fā)等等各方獲取需求，卻鮮有直接問(wèn)用戶(hù)獲取需求，這直接導致產(chǎn)品經(jīng)理對于偽需求的辨別能力直接下降，最終導致做出來(lái)的產(chǎn)品如同隔靴搔癢，無(wú)法觸及用戶(hù)心中最大痛點(diǎn)。
第四、決策缺跟弦
資源緊張，先做哪個(gè)后做哪個(gè)，產(chǎn)品的取舍與決策永遠都是跟著(zhù)自己的感覺(jué)走，缺跟弦，或則索性被業(yè)務(wù)部門(mén)牽著(zhù)鼻子走，缺少對于項目?jì)r(jià)值的考慮，最終導致花了很多的時(shí)間，做了很多的項目，產(chǎn)品卻沒(méi)有本質(zhì)的提示。
第五、毫無(wú)章法
無(wú)論是管理需求、產(chǎn)品設計，還是資源協(xié)調、項目推動(dòng)，基本都是跟著(zhù)感覺(jué)走，想先做什么就做什么，想到哪兒就做到哪兒。缺乏有效而必要的管理規范，做項目也缺乏套路，毫無(wú)章法，進(jìn)而導致需求管理一團亂，項目推進(jìn)效率低。
以上這些彎路是我在創(chuàng )業(yè)公司這幾年感觸比較深的，正所謂吃一塹長(cháng)一智，在我發(fā)現自己走過(guò)一條彎路之后，我就會(huì )總結一些改進(jìn)或修正的方法，以避免在以后的工作中再犯同樣的錯誤，走同樣的彎路。
盡管實(shí)踐證明，大多數心得都是行之有效的方法，大都能解決實(shí)際的問(wèn)題，但它們主要還是針對每一條可能犯的錯誤制定的單點(diǎn)突破的攻略。團隊人員規模在擴大，項目越來(lái)越多。
換一個(gè)項目、換一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、換一個(gè)對接人，這些錯誤就會(huì )繼續重演。因此，我就一直在琢磨，有沒(méi)有一種方法，可以：
最大限度地避免產(chǎn)品經(jīng)理犯一些低級錯誤?
最大限度地讓不同風(fēng)格、不同背景的產(chǎn)品團隊成員保持相同的步調?
讓產(chǎn)品經(jīng)理制定的優(yōu)先級計劃與業(yè)務(wù)部門(mén)的需求盡可能地一致?
盡可能地避免產(chǎn)品經(jīng)理的項目方案犯方向性的在錯誤?
最大限度地降低產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)與測試之間的溝通不暢?
……
要回答這些問(wèn)題，我首先想到的就是——去學(xué)，去看看那些比較成熟的大公司它們都是怎么做的。
作為一名名不見(jiàn)經(jīng)傳的創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品新人，顯然，我很難接觸到BAT這樣的一些大公司的產(chǎn)品前輩，更沒(méi)有機會(huì )到大公司進(jìn)行學(xué)習。
但我知道，有很多的前輩，都已經(jīng)把他們在大公司里面的積累通過(guò)文字和書(shū)籍的形式分享出來(lái)了。
因此，我了解這些大公司的途徑就是，看這些大公司的產(chǎn)品前輩寫(xiě)的書(shū)。
從剛入行做產(chǎn)品時(shí)，我就看過(guò)很多產(chǎn)品方面的大牛前輩的書(shū)，比如《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》、《谷歌亞馬遜如何做產(chǎn)品》、《yes，產(chǎn)品經(jīng)理!》等等，他們無(wú)一例外都提到了產(chǎn)品管理流程對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司的重要性。
因此，我在上任伊始就有意識地去建立一些必要的產(chǎn)品管理的流程。比如：
在我擔任我們公司產(chǎn)品經(jīng)理之前，由于公司剛成立沒(méi)多久，總共也就七八個(gè)開(kāi)發(fā)，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理，更別提什么產(chǎn)品管理規范。
要說(shuō)有什么原則，那就是——怎么快怎么來(lái)。
所以，我們能看到的幾乎所有需求都是從需求方(老板、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、客服、開(kāi)發(fā))以最短路勁直接提給開(kāi)發(fā)。比如銷(xiāo)售接到一個(gè)客戶(hù)需求，回來(lái)跟某個(gè)開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單一說(shuō)，開(kāi)發(fā)gg以他們的高智商在腦回路里一轉——沒(méi)問(wèn)題，可以做!于是立馬就著(zhù)手開(kāi)始干了。
再問(wèn)他們要多久呢?腦回路再一轉，掐指一算——3天吧。最后，開(kāi)發(fā)gg沒(méi)有食言，還果真用3天就把功能做完了，由于當時(shí)也沒(méi)有測試，于是開(kāi)發(fā)gg自己測一下沒(méi)啥問(wèn)題，當天下午就直接就發(fā)布上線(xiàn)了……
這樣的形式由于中間環(huán)節少，看起來(lái)似乎工作效率、溝通效率都挺高。但時(shí)間一長(cháng)，團隊規模一大，負面影響也就逐漸顯現出來(lái)了，這些負面影響集中表現在：
低價(jià)值需求——需求沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效地篩選過(guò)濾，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品沒(méi)有缺乏有效的價(jià)值，一些低價(jià)值的需求被投入巨大的精力去實(shí)現;
低優(yōu)先級需求——需求的優(yōu)先級缺乏有效的評估，做了很多緊急但不重要的項目，對產(chǎn)品的提升并無(wú)太大的意義;
信息不暢——由于大多單點(diǎn)溝通，所以業(yè)務(wù)部門(mén)并不知道技術(shù)部門(mén)在整體都在做些什么項目，開(kāi)發(fā)每天都很忙，但似乎沒(méi)有人知道他們在忙什么;
節奏混亂——開(kāi)發(fā)做完一個(gè)項目沒(méi)問(wèn)題就發(fā)了，有時(shí)候一周法兩次，有時(shí)候一周發(fā)三次，也有時(shí)候遇到大的項目，可能兩周也不發(fā)一次，工作缺乏節奏感。
產(chǎn)品質(zhì)量差——由于產(chǎn)品缺乏需求設計，又缺乏有效測試，產(chǎn)品上線(xiàn)之后又暴露出一堆的bug，根本用不起來(lái)。
于是，為了解決這些問(wèn)題，最為一名新官，在我擔任產(chǎn)品經(jīng)理之后，除了完成自己最基本的產(chǎn)品設計的工作之外，在產(chǎn)品管理的流程上，我也燒了三把火：
第一把火：需求歸口
所有人提出的需求，必須且只能提到我這里做統一的需求歸口，由我進(jìn)行統一的需求篩選及優(yōu)先級管理。
業(yè)務(wù)方不能越過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理直接向開(kāi)發(fā)提需求，開(kāi)發(fā)人員也有權拒絕產(chǎn)品經(jīng)理之外的人員提的所有需求。就這樣，公司千絲萬(wàn)縷的需求變得逐漸清晰，開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)部門(mén)都可以更加清楚地找到準確的對接人。
而且，由于產(chǎn)品經(jīng)理可以將業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)需求轉化為開(kāi)發(fā)更容易理解的開(kāi)發(fā)需求，也可以把所有開(kāi)發(fā)正在開(kāi)發(fā)的項目以清單的形式傳遞給業(yè)務(wù)部門(mén)，因此，這一把火，也讓整個(gè)公司跨部門(mén)之間的溝通變得更加通暢。
第二把火：產(chǎn)品測試
向公司提出直接了直接的測試人員招聘需求，為團隊補充測試人員的角色。測試人員到位之后，在項目沒(méi)有經(jīng)過(guò)測試之前，開(kāi)發(fā)不得直接把項目發(fā)布上線(xiàn)。這一把火，讓我們的線(xiàn)上的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提升。
第三把火：產(chǎn)品發(fā)布
跟開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)部門(mén)一起，商定了每周四晚上23:00之后作為常規的發(fā)布時(shí)間，除緊急修復類(lèi)的項目之外，常規情況下，一周一個(gè)發(fā)布周期，產(chǎn)品和項目的開(kāi)發(fā)都按照這個(gè)節奏進(jìn)行推動(dòng)。這一把火，讓整個(gè)研發(fā)部門(mén)的計劃性得到了很大的提升。
這就是上任伊始我為公司制定的極簡(jiǎn)版產(chǎn)品管理流程，盡管比較簡(jiǎn)單，但的確解決了當時(shí)的很多實(shí)際的問(wèn)題，以至于我們CTO在月度全員例會(huì )上，對我上任一個(gè)月的表現進(jìn)行了點(diǎn)名表?yè)P。
但隨著(zhù)公司的發(fā)展和團隊的擴張，這個(gè)最簡(jiǎn)版的產(chǎn)品管理流程逐漸不能適應實(shí)際的工作需要，于是，我又根據實(shí)際的情況對流程進(jìn)行了版本迭代和升級，比如：
由于沒(méi)有明確的PRD文檔，而溝通又存在信息的損耗和失真，開(kāi)發(fā)最后實(shí)際做出來(lái)的功能跟產(chǎn)品經(jīng)理的原始需求差別太大，進(jìn)而導致跟開(kāi)發(fā)扯皮的情況越來(lái)越多，于是，我增加了PRD文檔的流程——產(chǎn)品經(jīng)理提交開(kāi)發(fā)之前必須要形成明確的PRD文檔的流程。
業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)量陡增，對技術(shù)部門(mén)抱怨連天，總覺(jué)得很多很重要也很緊急的項目提給技術(shù)部門(mén)最后都沒(méi)做，于是，我增加了優(yōu)先級例會(huì )的流程——產(chǎn)品與業(yè)務(wù)每周一的需求優(yōu)先級排序的例會(huì )，一起商定接下來(lái)要做的項目?jì)?yōu)先級。
由于需求變更經(jīng)常導致開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品和測試之間的溝通問(wèn)題，比如產(chǎn)品跟開(kāi)發(fā)商定了需求變更的內容，卻沒(méi)有及時(shí)告知測試，導致經(jīng)常測試按照舊版的PRD跟開(kāi)發(fā)提bug在所難免，不僅產(chǎn)生工作量的浪費，甚至有時(shí)還造成一些不必要的矛盾。于是，我又增加了需求變更的流程——任何的需求變更，均需要同時(shí)跟開(kāi)發(fā)和測試確認過(guò)后才可以進(jìn)行需求變更，同時(shí)，變更的內容必須及時(shí)記錄進(jìn)入PRD文檔。
就這樣摸著(zhù)石頭過(guò)河，一步一步地對產(chǎn)品管理的流程規范進(jìn)行升級，最終，在我離開(kāi)公司之前，就在當時(shí)那樣一個(gè)有著(zhù)七八十人技術(shù)團隊的創(chuàng )業(yè)公司當中，形成了這樣一套產(chǎn)品管理的流程規范：
那么，創(chuàng )業(yè)公司到底需要怎樣的產(chǎn)品管理流程?
在火山看來(lái)，沒(méi)有任何一套產(chǎn)品管理流程是適合所有創(chuàng )業(yè)公司的，因為每家創(chuàng )業(yè)公司的情況都不一樣，永遠沒(méi)有最好的產(chǎn)管理的流程，適合實(shí)際需要的產(chǎn)品管理流程就是最好的流程。
要問(wèn)怎樣才能制定出一套適合自己公司的符合實(shí)際情況的產(chǎn)品管理流程，如果一定要火山給出一個(gè)建議，那我的建議是：去了解成熟公司的做法，但照搬照抄成熟的公司的做法。
因為每家比較成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì )有一套自身的需求或產(chǎn)品管理流程規范，它們可能因企業(yè)文化的不同、行業(yè)屬性的不同或產(chǎn)品形態(tài)的不同而形態(tài)各異，照貓畫(huà)虎可能會(huì )適得其反，即便是火山總結的這套相對比較適合創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品流程也是如此。
但殊途同歸，產(chǎn)品管理流程的存在，說(shuō)白了都是為了通過(guò)規范的流程去降低因人、因項目、因背景等各方面因素帶來(lái)的不確定性，讓需求和產(chǎn)品的管理更加可控。與此同時(shí)，一套好的產(chǎn)品管理流程規范還可以從總整體上有效地提升一個(gè)團隊的工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而這也恰恰是管理流程存在與一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的最為重要的意義所在。
因此，無(wú)論公司大小，無(wú)論處于哪個(gè)階段，一套行之有效的產(chǎn)品管理流程對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司都是非常關(guān)鍵和必要的。如果你所在的公司還沒(méi)有這套流程，或許是時(shí)候去制定一套了。
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