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瓜子二手車(chē)楊浩涌：創(chuàng )業(yè)公司要敢于打仗也要善于掌握“勢能”
創(chuàng )業(yè)就是一個(gè)打怪的過(guò)程，隨著(zhù)一關(guān)一關(guān)過(guò)，創(chuàng )始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補;哪些地方做得好要發(fā)力，管理上也要提升。有些人通過(guò)直覺(jué)通過(guò)實(shí)戰經(jīng)驗，不管怎樣打怪是幾十層的。
楊浩涌是一位連續創(chuàng )業(yè)者，先后創(chuàng )辦了趕集網(wǎng)和瓜子二手車(chē)。趕集網(wǎng)和58同城的燒錢(qián)大戰堪稱(chēng)經(jīng)典，最慘烈的時(shí)候，雙方1年在廣告上的費用加起來(lái)就有15億元之多。復盤(pán)這場(chǎng)仗的教訓是：商戰遠比想象的要殘酷;公司文化和管理跟不上發(fā)展規模;根據地不穩固，盲目進(jìn)入新領(lǐng)域。楊浩涌在做創(chuàng )業(yè)分享的時(shí)候大抵都會(huì )談起和58打仗的過(guò)往，而他本人也習慣了把創(chuàng )業(yè)看成打仗。
今天的文章來(lái)自經(jīng)緯的一次內部創(chuàng )享匯，主講人是瓜子二手車(chē)的CEO楊浩涌。他從競爭、資本、調整和團隊四個(gè)角度出發(fā)講述了兩次創(chuàng )業(yè)背后的實(shí)戰經(jīng)驗。這其中包括如何有效地推進(jìn)線(xiàn)下品牌營(yíng)銷(xiāo)、如何從用戶(hù)角度出發(fā)做好產(chǎn)品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場(chǎng)占有率、如何招到牛人并管理團隊等。
他也非常坦誠地分享了兩次創(chuàng )業(yè)之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓，但無(wú)論從哪條路出發(fā)，無(wú)疑都為我們帶來(lái)了全新的思路與啟發(fā)。
作為創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人，你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)、和志同道合之人創(chuàng )造企業(yè)文化......這條路需要創(chuàng )始人和團隊一起不斷探索和深挖，因為所有一流的創(chuàng )業(yè)者都是成長(cháng)出來(lái)的。
最后有句話(huà)，出自浩涌，我們也想分享給大家——做時(shí)間的朋友，不要在當下去判斷這個(gè)事到底好還是不好。讓時(shí)間幫你做判斷，讓時(shí)間讓你成為一個(gè)贏(yíng)家。以下，Enjoy：
今天這些思考更多是實(shí)實(shí)在在發(fā)生的故事，我講四點(diǎn)：第一，競爭;第二，資本;第三，創(chuàng )始人本人需要做的調整;第四，團隊。
未來(lái)的廣闊市場(chǎng)占到90%，創(chuàng )業(yè)者現在和你們的競爭對手拿到的市場(chǎng)份額應該不到10%。這是什么意思呢?——在現在階段拿到的領(lǐng)先優(yōu)勢其實(shí)是沒(méi)有用的，未來(lái)在這個(gè)市場(chǎng)誰(shuí)隨后能勝出，在這90%里面你能拿到50%、60%、70%?
2011年時(shí)，是整個(gè)市場(chǎng)的轉折點(diǎn)，2011年我們跟58同城都拿6000萬(wàn)美金融資。在那時(shí)6000萬(wàn)美金(是)非常大(的融資金額)，現在很多家(創(chuàng )業(yè)公司)能拿到這樣的錢(qián)。
拿到6000萬(wàn)美金后我們開(kāi)始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經(jīng)典。我們(當時(shí))打了3000多萬(wàn)的廣告，我們可能也是互聯(lián)網(wǎng)里面少有的在線(xiàn)下打廣告的，后來(lái)這個(gè)經(jīng)驗被很多家公司學(xué)習了。
最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個(gè)市場(chǎng)上“App紅利也沒(méi)有、互聯(lián)網(wǎng)紅利也沒(méi)有、移動(dòng)紅利也沒(méi)有”的時(shí)候，通過(guò)線(xiàn)下的品牌營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬(wàn)級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶(hù)、收入到了千萬(wàn)，我覺(jué)得帳上還有大幾千萬(wàn)美金是適合(這種方法的)的。
在(當年)6月份我們打那個(gè)廣告的時(shí)候，58就跟進(jìn)了。這個(gè)跟進(jìn)他們是非常簡(jiǎn)單的，因為我們是2月份先打的——分類(lèi)信息每年的旺季在春節，打完以后我們的流量從100萬(wàn)跑到400萬(wàn)。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來(lái)的效果。漲到400萬(wàn)以后58當時(shí)急了，他們開(kāi)了董事會(huì )。
我跟姚勁波后來(lái)有復盤(pán)，所有這些事要不是我說(shuō)的，要不是他和我說(shuō)的：這個(gè)事他們當時(shí)很緊張，我2005年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，我其實(shí)是典型的技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理。我一直認為自己的產(chǎn)品做得很好，趕集的用戶(hù)體驗是高于58的。我們也一直認為只要用戶(hù)體驗做得好一定能夠打敗對手。
雙方開(kāi)始廣告戰的時(shí)候，我做的是產(chǎn)品經(jīng)理，姚勁波是一個(gè)銷(xiāo)售，姚勁波的銷(xiāo)售其實(shí)做的是很好的。當時(shí)對我來(lái)說(shuō)作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，公司管100多號人已經(jīng)相當有挑戰了，雙方發(fā)現分類(lèi)信息是需要線(xiàn)下掃街。
我們開(kāi)始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非�？�。但我沒(méi)管過(guò)團隊，任何一個(gè)技術(shù)去管幾十個(gè)人、上百號人，當你喊不出這些人名字的時(shí)候，這都會(huì )變成非常大的挑戰。
姚勁波他是銷(xiāo)售出身，他對于團隊的管理明顯強于我——兩個(gè)創(chuàng )始人一個(gè)是產(chǎn)品技術(shù)出身，一個(gè)是銷(xiāo)售出身;當時(shí)兩個(gè)人現金流不斷補血時(shí)他就占了上風(fēng)。
到2011年底我發(fā)現我們帳上沒(méi)錢(qián)了，當時(shí)很多投資人在看，說(shuō)：你的公司是在空轉，你的收入剛剛養活你的人，2000萬(wàn)廣告打出去，廣告費不打就什么都沒(méi)有了，只有6個(gè)月就沒(méi)錢(qián)了
當時(shí)團購已經(jīng)開(kāi)始興起了，大家都覺(jué)得分類(lèi)信息跟團購是非常近的一個(gè)領(lǐng)域。然后投資人說(shuō)，浩涌你做團購我就繼續給你投錢(qián)，你不做不給你投，所以我們也做了團購。
做了大概6個(gè)月，58也做了，所以在資本市場(chǎng)好時(shí)會(huì )有很多誘惑，我們當時(shí)也沒(méi)抗住，犯了一個(gè)錯誤。
打起仗時(shí)眼睛紅了，到2012年開(kāi)始剎車(chē)，到資本市場(chǎng)時(shí)融資(市場(chǎng)情況)已經(jīng)不行了。我發(fā)現一個(gè)特點(diǎn)：開(kāi)董事會(huì )的話(huà)，業(yè)績(jì)好呢一個(gè)小時(shí)就開(kāi)完了;業(yè)績(jì)不好呢早上9點(diǎn)鐘開(kāi)到中午12點(diǎn)，投資人說(shuō)我們叫個(gè)盒飯吧，我們繼續討論這塊為什么花這么多錢(qián)，那塊為什么花那么多錢(qián)?
2011到2012年大概每年有3、4個(gè)VP離職，不斷有人走有人進(jìn)來(lái)。我們從2500人砍到差不多900人，撤了上海分公司;VP不停地換，裁了無(wú)數人;2500到900人這個(gè)公司基本被裁沒(méi)了。然后收縮，一個(gè)月從2000萬(wàn)虧損到1500(萬(wàn))，到1000(萬(wàn))到800(萬(wàn))我們才活下來(lái)。
去融資時(shí)整個(gè)市場(chǎng)拿不到錢(qián)是非常慘的。那年春節我們沒(méi)錢(qián)打廣告了，58的市場(chǎng)流量是我的2倍，銷(xiāo)售額是我的3倍。我把我們這個(gè)團隊拉到北京郊區找個(gè)酒店住下來(lái)，在黑板上寫(xiě)做一個(gè)SWOT分析，所有優(yōu)點(diǎn)在58這邊，所有缺點(diǎn)在我們這邊。
唯一還有一個(gè)機會(huì )，當時(shí)58要上市了，我們——寫(xiě)對手不重視我們，就這一個(gè)(優(yōu)勢)。
我再說(shuō)勢能，競爭里面每個(gè)競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著(zhù)你走，沒(méi)有勢能的公司在平靜的海上。
如果你能主動(dòng)掌握到勢能，就會(huì )出現什么情況?創(chuàng )業(yè)公司其實(shí)不怕打仗，所有人都說(shuō)跟他拼了死掐，掐到最后的結果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰爭是這樣的。
如果雙方勢均力敵，要怎么贏(yíng)得這個(gè)市場(chǎng)，我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個(gè)勢能。勢能是什么?我舉個(gè)例子：如果有浪推著(zhù)你走，你在船上，不要跟對手拼誰(shuí)胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。
58流量是我們2倍時(shí)，當時(shí)我們非常痛苦。我們在市場(chǎng)上做調研，我們產(chǎn)品用戶(hù)體驗好，為什么不用趕集用58呢?
用戶(hù)給了我們兩個(gè)答案：第一個(gè)答案是我用慣了不愿意切換，這個(gè)場(chǎng)景在今天非常明顯。
問(wèn)：為什么用攜程不用藝龍?
答：用習慣了。
問(wèn)：是藝龍的價(jià)格比攜程貴嗎?
答：不是的。
這就是勢能。還有一個(gè)呢?用戶(hù)給我們第二個(gè)反饋。第二個(gè)反饋，讓我們更無(wú)語(yǔ)——因為身邊的人都在用，所以我就用了。
對手是個(gè)大雪球你是個(gè)小雪球，當你們從同一個(gè)山坡往下滾時(shí)，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會(huì )越來(lái)越大。這就是我說(shuō)的勢能，我們倆站在同一個(gè)高度一樣去發(fā)力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會(huì )越來(lái)越大。
所以我們當時(shí)痛苦的是，從廣告效率營(yíng)銷(xiāo)效率來(lái)說(shuō)沒(méi)一個(gè)比58強的。大家花同樣的錢(qián)，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結果。
后來(lái)我們2012年開(kāi)始追，一直追到2014年、2015年沒(méi)有追上。最后我們找了差異化競爭，因為在分類(lèi)信息里我們有4個(gè)分類(lèi)，有房產(chǎn)、招聘、二手車(chē)、二手物品。藍領(lǐng)招聘是效果最好的，所以我們專(zhuān)注四年之內只打藍領(lǐng)招聘，把藍領(lǐng)招聘超過(guò)了58，然后整體流量也跟他非常接近，我們藍領(lǐng)招聘銷(xiāo)售額占到了60%——這是差異化競爭的道路。
其實(shí)現在很多公司只有一塊業(yè)務(wù)，沒(méi)有這么好的運氣，在一個(gè)跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運氣非常好的。
最關(guān)鍵的不單單是差異化定位，58在2012年時(shí)選擇了上市，相當于對手暴露在你面前，隨時(shí)可以看到(他)下一步要出什么招，這是給我們最大最大的好處。
我們當時(shí)的SWOT分析是對的，對手不重視我們，給了我們機會(huì )。他選擇上市，所以我們持續2、3年的大幅度廣告投入去做這個(gè)事情。每次開(kāi)董事會(huì )時(shí)我都和董事說(shuō)大家要做好思想準備，今年投2億廣告費只有1億效果;對手投1億廣告費可能有1.5億效果。
作為創(chuàng )業(yè)者這是非常幸運的機會(huì )，在任何公司如果雙方競爭時(shí)，有沒(méi)有關(guān)注到勢能?勢能是無(wú)所不在的。
勢能是在用戶(hù)、媒體行業(yè)提到行業(yè)時(shí)，是把對手放在前面還是把你放在前面?如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開(kāi)始傳播大眾媒體開(kāi)始傳播，當大眾媒體開(kāi)始傳播時(shí)，對手在你前面，用戶(hù)搜文章查，用戶(hù)會(huì )跑到對手網(wǎng)站上。勢能體現在你的AppStore，不用刷榜，他排在你后面。
一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢(qián)，他錢(qián)比你少時(shí)，你用1倍的錢(qián)他永遠追不上你，這是我說(shuō)的勢能。我們當時(shí)吃了，很大在勢能上的虧。
反過(guò)來(lái)第二個(gè)故事，張穎一直說(shuō)浩涌講一講：第一次創(chuàng )業(yè)和第二次創(chuàng )業(yè)有什么不一樣?第二次創(chuàng )業(yè)我總感覺(jué)，每次做事時(shí)總是有一些過(guò)往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎么回事、這次怎么回事?這是真心的體驗。
當時(shí)我們跟58剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務(wù)走。所以我們選了二手車(chē)，他們選了生活服務(wù)到家的業(yè)務(wù)。
我說(shuō)趕集好車(chē)事先投1個(gè)億，董事會(huì )同意了。我們8月份開(kāi)始，當時(shí)才覆蓋十幾個(gè)城市。我說(shuō)給團隊一個(gè)月的時(shí)間急行軍，我們要覆蓋四十幾個(gè)城市，因為我們要打廣告了。
廣告是高空轟炸，因為有電視有視頻，覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人，一個(gè)月時(shí)間200人漲到800人。最開(kāi)始是十幾萬(wàn)流量，打完廣告漲到一百多萬(wàn)，打完以后當時(shí)流量已經(jīng)是對手的2倍多了。
這個(gè)時(shí)候用戶(hù)在想什么?剛才說(shuō)用戶(hù)為什么用58?第一，用慣了;第二，人人都在用。(這個(gè)時(shí)候)瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經(jīng)覆蓋四十多個(gè)城市，另一家是二十多個(gè)城市;一家交易量是另外一家2倍多。你覺(jué)得誰(shuí)會(huì )拿到更多的錢(qián)?當然是瓜子。所以我們在那輪拿了2億美金，這仗就好打了。
我今天重點(diǎn)說(shuō)的是勢能這件事情，在競爭的過(guò)程中，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中不能低頭只看自己做的事情，把頭抬起來(lái)看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶(hù)先知道你，讓你的用戶(hù)用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個(gè)非常非常重要。
(以前大家說(shuō)趕集)一定說(shuō)浩涌是研發(fā)技術(shù)出身，是非常好的產(chǎn)品經(jīng)理;(現在說(shuō))瓜子地推團隊在業(yè)內能排前三，瓜子這個(gè)團隊營(yíng)銷(xiāo)能力非常強。
任何創(chuàng )始人都是一樣的，我覺(jué)得每個(gè)人都是在自己所在領(lǐng)域做得非常好，要么非常懂這個(gè)領(lǐng)域，要么是營(yíng)銷(xiāo)出身，要么技術(shù)出身，一定是某方面特別強。
但是決定一個(gè)公司最后能成或生死的不是長(cháng)板，長(cháng)板非常重要，短板一樣重要。
每個(gè)創(chuàng )始人都是這樣。很多人說(shuō)“我是產(chǎn)品經(jīng)理，我不懂銷(xiāo)售。”我也在做天使投資，每一個(gè)創(chuàng )始人都會(huì )說(shuō)我不懂銷(xiāo)售，投資人能不能幫我找一個(gè)牛人;或者我不懂研發(fā)，幫我找特別牛的產(chǎn)品經(jīng)理;我不懂市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，有沒(méi)有牛的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人推薦給我?
但是，你會(huì )發(fā)現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就是你不懂的里邊。
當時(shí)趕集跟58競爭時(shí)，我是好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品研發(fā)不用擔心，(大家)天天坐一塊討論，用戶(hù)體驗很好，打開(kāi)比對手快好幾倍。
對手不就是營(yíng)銷(xiāo)好嗎?幫我找個(gè)厲害的人，于是我們開(kāi)始找人。前后大概找了四任銷(xiāo)售VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。后來(lái)所有人找不到，(我就說(shuō))我們自己來(lái)吧，創(chuàng )業(yè)小伙伴不懂銷(xiāo)售自己學(xué)。我們開(kāi)始學(xué)銷(xiāo)售應該怎么做?
銷(xiāo)售的管理不僅僅給他們下KPI讓他們使勁做，管銷(xiāo)售需要有文化、需要有KPI、團隊激勵、HR要跟上，整個(gè)團隊才能帶得起來(lái)。我們慢慢學(xué)時(shí)，發(fā)現這里有很多東西，于是我們開(kāi)始成長(cháng)。
剛才說(shuō)銷(xiāo)售的本質(zhì)是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。(當你)根本不懂銷(xiāo)售本質(zhì)時(shí)，你的眼睛是瞎的，一個(gè)(牛)人就在你眼前溜走了。
創(chuàng )始人不能說(shuō)這個(gè)領(lǐng)域我不懂，我就不管了，那十有八九找來(lái)的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說(shuō)的，每個(gè)創(chuàng )始人不管什么背景出身，產(chǎn)品也罷、研發(fā)也罷，不懂市場(chǎng)不懂銷(xiāo)售;自己去學(xué)，不一定自己去做，但自己一定要懂。因為你不懂，牛的人不會(huì )認你，你也聽(tīng)不懂他說(shuō)什么，招人就是碰運氣。
最大感受是什么?如果你不愿意改變自己，這個(gè)東西早晚會(huì )回來(lái)狠狠地抽你;這次不抽你，未來(lái)的一年也會(huì )抽你。
每個(gè)創(chuàng )業(yè)者剛剛出來(lái)絕大部分不是一流的創(chuàng )業(yè)者，一流創(chuàng )業(yè)者是成長(cháng)出來(lái)的。
我創(chuàng )業(yè)十年了，我算了一下我經(jīng)歷了三個(gè)低谷，最近現在這個(gè)是第三個(gè)，高潮已經(jīng)有三個(gè)了。所以低谷對我來(lái)說(shuō)早就習慣了，融資是什么樣的?我舉個(gè)例子，也是血的教訓。
我們在2011年、2012年跟58打仗時(shí)，6000萬(wàn)美金。當時(shí)股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花1000多萬(wàn)美金把谷歌的股份買(mǎi)回來(lái)，如果有什么事可以回頭重新修改，我一定不會(huì )再買(mǎi)了。
我們當時(shí)完全低估了市場(chǎng)競爭的殘酷性，在市場(chǎng)極度競爭雙方在燒錢(qián)時(shí)，千萬(wàn)不要干這種傻事。
今年年初瓜子融2億美金時(shí)為什么拿經(jīng)緯的錢(qián)，我算了一下，跟經(jīng)緯說(shuō)過(guò)瓜子2億美金應該夠。但是在這個(gè)寒冬我要保險。
如果說(shuō)我有什么心得體會(huì )，經(jīng)緯投我們是非常好的心得，你們進(jìn)來(lái)我就要，這是第二次創(chuàng )業(yè)。
如果有什么改變?剛才勢能(那塊)說(shuō)到了，我有什么改變，我做了那樣的工作，這次我有什么改變;做了同樣的工作，我要這筆錢(qián);對融資來(lái)說(shuō)，敬畏資本。
在狂熱的時(shí)候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢(qián)。其實(shí)我有八個(gè)字自己總結的經(jīng)驗：“將軍趕路，莫追小兔”。
團隊是比較簡(jiǎn)單的，第一是招人，第二是培養人，第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化，我重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)說(shuō)招人的事情。
每個(gè)公司招人都非常難，沒(méi)有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優(yōu)秀的人在哪兒?除了VP、總監，每個(gè)人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。
花很多精力找人時(shí)，相信大家都是一樣的，不是說(shuō)“浩涌現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人愿意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。
找人都是很難的，相信很多企業(yè)融資后說(shuō)我們用獵頭，每天看獵頭的簡(jiǎn)歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來(lái)在內部就被消化掉，(招聘)這些人一定是花很多精力的。
招人沒(méi)有訣竅，你投入多少時(shí)間就會(huì )有多少結果。好的人需要天時(shí)地利人和，他也許一開(kāi)始沒(méi)來(lái)，但在這期間要不斷找他聊給他信心。
所以我們說(shuō)招人是每個(gè)創(chuàng )始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時(shí)間，不管是產(chǎn)品還是銷(xiāo)售，要花很多時(shí)間跟他聊，其實(shí)你跟他聊會(huì )有收獲。
走出自己的舒適區，不懂的領(lǐng)域更要見(jiàn)大拿，看他們怎么做的，聊得多了會(huì )多一些判斷，找人也會(huì )多一些理解。在找人這件事情上沒(méi)有訣竅，招不來(lái)人是花的時(shí)間少。把不好的人招進(jìn)來(lái)，用了6個(gè)月，然后天天說(shuō)這人不行，為什么不招人(的時(shí)候)花點(diǎn)功夫呢?
A類(lèi)人才，厲害的人甚至能帶團隊過(guò)來(lái)，而且他做事非常拼，人很正文化很強，而且能帶動(dòng)整個(gè)公司。你看重這樣潛質(zhì)的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過(guò)來(lái)的。
任何優(yōu)秀的人不是招之即來(lái)?yè)]之即去的，你才會(huì )發(fā)現東方不亮西方亮，今天這個(gè)人不行明天那個(gè)人過(guò)來(lái)。任何人你感動(dòng)他他會(huì )給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。
培養人也同樣重要。我其實(shí)上次創(chuàng )業(yè)有非常大的缺點(diǎn)，我相信很多研發(fā)產(chǎn)品都是一樣的，不太愿意當面說(shuō)人壞話(huà)，老是很客氣，最后出現什么問(wèn)題覺(jué)得他不行讓他走。他很驚訝，說(shuō)你怎么不早說(shuō)。很多研發(fā)都會(huì )有這個(gè)問(wèn)題。
任何一個(gè)人，他在公司跟著(zhù)老板一起走，他希望財務(wù)有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個(gè)人有成長(cháng)。這三件事是每一個(gè)員工，包括我做事情時(shí)三個(gè)最大的動(dòng)力。在缺少任何一個(gè)時(shí)，人都會(huì )有問(wèn)題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時(shí)，后面兩件事更重要，
這件事做得有意義是創(chuàng )始人的情懷，誰(shuí)也改變不了你;這個(gè)人覺(jué)得有成長(cháng)是你給他的。所以發(fā)現問(wèn)題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長(cháng)，這件事是非常重要的。
隨著(zhù)公司的發(fā)展，早期很多人是從外面進(jìn)來(lái)的，越到后來(lái)老員工會(huì )跟不上，其實(shí)老員工跟不上是非�？上У氖虑�。他們對公司這么忠誠、這么努力，可你發(fā)現他在這個(gè)崗位已經(jīng)不合適了。其實(shí)是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關(guān)，因為你沒(méi)有給他機會(huì )帶著(zhù)他去成長(cháng)。你除了討論業(yè)務(wù)沒(méi)有討論別的，除了討論業(yè)績(jì)事情有沒(méi)有干完，干得好干得壞，有沒(méi)有關(guān)注過(guò)他的成長(cháng)?他在管理上需要成長(cháng)嗎?在團隊建設上需要成長(cháng)嗎在做文化建設上要成長(cháng)嗎?
所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會(huì )，對公司來(lái)說(shuō)發(fā)展是非常重要的。
從(公司有)幾十人(員工)開(kāi)始，一定要把自己情懷大聲說(shuō)出來(lái)，在每一個(gè)場(chǎng)合，公司為什么做這件事情?創(chuàng )始人為什么做這件事情?我們所有人在這個(gè)公司，我們希望這個(gè)公司變成什么樣，不但自己講，自己的VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點(diǎn)特別特別重要，你的聯(lián)合創(chuàng )始人、團隊VP，如果在別的場(chǎng)合講的不是跟你同樣的話(huà)是一個(gè)巨大的災難。
你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個(gè)公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過(guò)去的。
還有是怎么做文化?打仗。這是我的經(jīng)驗，打仗是做文化最好的方法。每年KPI除了給投資人做的那版，我們有三版KPI——我們內部叫“Dream版(挑戰目標)”，這個(gè)是特別高的;還有一個(gè)“中間版”，(這版是)我們認為如果團隊沒(méi)有出現重大失誤應該是能完成的;“投資人版”，(比中間版)還要低一點(diǎn)，扔給他們。
我覺(jué)得這是投資人維護關(guān)系是很重要的，我們跟投資人關(guān)系非常好——除了最慘那一年，我們給的預測從來(lái)沒(méi)有錯過(guò);每次都是超(額完成)的，相互信任就是這么建立起來(lái)的。
打仗為什么這么重要?任何團隊一打仗相當于部隊在做急行軍一樣，所有問(wèn)題都會(huì )暴露出來(lái)。如果你說(shuō)一個(gè)任務(wù)，本來(lái)6個(gè)月要完成的，通過(guò)打仗可能壓縮到3個(gè)月。你看看團隊會(huì )有什么反應?如果你的員工在公司沒(méi)有更好的心情會(huì )走吧，抗不住會(huì )抱怨;如果技術(shù)不行會(huì )出現Bug，會(huì )手忙腳亂;如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個(gè)小白兔，小白兔是不行的。
一個(gè)公司很容易養小白兔，(尤其是)在公司非常順發(fā)展的時(shí)候。第二次創(chuàng )業(yè)經(jīng)常腦子放電影回想之前的事情，想2011年、2012年當時(shí)趕集第一年年會(huì )非常嗨，所有人看見(jiàn)浩涌跟看見(jiàn)神一樣，很厲害帶領(lǐng)我們融了這么多錢(qián)往前沖——這是非常幸福的一件事情。
但真正打仗來(lái)臨時(shí)，這時(shí)的員工他們是小白兔，他們覺(jué)得留在這個(gè)公司有光環(huán)，融了很多錢(qián)，我們將來(lái)可以上市，他在算手上股票可以值多少錢(qián)——這個(gè)團隊是打不贏(yíng)的，對手來(lái)時(shí)會(huì )被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時(shí)，看他什么樣的表現，厲害的人在這個(gè)團隊一定會(huì )成長(cháng)得非�？�。只要一打仗好的人會(huì )留下來(lái)，不好的人會(huì )離開(kāi)。
當然打仗是非常細致的，打仗需要后面人力資源的支持，跟大家分享怎么建團隊、怎么做規劃、HR的知識，包括相關(guān)活動(dòng)激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。
每個(gè)人到了年底明年定目標時(shí)，一定要定挑戰式目標，目標出來(lái)后帶著(zhù)大家一起討論，帶著(zhù)大家一起分享，不但是公司業(yè)務(wù)目標，(還有)財務(wù)指標，瓜子明年財務(wù)預期跟所有VP分享，每個(gè)季度開(kāi)會(huì )都把財務(wù)拉開(kāi)給他看：市場(chǎng)花了多少錢(qián)?營(yíng)銷(xiāo)是多少?我們什么時(shí)候盈利?每個(gè)月虧多少錢(qián)?我們都給他看。
再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時(shí)。大家為了達到這個(gè)目標時(shí)，有的人會(huì )說(shuō)我缺人;有的說(shuō)我團隊偏弱，而且會(huì )給HR提要求說(shuō)能不能招人快一點(diǎn)、財務(wù)審批能不能不要那么慢，大家開(kāi)會(huì )效率能不能高一些?
為什么有些事只有VP才能推得動(dòng)呢?如果你是VP，很多事情只有VP推得動(dòng)這個(gè)公司是有問(wèn)題的;VP也是這樣，如果一個(gè)部門(mén)的事情，部門(mén)和部門(mén)溝通只有VP才能推動(dòng)，這個(gè)部門(mén)是有問(wèn)題的。一打仗所有問(wèn)題會(huì )暴露出來(lái)。
因為HR、行政財務(wù)是有抱怨的，原來(lái)之前在公司不是發(fā)發(fā)工資，做做財務(wù)預算就完事了嗎?在戰爭中各個(gè)環(huán)節中每個(gè)人都是非常重要的一環(huán)，是相互配合的，才能形成一個(gè)非常完整的整體。對HR、財務(wù)來(lái)說(shuō)，他覺(jué)得打仗打贏(yíng)了跟我相關(guān)，是有榮譽(yù)感的，這是所有人擰在一起后最好的結果。
張穎對話(huà)楊浩涌
Q&A
楊浩涌：張穎怎么做能把投資做好，能把時(shí)間安排好?
張穎：簡(jiǎn)單地說(shuō)把生活和工作每一個(gè)細節都想得比較清楚——不妥協(xié)，去執行你覺(jué)得對的事情。第一，從時(shí)間的管理來(lái)說(shuō)，我幾乎沒(méi)有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒(méi)有飯局，幾乎也沒(méi)有朋友。
講到團隊，2008年建立經(jīng)緯到今天將近快9年了。我跟浩涌(自我修養進(jìn)程類(lèi)似)，也是一樣一步一步學(xué)過(guò)來(lái)的。很長(cháng)一段時(shí)間我都說(shuō)我不太會(huì )管理，大概兩三年之前不再說(shuō)這樣的話(huà)了，我自己也在成長(cháng)。
很長(cháng)一段時(shí)間，經(jīng)緯的狀態(tài)要比今天更差，但是我們在爬坡的一個(gè)階段，我都沒(méi)有感覺(jué)到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長(cháng)，這個(gè)節點(diǎn)我反而極其的焦慮，當然壓力很大。
我想問(wèn)問(wèn)浩涌你是怎么承受壓力的，怎么承受煎熬?而且這是一波又一波的。創(chuàng )業(yè)者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽(tīng)聽(tīng)你是怎么去處理，你是怎么面對?
楊浩涌：第二次的確好一些，因為經(jīng)歷過(guò)很多事情。我創(chuàng )業(yè)十年，一般一個(gè)公司真的做了十年，基本該經(jīng)歷都經(jīng)歷過(guò)，三次谷底三次高峰都經(jīng)歷過(guò)。
當時(shí)我們四月份拿到錢(qián)，六月份就沒(méi)錢(qián)了;員工不斷離開(kāi)也經(jīng)歷過(guò)，所有事情都經(jīng)歷過(guò)……也很膨脹過(guò)，燒很多錢(qián)做很多業(yè)務(wù)，做團購、做社區、做短租，做了很多業(yè)務(wù)發(fā)現不行。最慘的時(shí)候夜里總是醒睡不著(zhù)覺(jué)，我跟我同事說(shuō)，我說(shuō)是不是有點(diǎn)輕度憂(yōu)郁，我才知道那時(shí)狀態(tài)非常差。
我還是覺(jué)得有幾個(gè)事讓你一直堅持：第一，這個(gè)事有意思。不知道你是不是這個(gè)感覺(jué)，無(wú)論什么時(shí)候睡一覺(jué)起來(lái)，過(guò)著(zhù)過(guò)著(zhù)慢慢開(kāi)始享受這個(gè)過(guò)程。你覺(jué)得它對你性格上各種是個(gè)磨煉，同時(shí)覺(jué)得自己飛速成長(cháng)，那時(shí)成長(cháng)非�？�，不學(xué)沒(méi)辦法，不學(xué)得死。
第二，在痛苦過(guò)程中，在成長(cháng)開(kāi)始享受這個(gè)過(guò)程。瓜子出來(lái)融資，10月出來(lái)融資融得不太順，所有投資人說(shuō)“這個(gè)項目挺好的，但沒(méi)創(chuàng )始人，不敢投”，就這么一個(gè)狀態(tài)。最后我就說(shuō)，那好吧我來(lái)吧，很自然就轉過(guò)來(lái)了。
張穎：他自己放了1億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在1億美金之后他還有好多個(gè)億美金，這個(gè)公司是他的。這就把很多事情簡(jiǎn)單化了。
我一向以來(lái)非常自信，而且越來(lái)越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個(gè)點(diǎn);把幾個(gè)點(diǎn)想清楚;又有合伙人跟專(zhuān)業(yè)團隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺(jué)得還是很有競爭力的。
現場(chǎng)開(kāi)放提問(wèn)
Q&A
Q：二手車(chē)買(mǎi)賣(mài)雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認的體系?
楊浩涌：你這個(gè)問(wèn)題特別像投資人問(wèn)的問(wèn)題，希望回答完給我們投點(diǎn)錢(qián)，如果我回答得好的話(huà)打個(gè)賞。
這個(gè)模式是這樣的，它是公開(kāi)的交易市場(chǎng)，跟菜市場(chǎng)白菜賣(mài)多少錢(qián)一樣。如果賣(mài)家足夠多，價(jià)格一定是going的。用戶(hù)在平臺上看比如有10輛寶馬車(chē)，這個(gè)賣(mài)8萬(wàn)、那個(gè)賣(mài)9萬(wàn);這個(gè)3年、這個(gè)2年、那個(gè)1年，價(jià)格自然會(huì )出現。
菜市場(chǎng)第一天第二天，同樣菜品價(jià)格不會(huì )有太大變化，除非天氣有變化，公開(kāi)市場(chǎng)自然會(huì )有定價(jià)。你剛才說(shuō)的第三方KBB這種公司的定價(jià)，我們也在做。我們價(jià)格曲線(xiàn)做得非常準了，現在已經(jīng)能預測在平臺上賣(mài)多少錢(qián)，多長(cháng)時(shí)間賣(mài)掉的概率，我們能做產(chǎn)品的曲線(xiàn)。
這些都是你將來(lái)做金融做保險很重要的數據，這些事情可能?chē)庥兄袊鴽](méi)有做平臺就得想辦法。
Q：你覺(jué)得現在是資本的低谷嗎?
楊浩涌：還好，前兩次真有一點(diǎn)。一個(gè)是2009年金融危機時(shí)所有人不投了，現在好項目還是會(huì )追的，還是會(huì )去搶;一個(gè)是2012年、2013年，大家又開(kāi)始很謹慎。低谷、高谷每?jì)赡暌淮巍?/p>
張穎：我非常同意每?jì)赡暌淮蔚挠^(guān)點(diǎn)，現在不是資本的低谷，中后期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補貼增長(cháng)自己的數據。在這點(diǎn)瓜子沒(méi)有過(guò)多的補貼，兩家是相對理性在打仗。
中后期的美金投資人現在稍微保守一點(diǎn)點(diǎn);但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當你公司滿(mǎn)足人民幣投資關(guān)鍵的一些點(diǎn)，錢(qián)真是多的泛濫。
Q：描述一下學(xué)習銷(xiāo)售的過(guò)程?
楊浩涌：答案就是花時(shí)間，沒(méi)有其他的。所有創(chuàng )業(yè)者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡(jiǎn)單的，招一幫人打電話(huà)，在外面跑，但后來(lái)慢慢了解銷(xiāo)售需要激勵;需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓;需要文化的激勵，需要KPI，所有東西是一步一步進(jìn)來(lái)的。
每個(gè)總監進(jìn)來(lái)不行都會(huì )總結他為什么不行，當時(shí)覺(jué)得特別牛(的人)，后來(lái)發(fā)現知道他干什么沒(méi)用，這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒(méi)用。文化很重要，新人來(lái)了沒(méi)人管，其他公司怎么走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。
就一點(diǎn)點(diǎn)建(議)，沒(méi)有什么學(xué)不會(huì )的，很多創(chuàng )始人很牛的，沒(méi)學(xué)過(guò)代碼的，自己寫(xiě)行程序的我都聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
張穎：還有招銷(xiāo)售合伙人要非常小心，有時(shí)請外面大神過(guò)來(lái)，很自然組他的銷(xiāo)售團隊拉很多人過(guò)來(lái)。如果這個(gè)人不靠譜，他離職會(huì )把下面的人連根拔起，花十個(gè)月把這個(gè)人招過(guò)來(lái)，花半年打造團隊，之后他走是滅頂之災。
不管浩涌還是經(jīng)緯，這是一個(gè)打怪的過(guò)程。隨著(zhù)一關(guān)一關(guān)這么過(guò)，自己做一個(gè)創(chuàng )始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補;哪些地方做得好要發(fā)力，管理上也要提升。有些人通過(guò)直覺(jué)通過(guò)實(shí)戰經(jīng)驗，像我這樣，很多人看很多書(shū)吸收營(yíng)養，不管怎樣打怪是幾十層的。
這都是一個(gè)挑戰，它也是自然淘汰和自然選擇的過(guò)程，有些人極其努力最后就是沒(méi)有結果，沒(méi)有結果就會(huì )被淘汰被行業(yè)其他人引領(lǐng)。這是非常殘酷的過(guò)程，這是多么兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來(lái)的快樂(lè )在堅持做這件事情。
楊浩涌：做時(shí)間的朋友，不要在當下去判斷這個(gè)事到底好還是不好;讓時(shí)間幫你做判斷，讓時(shí)間讓你成為一個(gè)贏(yíng)家。
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