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創(chuàng )業(yè)初期產(chǎn)品定位和運營(yíng)問(wèn)題的解決辦法
在創(chuàng )業(yè)初期，往往人、錢(qián)都相對匱乏，這個(gè)時(shí)期很難去明確劃分產(chǎn)品和運營(yíng)的職責，所以通常每個(gè)人都要承擔很大一部分與自己title或許無(wú)關(guān)的職責。
創(chuàng )業(yè)初期產(chǎn)品的定位問(wèn)題
朋友小A有些困惑，創(chuàng )業(yè)初期，產(chǎn)品的定位怎么做，由誰(shuí)來(lái)做?
這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)是蠻難的。
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式和傳統的商業(yè)模式相比，是有不小的區別的，這個(gè)區別在于，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品大多數非常輕，這種「輕」有好有壞，好處是調整起來(lái)非�？�，壞的是，往往容易出現打一槍換個(gè)地方，今天推出的產(chǎn)品，好像「定位」不對，那么就趕緊換一個(gè)再來(lái)嘗試。
小A的投資人朋友告訴他，創(chuàng )業(yè)初期，產(chǎn)品的定位要交給產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)做。
小A就問(wèn)我：「這難道不是運營(yíng)應該做的事情嗎?」
其實(shí)，是，也不是。
在創(chuàng )業(yè)初期，往往人、錢(qián)都相對匱乏，這個(gè)時(shí)期很難去明確劃分產(chǎn)品和運營(yíng)的職責，所以通常每個(gè)人都要承擔很大一部分與自己title或許無(wú)關(guān)的職責。
熱血傳奇剛剛被代理下來(lái)的時(shí)候，陳天橋還是第一位盛大的客服呢?這又怎么算?
所以，創(chuàng )業(yè)初期的產(chǎn)品定位，這個(gè)動(dòng)作，并不能?chē)栏衤鋵?shí)到某一個(gè)職位甚至某一個(gè)人來(lái)解決，它更類(lèi)似是一個(gè)集體智慧的產(chǎn)物。
我之前聊過(guò)，有個(gè)朋友做親子自駕游，為什么會(huì )有這個(gè)定位?
很簡(jiǎn)單，他自己就是個(gè)奶爸，他對這個(gè)有天然的熱情，他非常相信自己的感受與大多數為人父母的年輕人一樣，需要有這么一款產(chǎn)品，能夠去方便的讓有同樣需求的年輕父母來(lái)完成自駕游的前期準備工作。
另一個(gè)朋友，做的是社區O2O，他說(shuō)他觀(guān)察到每個(gè)小區都有一些上了年紀的人，要么有特殊的技能(修東西、燒菜)，要么有足夠的時(shí)間(幫忙接送小孩、幫忙做家務(wù))，所以他覺(jué)得他應當做一款產(chǎn)品，立足于社區，讓老年人發(fā)揮余熱，同時(shí)賺點(diǎn)錢(qián)，還能打發(fā)無(wú)聊的時(shí)間。
第三位朋友，做的是高頻交易，他說(shuō)他就懂這個(gè)，并且做了充分的市場(chǎng)調研驗證這個(gè)需求的市場(chǎng)是存在的。
于是，我發(fā)現，我接觸到的創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品定位的來(lái)源通常有如下三種：
1、從自身需求出發(fā)：希望并認為可以找到同類(lèi)，幫助這些人解決同樣的問(wèn)題，就是他產(chǎn)品定位的來(lái)源;
2、從觀(guān)察者角度出發(fā)：揣測他人可能存在的需求，并試圖利用市場(chǎng)來(lái)驗證產(chǎn)品定位;
3、從自身的優(yōu)劣勢出發(fā)：通過(guò)市場(chǎng)調研去了解可能的需求，并著(zhù)手通過(guò)搞定產(chǎn)品來(lái)獲得市場(chǎng)，這是第三種定位來(lái)源。
無(wú)論用什么方法來(lái)做，起點(diǎn)其實(shí)都差不多，但過(guò)程差異很大。
我們通常理解，定位是一項「工作」，應當嚴格遵從先定位再出發(fā)的策略，降低風(fēng)險與成本，提高效率和成功率。
但實(shí)際上，在實(shí)際過(guò)程中，并不是這樣。
我們經(jīng)常會(huì )在定位完成后，運營(yíng)過(guò)程中，去調整原有的定位，讓產(chǎn)品更加貼近市場(chǎng)。
這個(gè)動(dòng)作并不能說(shuō)明「定位」的工作不重要，但這個(gè)動(dòng)作說(shuō)明，「定位」是可以調整的，且調整需要去滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。
從我的理解來(lái)說(shuō)，定位最重要的不是確立自己做什么，而是確立自己為誰(shuí)而做，為什么而做。
這就是定位，但具體是找哪個(gè)行業(yè)的實(shí)習和工作，針對全國還是針對某個(gè)區域，那是定位之后的細節拆分。
這是我的觀(guān)點(diǎn)。
譬如，那位做親子自駕游的朋友，原本的想法是要做一個(gè)親子攝影論壇類(lèi)的產(chǎn)品，后來(lái)發(fā)現影樓合作這件事情很坑，并且由于無(wú)法標準化，所以很難去做好。結果他就開(kāi)始嘗試其他方向，這些方向都是結合自己作為奶爸的需求來(lái)匹配的，最后碰到親子自駕游，發(fā)現有戲。
就是這樣而已。
創(chuàng )業(yè)初期的運營(yíng)
我一直堅定的認為，創(chuàng )業(yè)初期不要刻意去分化具體工作，除非業(yè)務(wù)已經(jīng)有了起色，能夠讓整個(gè)團隊自給自足，同時(shí)，原有的方式方法已經(jīng)不足以帶來(lái)產(chǎn)品的數據持續向上的動(dòng)力時(shí)，才需要考慮優(yōu)化架構和分化人員的工作職責。
用白話(huà)說(shuō)就是：
創(chuàng )業(yè)初期不要過(guò)早考慮分化職責，每個(gè)人都盡可能的需要有更多的職責來(lái)負擔。
這件事情，其實(shí)蠻重要的，譬如，這段時(shí)間很火的范冰的那本書(shū)《增長(cháng)Hacker》，其實(shí)就是一種創(chuàng )業(yè)初期的運營(yíng)案例庫。
實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，國內的運營(yíng)理念，超出美國很多，但創(chuàng )業(yè)初期還真的是美國人的「Growth Hacker」的理念更有用。
請注意我沒(méi)有把Growth Hacker稱(chēng)為職業(yè)，而是理念。
這種理念的核心，從我的角度來(lái)看，就是讓產(chǎn)品人員、開(kāi)發(fā)人員具備市場(chǎng)和運營(yíng)的頭腦——畢竟創(chuàng )業(yè)初期，最核心的還是這兩種人才，運營(yíng)很重要，但創(chuàng )業(yè)初期，我認為「運營(yíng)」是工作，而不是職位。
Growth Hack要求的是以較小的投入，通過(guò)小調整，去達到獲取較大用戶(hù)的目標。
它的核心是：
目標明確、可以量化、快速迭代以及可累積的經(jīng)驗。
創(chuàng )業(yè)初期，團隊的目標必須非常明確，在何種階段，達成何種目標。
產(chǎn)品上線(xiàn)前，目標是在規定時(shí)間完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、測試和上線(xiàn);
上線(xiàn)后，首先要獲取種子用戶(hù)和通過(guò)一些小的動(dòng)作去讓產(chǎn)品在一定范圍內有所傳播，獲取包含明確目標的增長(cháng)。
當產(chǎn)品數據達到一定的量級，就考慮讓運營(yíng)介入，進(jìn)行常規運營(yíng)。
因此，我比較理解小A的困惑，小A認為產(chǎn)品的成長(cháng)，需要運營(yíng)支持，可是自己并沒(méi)有從投資人的溝通中獲取到這一信息。
但其實(shí)，如我前文所述，對于創(chuàng )業(yè)這件事兒來(lái)說(shuō)，最重要的并不是嚴格按照職責約定去做事兒，而是將職責揉入各種職位當中，你是CEO，你也可以是客服，你是CTO，你也可以是個(gè)增長(cháng)Hacker，你是PM，你也需要做運營(yíng)的工作，你是碼農，你也可以提出下一次迭代的優(yōu)化需求。
把一切劃分的清清楚楚，不是創(chuàng )業(yè)階段應該做的事情，劃分的過(guò)于清楚，就很難保證初期的快速發(fā)展，當然，責任會(huì )清晰，可我們要搞清楚為什么要讓責任清晰，那是因為事兒實(shí)在太多，不清晰就不能提高效率。
拳擊比賽，擺好架勢才出拳，可當你還在街頭做小混混的時(shí)候，別人是不會(huì )等你擺好架勢的。你要擺Pose，結果人家一巴掌就把你扇出去了，你覺(jué)得擺Pose有用嗎?
如何辨別靠譜的創(chuàng )業(yè)者
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)紅紅火火，但大多數時(shí)候，我們都不知道一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目是否靠譜，那么如果要選擇一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，更多的時(shí)候是需要選擇靠譜的創(chuàng )業(yè)者的。
那就以我的經(jīng)驗給出一點(diǎn)建議，僅供參考：
1、了解該項目的初心。
創(chuàng )始人是為什么要做這個(gè)項目，是要做一番事業(yè)，還是賺一票就走。
2、創(chuàng )始團隊構成，及分工。
麻雀雖小，五臟俱全。了解創(chuàng )始團隊每個(gè)人的經(jīng)歷和擅長(cháng)的事情很重要，同時(shí)對創(chuàng )始團隊的分工有簡(jiǎn)單的了解也很重要。
3、創(chuàng )始團隊選擇該方向是否進(jìn)行過(guò)驗證。
驗證可以是市場(chǎng)調研，可以是競品分析，你應該先了解這個(gè)項目目前的競品有哪些，市場(chǎng)是什么樣的情況，從而去判斷創(chuàng )始團隊告訴你的是否是「言之有理」。
4、產(chǎn)品商業(yè)模式是否進(jìn)行過(guò)思考。
千萬(wàn)不要相信創(chuàng )始人告訴你「我們目前沒(méi)有商業(yè)模式，做出來(lái)足夠的用戶(hù)自然會(huì )有」這樣的話(huà)，除非做的是一款公益產(chǎn)品，否則背后一定有其企圖，這個(gè)企圖一般通過(guò)商業(yè)模式去衡量。
5、是否需要融資和融資階段。
如果創(chuàng )始團隊對產(chǎn)品很有信心，認為不需要融資，那你需要了解不融資的情況下，在未有收益前，產(chǎn)品能堅持多久;如果創(chuàng )始團隊認為需要融資，那你也應當適當的了解目前的融資狀態(tài)，以便衡量風(fēng)險。
以上經(jīng)驗，只代表個(gè)人看法，未必適用于所有人，僅供參考。
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