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關(guān)于內部創(chuàng )業(yè)那些事兒
從海爾到京東，甚至到紙媒的重慶日報，內部創(chuàng )業(yè)開(kāi)始被越來(lái)越多的人重視。
在這個(gè)“不顛覆，莫創(chuàng )業(yè)”的時(shí)代，對于大公司而言，抱著(zhù)“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰略布局各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，“走自己的路，讓別人無(wú)路可走”，美其名為：內部創(chuàng )業(yè)。
海爾的內部創(chuàng )業(yè)生態(tài)
去年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬(wàn)元。目前沒(méi)有分紅，而是設有超利分享原則，超出預期利潤多少的不同會(huì )按照不同比例進(jìn)行分享。路凱林說(shuō)，去年他們的工資至少都是原來(lái)工資的幾倍。
路凱林坦承，海爾的小微模式之所以能夠做起來(lái)，除了架構獨立之外，還有更重要的一點(diǎn)是，海爾平臺資源的前期喂哺。供應鏈走的是蘇州海爾工廠(chǎng)，借助其規模優(yōu)勢，上游廣達、藍天等模具供應商會(huì )給雷神同樣的賬期，下游互聯(lián)網(wǎng)電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進(jìn)入良性循環(huán)。
實(shí)際上，目前海爾集團內部已經(jīng)有200多個(gè)小微企業(yè)，路凱林和他的“雷神”只是其中之一。用掌門(mén)人張瑞敏的話(huà)講，現在海爾只有三類(lèi)人：平臺主、小微主、創(chuàng )客。
事實(shí)上張瑞敏在10多年前就在海爾內部搞流程再造，一再在公司組織結構上進(jìn)行開(kāi)刀，直到今天，猶未停止。
2014年，海爾正在全面推進(jìn)“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”，讓每位員工都成為創(chuàng )客，在海爾這個(gè)大平臺上實(shí)現內部創(chuàng )業(yè)。創(chuàng )客們可以有三種創(chuàng )業(yè)方式：自主創(chuàng )業(yè)、在線(xiàn)和在冊創(chuàng )業(yè)、自演進(jìn)機制。
“自主創(chuàng )業(yè)”就是讓員工自己去發(fā)現項目，自己來(lái)做，自創(chuàng )意、自發(fā)起、自組織�！霸趦栽诰�(xiàn)創(chuàng )業(yè)”指的是員工可以把企業(yè)內的一些創(chuàng )業(yè)項目拿到組織外部去做，變成一種在線(xiàn)的小微企業(yè)。此外，社會(huì )上的資源也可以引進(jìn)到海爾這個(gè)平臺上創(chuàng )業(yè)�！白匝葸M(jìn)機制”是海爾今后的目標，主要包括“官兵互選”自演進(jìn)和商業(yè)模式自演進(jìn)，海爾將通過(guò)“自演進(jìn)機制”不斷優(yōu)化資源，滿(mǎn)足用戶(hù)的需要，并根據時(shí)代的變化，適時(shí)改變商業(yè)模式。
海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長(cháng)出小微物種的方式，豐富整個(gè)海爾生態(tài)。因此，與BAT平臺化不同的是，海爾暫時(shí)并沒(méi)有通過(guò)收購或戰略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導創(chuàng )客文化，鼓勵員工利用海爾資源內部創(chuàng )業(yè)，從而成為生態(tài)的一分子。
從版圖擴展到“企業(yè)共同體”
前不久，國務(wù)院發(fā)布“停薪留職”2.0版本，鼓勵體制內科研人員離崗創(chuàng )業(yè)，“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”的氛圍日益濃厚。
4月1日，聯(lián)想神奇工場(chǎng)正式運營(yíng)，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運營(yíng)智能手機、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品。作為聯(lián)想從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型的重要跳板，目前神奇工場(chǎng)已擁有400多名員工，并將于5月發(fā)布手機子品牌。此前，神奇工場(chǎng)還發(fā)布了全球首款免安裝路由器以及智能家居控制中心。
半個(gè)月后，全球最大的住宅開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科發(fā)布了《萬(wàn)科集團內部創(chuàng )業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬(wàn)科履職2年以上員工創(chuàng )業(yè)。鼓勵員工圍繞企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng )業(yè)，在同一個(gè)生態(tài)體系內，相互協(xié)同、資源配對。
大公司們著(zhù)了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開(kāi)崗位去創(chuàng )業(yè)？
實(shí)際上，“內部創(chuàng )業(yè)”這一概念最早于1980年代出現。彼時(shí)，美國很多企業(yè)開(kāi)始嘗試內部創(chuàng )業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結構重組，建立學(xué)習型組織、組織架構扁平化，以提高企業(yè)競爭力。隨后，日本松下、富士通等企業(yè)也開(kāi)始了內部創(chuàng )業(yè)機制。
在中國，華為成為最早試水內部創(chuàng )業(yè)的公司。2000年8月15日，華為出臺了《關(guān)于內部創(chuàng )業(yè)的管理規定》，凡是在公司工作滿(mǎn)二年的員工，都可以申請離職創(chuàng )業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng )業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價(jià)值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng )業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。
當時(shí)的副總裁李一男創(chuàng )辦了港灣網(wǎng)絡(luò )，主要從事系統集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數據通訊產(chǎn)品，建立華為數據通訊產(chǎn)品的培訓基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒(méi)有沖突的其他廠(chǎng)商的產(chǎn)品。但后來(lái)，隨著(zhù)港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競爭關(guān)系，華為后來(lái)成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。
而華為的競爭對手思科在制度設計上就規避了這一問(wèn)題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng )業(yè)，項目又得到公司認可，即可在公司內部創(chuàng )業(yè)。思科會(huì )作為投資者而不再是管理者來(lái)對待這些創(chuàng )業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權把它們買(mǎi)回來(lái)，思科的地盤(pán)就得到擴大。而這些獨立的小公司的創(chuàng )辦者和員工，又可以得到很高的經(jīng)濟回報。
其后，盛大、巨人網(wǎng)絡(luò )等公司都嘗試過(guò)這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”，即機構臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng )新動(dòng)力。在具體做法上，內部創(chuàng )業(yè)有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關(guān)系未來(lái)的產(chǎn)品；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng )業(yè)，拿出真金白銀來(lái)投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創(chuàng )業(yè)機制的路上。 從國外的谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜，到國內的百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創(chuàng )業(yè)”，逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)公司的標配。同時(shí)傳統企業(yè)也開(kāi)始正視自己的陣痛，如整體品牌戰略的考量、擔負社會(huì )責任的角色、企業(yè)股權改革和管理新挑戰等。因此，大公司的內部創(chuàng )業(yè)項目在中國公司里變得越來(lái)越常見(jiàn)，內部創(chuàng )業(yè)逐漸成為公司文化的一部分，也是其發(fā)展的共同體。
資源如何分配、業(yè)績(jì)如何考核？
自舉起“城市配套服務(wù)商”的大旗之后，萬(wàn)科不斷向商業(yè)、養老、度假、社區運營(yíng)等新業(yè)務(wù)進(jìn)軍，但上述業(yè)務(wù)對于幫助萬(wàn)科打造城市配套服務(wù)生態(tài)系統似乎并不足夠，如何在保持高效管理的前提下去推動(dòng)更多的新業(yè)務(wù)？
萬(wàn)科的答案是，鼓勵員工在萬(wàn)科的生態(tài)圈內創(chuàng )業(yè)。
在萬(wàn)科內部，這個(gè)創(chuàng )業(yè)管理辦法被稱(chēng)為“小草計劃”�！俺鞘信涮追⻊�(wù)商是一個(gè)大的生態(tài)系統，既需要大樹(shù)業(yè)務(wù)、也需要有小草業(yè)務(wù)。萬(wàn)科的主要精力會(huì )放在做好大樹(shù)業(yè)務(wù)，我們支持和鼓勵這些內部創(chuàng )業(yè)的小草業(yè)務(wù)發(fā)展，它們的存在將有利于完善整個(gè)生態(tài)系統�！比f(wàn)科方面表示，鼓勵內部員工創(chuàng )業(yè)將比員工到社會(huì )上創(chuàng )業(yè)更有優(yōu)勢，畢竟內部員工更理解萬(wàn)科的需求，而萬(wàn)科也能給予資金和資源方面的支持，員工創(chuàng )業(yè)的起點(diǎn)更高。
“可以看出，這實(shí)際就是一種以創(chuàng )業(yè)者為主導的變相‘合伙’，利益共享、風(fēng)險共擔的思路貫穿始終，萬(wàn)科是創(chuàng )業(yè)項目的股東，而創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)中也有足夠的才能施展空間�！笨藸柸鸱治鰩熣J為，通過(guò)激勵這種內部創(chuàng )業(yè)，萬(wàn)科可以以最少的資源，完成潛在業(yè)務(wù)的前期覆蓋以及快速拓展，未來(lái)如果創(chuàng )業(yè)項目做大，萬(wàn)科也有增股收購的可能和空間。
不少行業(yè)認為，萬(wàn)科當下推出內部創(chuàng )業(yè)計劃與近一年來(lái)萬(wàn)科多位高管的離職有關(guān)，尤其是萬(wàn)科副總裁肖莉與毛大慶的離職對萬(wàn)科形成了觸動(dòng)。在毛大慶離職之時(shí)，萬(wàn)科總裁郁亮也曾表示，肖莉和毛大慶離職后，都將接受成為萬(wàn)科外部合伙人的邀請，繼續和萬(wàn)科保持業(yè)務(wù)和情感上的聯(lián)系。
碰巧的是，4月17日，也就是在萬(wàn)科內部創(chuàng )業(yè)計劃流出后的兩天，毛大慶在北京就與北京萬(wàn)科召開(kāi)了一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì )，宣布與萬(wàn)科合作啟動(dòng)他的一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目――優(yōu)客工廠(chǎng)，這被認為是萬(wàn)科鼓勵員工創(chuàng )業(yè)的一個(gè)典型案例。
“內部創(chuàng )業(yè)的一大難題，是資源如何分配、業(yè)績(jì)如何考核的問(wèn)題，”從事創(chuàng )業(yè)投資多年的“創(chuàng )業(yè)魔法學(xué)院”聯(lián)合創(chuàng )始人鄧永強表示，“投資本來(lái)是一個(gè)市場(chǎng)化的行為，現在放到企業(yè)內部，那么資源分配是以權力大小、還是以關(guān)系遠近、抑或以領(lǐng)導喜好來(lái)定？”
如鄧永強所說(shuō)，有業(yè)內人士認為，內部創(chuàng )業(yè)需要政策支持與鼓勵創(chuàng )新行為。對于正在實(shí)施的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，企業(yè)管理層應給予其充分的行動(dòng)和政策自主權，并指定高層領(lǐng)導與其保持聯(lián)系，隨時(shí)調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的內部阻力。對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，實(shí)施創(chuàng )業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng )業(yè)風(fēng)險。在風(fēng)險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng )業(yè)者給予的支持力度不夠，而一旦創(chuàng )業(yè)失敗又將面臨過(guò)重的懲罰，那么他們或許會(huì )選擇放棄。在制定創(chuàng )業(yè)員工的獎勵制度時(shí)，企業(yè)要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人”的感覺(jué)，堅定其創(chuàng )業(yè)信心和決心。
“對于內部創(chuàng )業(yè)者，股權分配也要講技巧，分階段。比如我們采取一種從創(chuàng )業(yè)者參股到控股再到退股的模式，他們從最初子公司的參股者到控股者，再到退股，最終成為母公司的股東，而子公司則需要他們培養接班人去傳承。這種分配方式既激發(fā)了他們的積極性，鍛煉了他們管理運營(yíng)能力，也有利于公司長(cháng)遠發(fā)展�！睗鲜袆�(chuàng )業(yè)促進(jìn)會(huì )創(chuàng )業(yè)導師、北京一撇一捺顧問(wèn)咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理王志勇說(shuō)。
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