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紅孩子CEO徐沛欣：搭上成長(cháng)風(fēng)火輪
王立偉
2004年6月份才進(jìn)入B2C領(lǐng)域，還有機會(huì )嗎？
紅孩子的答案是，一定有。
這家公司成立6個(gè)月后，就開(kāi)始實(shí)現盈利。成立2年后，年銷(xiāo)售額達到2億元人民幣。而這個(gè)數字正在成幾何倍數增長(cháng)，借“金豬年”生育高峰，紅孩子預計2007年的銷(xiāo)售額將達到10億元人民幣。
紅孩子的成長(cháng)讓風(fēng)投激動(dòng)不已，2005年紅孩子融資300萬(wàn)美元，2006年融資500萬(wàn)美元，2007年融資2500萬(wàn)美元。這個(gè)加速成長(cháng)的“孩子”，距離上市只有一步之遙。
60萬(wàn)顧客與兩億銷(xiāo)售額
在每年都涌出大量“跟從者”、每年都大量消失“跟從者”的B2C行業(yè)，紅孩子的成長(cháng)就像一個(gè)奇跡。
比起一般的創(chuàng )業(yè)者，CEO徐沛欣和他的創(chuàng )業(yè)伙伴李陽(yáng)、郭濤更能體驗到母嬰用品的消費者的消費需求，創(chuàng )業(yè)初期，他們都初為人父。于是創(chuàng )業(yè)團隊決定將母嬰市場(chǎng)作為切入點(diǎn)。
而幸運的是，團隊中有兩個(gè)人曾經(jīng)有在慧聰工作的經(jīng)歷，這家從目錄起家的網(wǎng)站的運營(yíng)模式給了紅孩子不少啟發(fā)。
后來(lái)紅孩子以目錄銷(xiāo)售的方式開(kāi)始試水母嬰用品市場(chǎng)，這種方式很快又進(jìn)行了演化，最終形成了目錄+網(wǎng)站的銷(xiāo)售模式。
“你想象不到消費者對價(jià)格的敏感程度。”徐沛欣說(shuō)。因此利潤成了一個(gè)撒手锏，最初的時(shí)候紅孩子的利潤率為15％，而現在毛利僅為10％，對消費者具有極大的吸引力。
看似簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)原則，卻帶來(lái)了巨大的回報。一個(gè)數字是，北京市場(chǎng)賣(mài)出的4罐奶粉中，就有一罐是通過(guò)紅孩子售出的。在全國12個(gè)城市進(jìn)行布點(diǎn)以后，其消費群的數字穩穩地攀上了60萬(wàn)。
讓顧客形成購買(mǎi)
一個(gè)良好的平臺將幫助B2C網(wǎng)站迅速建立起核心競爭力。徐沛欣細數家珍，呼叫中心系統、庫存物流系統、供應商管理體系、財務(wù)結算體系等，IT系統的完善，使得服務(wù)變得快捷，客戶(hù)體驗更加舒適。“顧客形成購買(mǎi)的可能性加大。”
紅孩子正在逐漸縮短送貨時(shí)間。在北京市場(chǎng)，時(shí)間從72小時(shí)縮短到48小時(shí)，再縮短到24小時(shí)，現在這個(gè)數字已經(jīng)是12小時(shí)。
這并非易事。IT系統的互聯(lián)互通幫了大忙。在紅孩子，IT系統連接起了供應商、物流、結算和訂單系統。
其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進(jìn)行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開(kāi)放了很多有價(jià)值的市場(chǎng)數據，比如市場(chǎng)占有率、用戶(hù)分析等，這些數字對于供應商進(jìn)行供貨決策提供了支持。
紅孩子的兩級物流體系確保了進(jìn)貨和出貨的速度。在這個(gè)體系中，紅孩子總部的采購部門(mén)向供應商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個(gè)庫房中，財務(wù)部門(mén)根據進(jìn)貨記錄統一結算；紅孩子自有的物流體系則根據顧客的訂單，進(jìn)行配貨和運送，且負責收款。
對于用戶(hù)而言，他們既可以通過(guò)網(wǎng)上訂貨，也可以通過(guò)紅孩子自有的呼叫中心進(jìn)行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發(fā)生關(guān)系，同時(shí)也會(huì )被傳送給財務(wù)和供應商管理系統。
這個(gè)過(guò)程確保物流系統向用戶(hù)配送貨，以及供應商進(jìn)行供貨響應，和財務(wù)部了解應收賬款情況。
有意思的是，紅孩子的物流人員承擔的責任遠遠多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進(jìn)行發(fā)刊和信息調查，這兩項工作幫助紅孩子準確把握用戶(hù)需求，以及擴大用戶(hù)群，但在總的成本上卻沒(méi)有增加。
另一個(gè)降低成本的做法是加快庫存周轉率。2005年，亞馬遜的庫存周轉率是28天，而紅孩子的庫存周轉率已經(jīng)做到了25天。
紅孩子建立的IT系統讓復制與擴張成為可能，2005年底，紅孩子開(kāi)始在全國布點(diǎn)。
紅孩子快長(cháng)
“想想看，用戶(hù)都敢于在我們這里買(mǎi)給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買(mǎi)？”徐沛欣的假設并非剛剛才有。
事實(shí)上，在最初的設想中，徐沛欣就已經(jīng)考慮到了更廣闊的市場(chǎng)。
他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車(chē)可能決定權在于男性，而快速消費品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買(mǎi)力完全能夠支撐起一個(gè)新的戰略規劃，那就是打造一條家庭購物的“高速公路”。
這個(gè)“對快速消費品消費進(jìn)行決策”的女性，在孩子的幼年時(shí)期會(huì )決定孩子的奶粉的購買(mǎi)，而當孩子成長(cháng)到一定階段時(shí)，她可能會(huì )為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。
老用戶(hù)的資源被充分利用起來(lái)，再加上網(wǎng)站對新用戶(hù)有極高的黏性，用戶(hù)總量的迅速增長(cháng)就有了實(shí)現的可能性，最終使得銷(xiāo)售額出現巨大的增長(cháng)。
在北京，紅孩子的產(chǎn)品線(xiàn)已經(jīng)開(kāi)始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶(hù)基礎以及細致周到的服務(wù)保證了紅孩子能夠開(kāi)拓新的產(chǎn)品線(xiàn)。但這不代表所有事[FS:PAGE]情都能夠一步到位，那些標準化的產(chǎn)品、顧客認知度強的產(chǎn)品被作為重點(diǎn)發(fā)展的對象，而除此之外，做全產(chǎn)品線(xiàn)也被認為是重中之重。
而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發(fā)展的重點(diǎn)。“3年之內，我們希望用戶(hù)能夠達到300萬(wàn)。”徐沛欣說(shuō)。
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