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最偉大的創(chuàng )業(yè)家
全球最偉大的創(chuàng )業(yè)家都擁有如下四個(gè)基本的特征：使命感、產(chǎn)品和服務(wù)的愿景、快速創(chuàng )新和自我激勵。創(chuàng )業(yè)家精神不是源自嚴密管理的官僚企業(yè)，而是來(lái)自諸如松下幸之助、本田和盛田昭夫這些亞洲大公司的創(chuàng )始人，來(lái)自利華、戴姆勒、布蘭森這些歐洲企業(yè)的創(chuàng )始人，來(lái)自沃特森、迪斯尼和沃爾頓這些美國傳奇企業(yè)的創(chuàng )始人，同樣也來(lái)自上百萬(wàn)個(gè)默默無(wú)聞但為經(jīng)濟增長(cháng)貢獻了95％的份額的小企業(yè)主。這些全球性的企業(yè)家之所以成功，因為他們都具有如下四大的共性：
使命必達
“我的責任就是為公眾提供卓越的產(chǎn)品，豐富他們的生活，并帶去樂(lè )趣。如果我們公司的利潤下降、收入減少，就說(shuō)明了我們沒(méi)有履行我們的社會(huì )責任。”——松下幸之助松下電器創(chuàng )始人。
創(chuàng )業(yè)家們堅信，他們的事業(yè)對全人類(lèi)有著(zhù)重要的意義，他們堅信，他們能為消費者、員工，當然也包括他們自己創(chuàng )造價(jià)值。我們稱(chēng)他們的工作帶有使命感。這就引申出兩個(gè)問(wèn)題：我們的戰略是什么？我們如何實(shí)現它？在這兩方面都表現出眾是所有偉大的創(chuàng )業(yè)家的共性：他們能制定聰明的戰略并創(chuàng )造卓越的價(jià)值。這就是為什么使命感在創(chuàng )業(yè)家精神中高居榜首的原因。
本·特里戈（BenTregoe）創(chuàng )立了一個(gè)公司，其目的是幫助全球的生意人提高他們做決策的分析能力。四十年后，與他人共同創(chuàng )辦的這家凱普納-特里戈公司（Kepner-Tregoe）培訓了全球五百萬(wàn)人。他說(shuō)：“當你談及公司戰略的時(shí)候，無(wú)非就是說(shuō)你的價(jià)值、信念和基本目標。接著(zhù)是對產(chǎn)品和市場(chǎng)的切實(shí)了解。如果不能歸結到產(chǎn)品/市場(chǎng)以及先做什么，后做什么的話(huà)，你就什么也成就不了。描繪你的組織最終會(huì )落實(shí)到如下問(wèn)題：你提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？向誰(shuí)提供？”
這就是完成一個(gè)商業(yè)計劃書(shū)的簡(jiǎn)單方法：第一，問(wèn)你自己，我們能做什么，擅長(cháng)什么？請盡可能地列出詳細清單；第二，在你所在的市場(chǎng)或希望進(jìn)入的市場(chǎng)里，有哪些需求還沒(méi)有得到滿(mǎn)足，或是沒(méi)有得到充分的滿(mǎn)足；最后，列出在進(jìn)入市場(chǎng)后，與你的競爭對手抗衡時(shí)，你的優(yōu)勢所在。
不管你是正式還是非正式地做計劃，都請記�。�
專(zhuān)注你的客戶(hù)你擅長(cháng)什么？固然，創(chuàng )業(yè)家們對自己的產(chǎn)品都情有獨鐘，但他們都清楚，讓消費者也熱愛(ài)他們的產(chǎn)品才能最終站住腳。
認清標準選擇市場(chǎng)和產(chǎn)品時(shí)，有兩個(gè)攸關(guān)成敗的標準。一是市場(chǎng)的需求，從消費者的數量和銷(xiāo)量來(lái)分析，市場(chǎng)有多大？市場(chǎng)是在上升？下降？還是原地不動(dòng)？這些需求對市場(chǎng)來(lái)說(shuō)到底有多關(guān)鍵？是必不可少的？是一種奢侈？還是一種時(shí)尚潮流？二是競爭性的定位，與目前市場(chǎng)的參與者相比，你生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)更好嗎？更便宜嗎？更快嗎？
“我們怎樣才能實(shí)現它？”這是個(gè)事關(guān)企業(yè)文化和價(jià)值的問(wèn)題。對創(chuàng )業(yè)家而言，創(chuàng )造并維持企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，意味著(zhù)要確保企業(yè)專(zhuān)注于實(shí)施商業(yè)計劃的關(guān)鍵成功要素。戰略和文化必須匹配，這種匹配在3M公司就很說(shuō)明問(wèn)題。說(shuō)到產(chǎn)品創(chuàng )新，3M公司可謂聞名遐邇。通常，該公司有30％的利潤都來(lái)自新產(chǎn)品。3M是如何實(shí)現這一目標的呢？第一，他們首先做計劃：在公司的增長(cháng)戰略中強調新產(chǎn)品的核心地位。
其次，他們圍繞產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)打造公司文化，他們讓產(chǎn)品創(chuàng )新成為公司主要的，事實(shí)上是唯一的公司價(jià)值觀(guān)。
請別忘記，培養一系列價(jià)值觀(guān)的目的在于支持你公司的商業(yè)計劃，從而提高公司的競爭地位。發(fā)現并創(chuàng )造價(jià)值觀(guān)能讓公司的競爭力最大化，你可以考慮如下要點(diǎn)：
提升你的競爭力什么樣的價(jià)值、行為和原則能夠提升你的核心競爭力？是產(chǎn)品質(zhì)量嗎？是創(chuàng )新嗎？是員工的關(guān)系嗎？是客戶(hù)的服務(wù)嗎？還是快速的反應與行動(dòng)？
齊心協(xié)力，眾志成城要在那些體現競爭力的領(lǐng)域表現出眾。作為領(lǐng)路人，你必須有堅定不移的承諾，必須身先士卒，否則，別指望贏(yíng)得他人對公司價(jià)值的承諾。
價(jià)值觀(guān)不在多，而在于精，要盡可能簡(jiǎn)單你擅長(cháng)的領(lǐng)域到底有多少？追求三個(gè)，也許你只能得到一兩個(gè)。公司的價(jià)值觀(guān)是員工日常行為的準則，這就意味著(zhù)，價(jià)值觀(guān)要深深地印在員工的腦海中、耳朵里。
決不妥協(xié)一次妥協(xié)也許就會(huì )葬送你多年的努力，因此，在價(jià)值觀(guān)上，你一定不能讓步。如果你不能堅持原則，你的客戶(hù)和員工將首先感受到，他們將永不原諒你。
熱愛(ài)客戶(hù)和產(chǎn)品
“這款電腦是我們創(chuàng )造出來(lái)的最棒的工具……但最重要的是讓電腦走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)。”——史蒂夫·喬布斯蘋(píng)果電腦、NeXT、Pixar等公司的創(chuàng )始人
每一本講創(chuàng )業(yè)家精神的書(shū)都會(huì )談到愿景，但什么才是愿景呢？其實(shí)，愿景就是一件事情：清楚地描繪出需要并愿意購買(mǎi)某種產(chǎn)品和服務(wù)的消費者。
喬布斯避而不談管理的問(wèn)題，不談最新的財會(huì )方法，也不談蘋(píng)果電腦如何保持增長(cháng)。在他腦海中，其實(shí)只有兩個(gè)基本觀(guān)念：客戶(hù)和產(chǎn)品。喬布斯和其他一些創(chuàng )業(yè)家給我們最大的啟發(fā)是，他們都只有單純的、緊密相關(guān)的客戶(hù)和產(chǎn)品的愿景。偉大的創(chuàng )業(yè)家同時(shí)具備這兩個(gè)觀(guān)念！他們既關(guān)心產(chǎn)品，又關(guān)心客戶(hù)，二者渾然一體。產(chǎn)品和服務(wù)是創(chuàng )業(yè)家熱情的推動(dòng)力，也應該是你和你的公司的推動(dòng)力。點(diǎn)燃這種熱情有兩個(gè)方法：愛(ài)你的客戶(hù)、愛(ài)你的產(chǎn)品。
愛(ài)客戶(hù)就是說(shuō)要把他們看成我們的衣食父母，要對欣賞和使用我們產(chǎn)品的客戶(hù)心懷感激。你如果每分每秒都這樣做的話(huà)，你將愉快地看到公司的銀行賬戶(hù)金額在增加。這一切在沃爾瑪公司表現得很充分，這家以客戶(hù)為主的公司僅用了短短四十年就發(fā)展成世界上最大的公司。這一切都是怎么實(shí)現的？我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)沃爾瑪先進(jìn)的信息管理系統，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)它精明的采購策略，但這些都不是客戶(hù)光顧沃爾瑪的原因。真實(shí)的原因是：在沃爾瑪，你能真正地感受到自己受到歡迎。試想，如果你的員工都能愛(ài)客戶(hù)，那將是個(gè)什么情形。
如何做到愛(ài)你的客戶(hù)呢？有四點(diǎn)尤其重要：
熟悉你的產(chǎn)品愛(ài)客戶(hù)意味著(zhù)熟悉產(chǎn)品、熱愛(ài)產(chǎn)品。其實(shí)，沒(méi)有人對推銷(xiāo)員感興趣，人們喜聞樂(lè )見(jiàn)的是有人能解決他們的實(shí)際問(wèn)題，比如產(chǎn)品專(zhuān)家，而非拿著(zhù)報價(jià)單纏著(zhù)你的推銷(xiāo)員。
快速反應創(chuàng )業(yè)家和官僚主義者最大的分別是，創(chuàng )業(yè)家能把響應消費者需求當成要務(wù)。對消費者的需求做出正確反應被很多人視為畏途，但這一切卻不會(huì )發(fā)生在創(chuàng )業(yè)家身上。
道理很簡(jiǎn)單，如果消費者是你養家糊口的唯一指望的話(huà)，你無(wú)需訓練就知道該怎么做。
彬彬有禮，同時(shí)訓練有素光有禮貌，但素質(zhì)不足是無(wú)法成事的。反過(guò)來(lái)也一樣，有本事，但傲慢無(wú)禮的話(huà)，你也贏(yíng)不了。創(chuàng )業(yè)家們在此方面有巨大的優(yōu)勢，哪怕客人只買(mǎi)了很少的東西，他們照樣對客戶(hù)心懷感激。如果產(chǎn)品壞了，他們會(huì )親自過(guò)問(wèn)。
永遠保有客戶(hù)你未來(lái)的銷(xiāo)售中最重要的部分將仰仗你現有的客戶(hù)，的的確確是這樣！失去一兩個(gè)現有的客戶(hù)將是場(chǎng)災難，你應該不惜一切代價(jià)避免此事發(fā)生。那么，為什么很多公司的銷(xiāo)售獎勵政策都向贏(yíng)得新業(yè)務(wù)傾斜，而對失去原有的生意卻不懲不罰？為什么最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員都被派去伺候新客戶(hù)，而對于老客戶(hù)，卻讓普通銷(xiāo)售員工去應付？請務(wù)必把這個(gè)關(guān)系倒過(guò)來(lái)，保有現存的客戶(hù)才是重中之重。
偉大的創(chuàng )業(yè)家不僅愛(ài)他們的客戶(hù)，也愛(ài)他們的產(chǎn)品。戴姆勒被人稱(chēng)作引擎和轎車(chē)的偉大制造者，他的技術(shù)無(wú)可挑剔：是他造出了第一輛消防車(chē)、第一輛摩托車(chē)和第一輛摩托艇。但更主要的是，他是個(gè)熱愛(ài)自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售者。對他而言，造車(chē)的關(guān)鍵在于取悅消費者，甚至讓他們感到吃驚。為了讓一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)他的車(chē)，他承諾經(jīng)銷(xiāo)商任何要求他都會(huì )滿(mǎn)足。經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，他唯一的愿望就是把自己11歲女兒的名字刻在引擎蓋上。他的女兒叫什么呢？梅塞德斯。后來(lái)的故事就不用多說(shuō)了。
下面列舉的一些基本做法，可以讓你及公司其他人同樣愛(ài)自己的產(chǎn)品。
了解你的客戶(hù)沒(méi)有一家卓越的公司不為客戶(hù)提供他們想要的產(chǎn)品。就像愛(ài)工作一樣，成功的創(chuàng )業(yè)家接受了這樣的觀(guān)念：真正的美麗出自客戶(hù)的眼睛。
為產(chǎn)品自豪對于產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng )業(yè)家都有一種個(gè)人的擁有感，重要的是要將這種擁有感傳遞給你的員工，讓員工對產(chǎn)品產(chǎn)生擁有感，引導他們感受他們的付出以及產(chǎn)品是如何讓客戶(hù)感到滿(mǎn)意的。這一點(diǎn)很重要，你需要將某種程度的個(gè)人體驗融入到產(chǎn)品中去。
做得更好查爾斯·福特（CharlesForte）勛爵一手將信任之家酒店（TrusthouseForte）發(fā)展到全球八百家的規模。當他的經(jīng)理建議開(kāi)設新店的時(shí)候，他只問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：我們新店的價(jià)格比競爭對手低嗎？我們的客戶(hù)服務(wù)比對手做得好嗎？如果不能同時(shí)達到這兩個(gè)要求，至少要做到“要么價(jià)格便宜，要么服務(wù)好”。對于上面三個(gè)問(wèn)題，如果他沒(méi)有聽(tīng)到至少一個(gè)“是”的話(huà)，談話(huà)就此結束。
做得更快可以給福特勛爵的問(wèn)題加一個(gè)：我們能做得更快嗎？速度是創(chuàng )業(yè)家的另一張王牌。在高科技領(lǐng)域，競爭優(yōu)勢體現在比別人做得快；在傳統領(lǐng)域，速度是贏(yíng)家和輸家的分水嶺.
快速創(chuàng )新
“任何人，只要他的生命維系于創(chuàng )新，就都能創(chuàng )新。”——盛田昭夫索尼公司創(chuàng )始人
快速的創(chuàng )新是創(chuàng )業(yè)家的秘密武器。當今的世界上，你很難找到做得更好、價(jià)錢(qián)更低的方法來(lái)作為你的競爭法寶。那么，競爭力將從何而來(lái)？有兩個(gè)方法：一、你和你的員工都將創(chuàng )新作為公司生存的必要條件；二、要有采取行動(dòng)和實(shí)施創(chuàng )意的緊迫感。我們稱(chēng)之為“創(chuàng )新的必要性”和“行動(dòng)的自由度”。鼓勵創(chuàng )造、快速行動(dòng)和拋棄任何官僚習氣將使你的公司成為快速行動(dòng)的創(chuàng )新公司，從而在競爭中脫穎而出。
對于“創(chuàng )新的必要性”，沒(méi)有比拉里·希爾布洛姆（LarryHillblom）詮釋得更好的了，他是世界領(lǐng)先的快遞公司敦豪（DHL）的三個(gè)創(chuàng )始人的頭兒。創(chuàng )業(yè)之初，希爾布洛姆發(fā)現了巨大的商機。但是，大銀行和大運輸公司都不愿將他們全球的快遞業(yè)務(wù)假手三個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗的毛頭小伙來(lái)做。希爾布洛姆領(lǐng)悟到，創(chuàng )建敦豪全球網(wǎng)絡(luò )絕對必要。事實(shí)上，他們在獲得大客戶(hù)前就已經(jīng)建好了大部分網(wǎng)絡(luò )。希爾布洛姆說(shuō)他們這樣做的唯一原因是，“我們相信我們能做，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )就沒(méi)有生意。如果我們把時(shí)間花在寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)上、等候融資和風(fēng)險投資上、尋找獵頭公司上，就不會(huì )有今天的敦豪。”
為了確保“創(chuàng )新的必要性”和“行動(dòng)的自由度”在你的公司得以生存，你需要創(chuàng )造如下條件：
感受市場(chǎng)的脈動(dòng)在很多大公司，你感覺(jué)不到人們對任何事情的熱情。要保證讓創(chuàng )新的觀(guān)念深入人心，你得讓從總部員工到一線(xiàn)職員都感受到市場(chǎng)的脈動(dòng)。其中，首先從與客戶(hù)面對面交流，和競爭對手對標（benchmarking）做起。所有的員工都要認識到，自己的飯碗與市場(chǎng)息息相關(guān)。
培養危機和緊迫意識一個(gè)最好的例子是吉姆·帕蒂森（JimPattison），他是加拿大最大的私人企業(yè)吉姆·帕蒂森集團（TheJimPattsionGroup）的唯一創(chuàng )始人。在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，他總是提前。他要傳達的信息是，“這就是吉姆引起我們注意的方式，也是告訴大家‘我們必須動(dòng)起來(lái)’的方式；我們都有很多事要做，我們不能坐在那兒浪費時(shí)間。”公司的一位副總裁如是說(shuō)。這就是用點(diǎn)滴之功，收移山之效的方法，無(wú)須大動(dòng)干戈，只消稍事敲打。
創(chuàng )建績(jì)效與承諾
創(chuàng )造并維持一個(gè)偉大的公司在于經(jīng)理和員工的績(jì)效和承諾。記住，改變行為的最簡(jiǎn)單、最便宜、最有效的方法是，確保每個(gè)員工都清楚他們的表現所帶來(lái)的積極或消極的結果。按照下面的順序來(lái)提問(wèn)，你會(huì )發(fā)現哪些環(huán)節需要調整。
自我激勵
“我在找人，找那些喜歡贏(yíng)得勝利的人。如果我沒(méi)找到，我就找那些憎恨失敗的人。”—羅斯·佩羅電子資訊系統公司（EDS）、佩羅系統公司（PerotSystems）的創(chuàng )始人
自我激勵是創(chuàng )業(yè)家和官僚主義者的顯著(zhù)分別。偉大的創(chuàng )業(yè)家，如利華、本田、蓋茨和佩羅在他們的工作中展示了兩種品質(zhì)：一、他們熱愛(ài)自己的事業(yè)，他們全心投入。二、在從事的事業(yè)上，他們總是表現出眾。為什么他們能自我激勵呢？道理很簡(jiǎn)單，他們敢于面對結果，無(wú)論好壞。結果來(lái)自客戶(hù)，而且總是及時(shí)、準確而有力地到來(lái)。
給予自主權，要求可*性在充滿(mǎn)創(chuàng )業(yè)家精神的環(huán)境中，向員工授權、給員工自主權，就意味著(zhù)員工要對結果負責。布林克爾國際公司（BrinkerInternational）的羅恩·麥克杜格爾（RonMcDougall）就做到了。在二十年里，員工人數從0增加到90,000對其他公司的人力源部來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)頭疼的事。麥克杜格爾說(shuō)，讓員工放手工作，自己負起責任就是關(guān)鍵所在。“我們切實(shí)地在放權。每一間餐廳都像價(jià)值兩三百萬(wàn)的工廠(chǎng)。當完成了目標，他們就能拿到獎金。所以，員工都極力促成目標的完成。”事情的另一面是，在這個(gè)環(huán)境里，沒(méi)有麥克杜格爾稱(chēng)為“懶漢”的位置，“他們會(huì )給別人樹(shù)立壞榜樣，留著(zhù)他們會(huì )影響士氣。
在這里，你必須先下手，砍掉樹(shù)上的枯枝，因為枯枝讓整棵樹(shù)顯得難看。”
禍福與共一個(gè)創(chuàng )業(yè)家會(huì )面對公司的禍福，同樣也要和自己的員工一起擔當，公司和員工一榮俱榮，一損俱損。與員工同舟共濟是必須的承諾。切記，當你規劃公司未來(lái)時(shí)，一定要把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。
把你全部的才情都奉獻給客戶(hù)和產(chǎn)品創(chuàng )業(yè)家全副身心地撲在客戶(hù)和產(chǎn)品上，這就是專(zhuān)注。你應該具有這個(gè)品質(zhì)，并將其傳遞給自己的員工。在一些公司，為了引起老板的垂青，員工將精力耗在了內部的爭奪上，或其他一些事情上。當然，這些事情只有在你容許下才會(huì )發(fā)生，如果員工把做了一次漂亮的演說(shuō)所得到的榮耀看得比將合適的產(chǎn)品發(fā)送到客戶(hù)那里更重要的話(huà)，說(shuō)明你已經(jīng)遇到問(wèn)題了。
以結果為導向面對員工的狐疑“如果我這樣做了，會(huì )有什么結果？如果我不做，又有什么后果？”你必須有力地回答，你必須將每個(gè)員工的工作與結果密切聯(lián)系起來(lái)。他們必須清楚，良好的表現產(chǎn)生積極的效果，糟糕的表現帶來(lái)消極的效果。如果你做到了，就能從每個(gè)人身上挖掘出創(chuàng )業(yè)家精神。
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