創(chuàng )業(yè)路上如何保持創(chuàng )業(yè)團隊的穩定

    創(chuàng )業(yè)團隊的人員流失率之高已經(jīng)是一個(gè)普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長(cháng)最快的小公司所做的調查，發(fā)現其中有一半的創(chuàng )業(yè)團隊無(wú)法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊的個(gè)案中發(fā)現，只有兩家在創(chuàng )立后的五年后創(chuàng )業(yè)團隊還保持創(chuàng )立初期般的完整。

    劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，經(jīng)過(guò)四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區家庭裝修材料市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷(xiāo)售額三千多萬(wàn)元，市場(chǎng)占有率穩居第一。不過(guò)劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區出來(lái)打天下的幾個(gè)公司元老級人物離開(kāi)了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話(huà)令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷(xiāo)售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區拉到這里，我們一起拼命干，從6個(gè)人5萬(wàn)塊錢(qián)做到現在的三百多個(gè)人三千多萬(wàn)，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來(lái)越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時(shí)的高興，想給誰(shuí)多少就多少，大家心里都不踏實(shí)啊。我們都覺(jué)得干活沒(méi)盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會(huì )走的。”

    創(chuàng )業(yè)團隊為什么會(huì )分裂

    創(chuàng )業(yè)團隊的構成可以分為兩大類(lèi)，第一類(lèi)稱(chēng)之為有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊，這種創(chuàng )業(yè)團隊一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機會(huì )，他就去開(kāi)始組成所需要的團隊。例如太陽(yáng)微系統公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng )業(yè)當初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開(kāi)放工作站的概念，接著(zhù)他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專(zhuān)家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng )業(yè)團隊誕生了。

    第二類(lèi)稱(chēng)之為群體性的創(chuàng )業(yè)團隊，這種創(chuàng )業(yè)團隊的建立主要來(lái)自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現商業(yè)機會(huì )，例如Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學(xué)大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng )建多是先由于關(guān)系和結識，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng )業(yè)，這種的例子比比皆是。

    簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊是先有創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng )業(yè)團隊，而群體性的創(chuàng )業(yè)團隊則恰好相反，先有核心創(chuàng )業(yè)團隊的結識才有創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng )業(yè)團隊比有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊更強調人際關(guān)系在創(chuàng )業(yè)團隊構成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng )業(yè)團隊類(lèi)型來(lái)看，由于中國特有的文化特征和數千年來(lái)形成的行為方式，群體性的創(chuàng )業(yè)團隊數量遠遠超過(guò)了有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊。北大縱橫管理咨詢(xún)公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營(yíng)企業(yè)客戶(hù)做過(guò)分析，發(fā)現80％以上的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)團隊屬于群體性的創(chuàng )業(yè)團隊。

    從團隊的穩定性來(lái)看，群體性的創(chuàng )業(yè)團隊不如有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊。主要原因在于有核心主導的創(chuàng )業(yè)團隊是由一個(gè)核心主導來(lái)組成所需要的團隊，他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來(lái)的價(jià)值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會(huì )因為公司規模的擴張而不適應經(jīng)營(yíng)的要求，同時(shí)不會(huì )出現由于創(chuàng )業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導致創(chuàng )業(yè)團隊解散的情況。

    而從組織生命周期理論來(lái)看，一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長(cháng)到最終衰落或擴張，一般有四個(gè)階段。組織結構、領(lǐng)導體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當可預測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續的自然的過(guò)程。下面用一張圖表來(lái)說(shuō)明組織發(fā)展的四個(gè)主要階段。

    組織生命周期發(fā)展階段圖

    創(chuàng )業(yè)團隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng )業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的時(shí)期。

    創(chuàng )業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng )立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場(chǎng)的技術(shù)活動(dòng)中，以求得在市場(chǎng)中的生存，企業(yè)的組織是非規范化和非官僚制的，工作時(shí)間較長(cháng)，大家為了生存而奮斗，不太計較個(gè)人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導并開(kāi)始提出明確的目標和方向。部門(mén)也隨著(zhù)權力層級、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng )業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的這段時(shí)間中，隨著(zhù)企業(yè)從不規范過(guò)渡到正常經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，創(chuàng )業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來(lái)，而這些矛盾正是創(chuàng )業(yè)團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下，歸納為四大因素：

    一、隨著(zhù)企業(yè)規模的增長(cháng)，有些成員因其能力已經(jīng)不適應更大規模、更規范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。

    這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉鎮企業(yè)中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業(yè)的創(chuàng )業(yè)元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來(lái)，但隨著(zhù)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)規范發(fā)展的時(shí)期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會(huì )成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng )業(yè)團隊很有可能走向分裂。

    二、創(chuàng )業(yè)團隊成員的經(jīng)營(yíng)理念與方式不一致，團隊思想沒(méi)有統一，有些成員不認可公司的目標和策略?xún)r(jià)值觀(guān)有沖突，導致創(chuàng )業(yè)團隊解散。

    這種情況是非常普遍的，一個(gè)典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營(yíng)理念的不一致，柳是市場(chǎng)導向，而倪光南是技術(shù)導向，這一根本的分歧導致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng )業(yè)組合的分裂。當然，聯(lián)想創(chuàng )業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng )業(yè)階段向集體化階段過(guò)渡的時(shí)期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規范化階段過(guò)渡的時(shí)期。