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創(chuàng )業(yè)團隊之痛 創(chuàng )業(yè)團隊怎么磨合
創(chuàng )始團隊是企業(yè)之魂，之骨干。所有營(yíng)運管理都靠團隊協(xié)作，創(chuàng )始人是團隊大腦，他是企業(yè)運轉的中樞，所有戰略指令由他制定發(fā)布。
這是一個(gè)公司團隊最基本的權限制度，創(chuàng )始人出現戰略短見(jiàn)，團隊要有發(fā)現問(wèn)題能力并知識互補，共同解決問(wèn)題。因創(chuàng )始人的短見(jiàn)就盲視的團隊注定有許多內部問(wèn)題。
團隊最容易出現的問(wèn)題;
1; 創(chuàng )業(yè)初期股權協(xié)議制定問(wèn)題;
股權是對自我價(jià)值的肯定，是加班加點(diǎn)不言累的動(dòng)力是對公司前景的期盼，是自己與公司一起成長(cháng)創(chuàng )造財富回報的體現。創(chuàng )始人在創(chuàng )業(yè)前期，都是邀請自己朋友同學(xué)等聚在一起共襄盛舉，為了一個(gè)夢(mèng)，哥們弟兄眾志成城，股權都是口頭議定，鮮有文本簽訂。
偶有合同卻沒(méi)有制定完善，比如團隊個(gè)人的股份是否由創(chuàng )始人代持?是否制定股權分幾階段成熟?這個(gè)人退出其股份怎么安排?資源股沒(méi)有兌現承諾其股份怎樣解決等都是創(chuàng )業(yè)初期最容易出現的問(wèn)題。
防止扯皮的唯一辦法就是議定后形成書(shū)面文件，讓其合法化。股權比例分配也是最容易犯錯誤的，最常見(jiàn)的是大家平局分配股份，還有創(chuàng )始人沒(méi)有絕對性的控股權。。。這都不是健康的分配方法，公司必須要有老大。只要是這樣的股權分配比例，項目再牛逼，估計投資人也不敢投。
2：分工不明;
簡(jiǎn)單點(diǎn)就是不會(huì )用人的問(wèn)題，創(chuàng )始團隊在初建時(shí)，創(chuàng )始人難以準確辨識團隊每個(gè)人強項， 而團隊成員也往往不清楚自己強那一樣，挖掘團隊強項就需要創(chuàng )始人能力了。
如果沒(méi)有分工好，就會(huì )造成張三強項的活李四干，守門(mén)員踢前鋒!發(fā)現問(wèn)題糾正就形成了用人試錯成本，是要付出一些時(shí)間金錢(qián)成本代價(jià)的。
在初建時(shí)這些試錯成本不高，上線(xiàn)的時(shí)候，團隊還是這樣分工不明，職權不明就會(huì )造成難以想象的成本代價(jià)。比如團隊兩個(gè)女士，甲非常漂亮，擅長(cháng)管理。乙容貌略遜，擅長(cháng)公關(guān)。請問(wèn)你如何安排這兩個(gè)人職權?如何用好這兩人強項?其實(shí)有時(shí)候人的標簽不一定是你看見(jiàn)的標簽!靈活的場(chǎng)景化用人才是大智慧。
3：管理制度缺陷;
創(chuàng )業(yè)團隊每天都忙著(zhù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，融資，路演，找資源。那里有時(shí)間想到完善公司制度，沒(méi)有約束的制度就有不羈的野馬，就有了遠離視野的鼠。出現這種馬與鼠，造成的后果是毀滅性的，也許你的創(chuàng )業(yè)之路就可能結束。
舉個(gè)簡(jiǎn)單例子你就明白了，比如;某團隊成員，其主管產(chǎn)品項目開(kāi)發(fā)，由于被外界誘惑，帶項目投靠他人，而對手比你有實(shí)力，請問(wèn)你怎么辦?項目還能不能做?比如某成員，喜歡大嘴，喜歡吹捧。任人唯親，營(yíng)私朋黨，請問(wèn)怎么辦?缺少法律監管效力的制度，都是隱患。
其實(shí)一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司要完善的東西太多了，我們時(shí)間有限，緩急的只能在路上慢慢完善。但是這3條勸君在上路前完善。
創(chuàng )業(yè)維艱，難!為了夢(mèng)想，拼!苦盡甘來(lái)，值!功成名就，爽!祝天下創(chuàng )業(yè)者成功!
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