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企業(yè)激勵方法調查報告
隨著(zhù)社會(huì )一步步向前發(fā)展，報告與我們的生活緊密相連，報告根據用途的不同也有著(zhù)不同的類(lèi)型。你還在對寫(xiě)報告感到一籌莫展嗎？下面是小編為大家整理的企業(yè)激勵方法調查報告，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)激勵方法調查報告1
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵才能實(shí)現企業(yè)利益和員工利益的雙贏(yíng)。
一、企業(yè)員工激勵機制存在的主要問(wèn)題
1.1激勵機制執行力度不夠
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒(méi)有真正樹(shù)立人力資源管理和開(kāi)發(fā)的觀(guān)念，這也從一個(gè)層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性等方面認識不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓、激勵措施不及時(shí)，績(jì)效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績(jì)效考核流于形式
企業(yè)目前在績(jì)效考核上重視不夠，績(jì)效考核往往流于形式，沒(méi)有將績(jì)效考核的相關(guān)規定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績(jì)效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績(jì)效考核結果的運用上存在問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動(dòng)”等的重要參考，使員工對績(jì)效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績(jì)效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過(guò)于單一
激勵形式過(guò)于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問(wèn)題。從激勵的形式和方式來(lái)看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的`，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿(mǎn)足時(shí)人們就會(huì )追求高層次（尊重和自我實(shí)現等）的需要。換句話(huà)說(shuō)，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過(guò)渡到以精神激勵為主。
1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長(cháng)的關(guān)懷與重視。在現代社會(huì )中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟組織，也是一個(gè)社會(huì )組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì )關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
二、企業(yè)員工激勵機制相關(guān)問(wèn)題對策分析
2.1提高激勵機制執行力度
針對企業(yè)中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹(shù)立人力資源管理和開(kāi)發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問(wèn)責機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實(shí)執行，執行不力的有關(guān)責任人要進(jìn)行企業(yè)內部問(wèn)責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱(chēng)職的人員進(jìn)行職位調整。
2.2嚴格執行績(jì)效考核制度
要將績(jì)效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績(jì)效考核是達成激勵目標的驅動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，促使員工快速成長(cháng)。在績(jì)效考核中要以員工的客觀(guān)業(yè)績(jì)?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績(jì)效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績(jì)效考核的重要性。其次，以績(jì)效為中心，建立有效的業(yè)績(jì)指導、業(yè)績(jì)評價(jià)和業(yè)績(jì)輔導改進(jìn)體系。最后，針對績(jì)效考核和激勵機制的實(shí)施效果應當定期進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見(jiàn)和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。
2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式
通過(guò)在公司內部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績(jì)貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹(shù)立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導給，而是靠自己掙”的分配觀(guān)念，使公司形成與市場(chǎng)接軌的內外公平的價(jià)值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場(chǎng)化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
2.4增強企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性。應該堅持“以人為本”，充分體現企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價(jià)值觀(guān)，如果沒(méi)有共同的價(jià)值觀(guān)，就無(wú)法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無(wú)須被告之如何去做，他們自己便能自覺(jué)去行動(dòng)。
企業(yè)激勵方法調查報告2
摘要：激勵機制是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。文章就國有企業(yè)員工激勵機制方面的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析和探討。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè);員工;激勵機制
一、引言
所謂激勵，就是組織通過(guò)設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現組織及其成員個(gè)人目標的系統活動(dòng)。國有企業(yè)能夠更好地運轉經(jīng)營(yíng)，離不開(kāi)員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著(zhù)正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資源問(wèn)題。激勵作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )新性，對人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，以及提高員工績(jì)效具有非常重要的意義。
二、我國國有企業(yè)員工激勵的現狀分析
一管理意識落后
部分國有企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)，管理思想落后，沒(méi)有把人才當作一種資本來(lái)看，沒(méi)有意識到激勵機制的作用，因此不能夠挖掘人的潛力。還有一部分企業(yè)，只說(shuō)不做，口頭上重視人才，實(shí)際上還是延續以往的方式，導致員工很難有高的積極性。
二激勵方式缺乏科學(xué)性
許多國有企業(yè)實(shí)施激勵措施時(shí)，并沒(méi)有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒(méi)有認識到激勵的基礎是需要，結果適得其反。同樣的激勵手段不可能滿(mǎn)足所有的需要。按照需要層次理論，即使是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì )有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應采用不同的激勵手段。
三盲目、過(guò)度激勵
部分企業(yè)在制定激勵措施時(shí)往往依葫蘆畫(huà)瓢。合理地借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會(huì )有積極意義。
四缺乏相應的約束機制
很多企業(yè)在設計激勵機制時(shí)，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。有的企業(yè)即便制定了約束和懲罰措施，往往沒(méi)有執行，流于形式。在獎勵方面，一刀切采取重賞，根本起不到表彰先進(jìn)鞭打后進(jìn)的作用，結果導致整體責任意識下降。
三、改善國企員工的激勵政策
一引入市場(chǎng)競爭機制
目前國有企業(yè)必須打破內部的僵化穩定狀態(tài)，通過(guò)內部職位的模擬市場(chǎng)化競爭，將自由競爭市場(chǎng)上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，激發(fā)員其工作熱情。為此，我國國有企業(yè)應該建立內部競爭機制，通過(guò)職位分析與描述定崗定員，根據考核調整員工的崗位和職責，盡可能取消“干部任命制”，做到能上能下，能進(jìn)能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機會(huì )。引入競爭機制，采取動(dòng)態(tài)轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，使企業(yè)人力資源管理向完全市場(chǎng)化的淘汰機制轉變。對員工實(shí)施必要的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，提高工作積極性。
二構建和諧的人際關(guān)系
和諧的工作關(guān)系和工作環(huán)境是提高我國企業(yè)員工工作效率的重要途徑。為此，我國國有企業(yè)可以通過(guò)建立系統化的人力資源政策和程序，如借助于組織結構設置、崗位分工、流程設計等，構建和諧的人際關(guān)系。同時(shí)，制度化的人力資源管理有利于避免管理過(guò)程中的主觀(guān)性。例如，在組織機構設置和職責分工方面，人力資源部門(mén)應當與直線(xiàn)制職能部門(mén)密切合作，實(shí)現對員工的科學(xué)化、人性化管理。
三優(yōu)化薪酬體系
薪酬不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個(gè)人成就的象征。因此，國有企業(yè)應該借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗，根據自身所在行業(yè)的市場(chǎng)水平，以及企業(yè)在市場(chǎng)上的戰略定位，確定企業(yè)的總體薪酬水平。在此基礎上，再根據員工的能力和職責確定其各自的工資水平，根據其工作的績(jì)效確定其獎金水平，并對工資和獎金進(jìn)行年度評估，根據員工職責的變化、崗位能力的提高和績(jì)效水平等因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，對員工進(jìn)行正向激勵。
四完善員工培訓體系
隨著(zhù)國內人力資源市場(chǎng)的形成，企業(yè)知識型員工者對于自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度迅速提高，這就要求企業(yè)為企業(yè)員工的學(xué)習成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展提供充足的培訓和學(xué)習機會(huì )。為此，國有企業(yè)可以考慮將員工獲取職業(yè)資格證書(shū)或選送進(jìn)修作為員工激勵機制的一部分，給予業(yè)績(jì)突出的員工或者知識型員工特別的關(guān)注，從而激勵員工的學(xué)習積極性。在幫助員工發(fā)展方面，職業(yè)生涯設計是企業(yè)開(kāi)發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段，特別是避免關(guān)鍵崗位人才流失對企業(yè)戰略實(shí)施的負面影響。
五營(yíng)造健康的`環(huán)境
反映了企業(yè)的宗旨和目標，并具體反映在企業(yè)對外部機構的態(tài)度以及內部的工作氣氛上。不同的組織，具有不同的企業(yè)文化，即企業(yè)文化是有個(gè)性的。中國企業(yè)受傳統思想影響根深蒂固，員工比較注重人際關(guān)系，樂(lè )于接受柔性的和人性化的管理制度，容易抵制剛性的和不近人情的控制方法。所以，激勵機制要想發(fā)揮作用，必須得到文化的認同。
四、結束語(yǔ)
激勵機制是國有企業(yè)員工管理的核心內容之一，直接影響工作效率與組織目標的實(shí)現，也是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，我國國有企業(yè)人員管理中的激勵機制存在缺乏長(cháng)效性、科學(xué)性、公平性、差別等諸多問(wèn)題。對此，本文就如何建立科學(xué)合理的激勵機制提出了建議，要以員工需求為出發(fā)點(diǎn)，以績(jì)效考評為依據，對于不同的群體，在不同的時(shí)間，面臨不同的環(huán)境，根據不同的需求，采取多層次、差別化的激勵措施，并強調多種激勵方法的綜合靈活運用，以實(shí)現激勵效力的最大化。
企業(yè)激勵方法調查報告3
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，人力資源已成為現代企業(yè)的戰略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會(huì )成為市場(chǎng)競爭中的贏(yíng)家。要吸引并激勵各類(lèi)人才為實(shí)現企業(yè)的目標而努力工作，關(guān)鍵在于構建-個(gè)科學(xué)有效的企業(yè)內部激勵機制。激勵是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，也是企業(yè)人力資源管理的重要內容，主要指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng )設滿(mǎn)足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機。
員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執行力的員工隊伍的支持，同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動(dòng)通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動(dòng)通訊公司員工積極性調動(dòng)的現狀進(jìn)行了詳細的剖析，并在此基礎上，提煉出了實(shí)行珠海移動(dòng)通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
現代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場(chǎng)競爭歸根結底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內部激勵機制。一個(gè)科學(xué)有效的激勵機制可以最大限度地調動(dòng)珠海移動(dòng)一線(xiàn)員工的工作積極性，鼓勵珠海移動(dòng)一線(xiàn)員工持久地向創(chuàng )造優(yōu)秀績(jì)效的方向發(fā)展。因此珠海移動(dòng)通訊公司一定要重視對一線(xiàn)員工的激勵，根據實(shí)際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和一線(xiàn)員工需求的開(kāi)放的激勵體系，最終實(shí)現企業(yè)的目標，使珠海移動(dòng)通訊公司在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
一、珠海移動(dòng)通訊公司激勵機制的調查情況(一)激勵機制結構分析激勵機制主要由固定收入、變動(dòng)收入、津貼補貼和加班工資構成。
1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
2、變動(dòng)收入指績(jì)效獎金。
3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時(shí)津貼(補貼)。
4、加班工資。
(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動(dòng)通信集團公司提供的市場(chǎng)薪資曲線(xiàn)，根據職級、職級分位確定。
職級分位，根據中國移動(dòng)通信集團公司關(guān)于薪酬設計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內，將各職級的固定收入從10分位開(kāi)始，平均劃分成19個(gè)職級分位，即10分位、15分位95分位、100職級1-5級劃分為A、B、C三個(gè)檔位，每個(gè)檔位平均劃分為19個(gè)職級分位。
2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會(huì )化員工的職級相對應，同一職級的不同分位值對應不同的職位工資，而基本工資相同。
3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見(jiàn)附表1。
4、固定收入每月核發(fā)。
(三)變動(dòng)收入分析變動(dòng)收入指績(jì)效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
變動(dòng)收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動(dòng)收入可分職位實(shí)行彈性薪酬。
1、季度考核獎季度考核獎按當季的
出勤月核發(fā)，與當季的績(jì)效考核成績(jì)掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會(huì )化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數=發(fā)放當月的固定收入調節系數調節系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務(wù)費確定。季度考核獎?wù){節系數暫定為0.3。
(2)根據各用工部門(mén)的實(shí)際工作情況，在有需要的職位中實(shí)施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會(huì )化員工均參予實(shí)施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實(shí)施彈性薪酬分配。
市公司其他用工部門(mén)，包括:綜合部、人力資源部、財務(wù)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、集團客戶(hù)部、黨群工會(huì )部、行政服務(wù)中心、數據業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò )維護中心、網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會(huì )化員工暫不參予實(shí)施彈性薪酬。
(3)實(shí)施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個(gè)月度彈性薪酬的總量為參與實(shí)施彈性薪酬的社會(huì )化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。
員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量?jì)�，由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個(gè)因素進(jìn)行運算得出。
二、珠海移動(dòng)一線(xiàn)員工激勵機制存在問(wèn)題的原因分析(一)忽視獎勵，偏重懲罰忽視獎勵偏重懲罰的激勵模式，是以恐嚇與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施.像在埃及建造金字塔那樣的大規模的集體勞動(dòng)中，這種激勵思想體現得淋漓盡致。在
科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實(shí)驗中，在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點(diǎn)誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機制方式在珠海移動(dòng)對一線(xiàn)員工中還普遍存在。
(二)報酬理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛(ài)和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實(shí)踐已有意無(wú)意地表現出對物質(zhì)和金錢(qián)的過(guò)分依賴(lài).有的人甚至認為，除了金錢(qián)外再也沒(méi)有什么能調動(dòng)員工的工作積極性，這實(shí)際上是把通訊企業(yè)所追求的現代化管理激勵機制推進(jìn)了誤區。激勵是根據人的客觀(guān)迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動(dòng)的一線(xiàn)員工激勵中，經(jīng)營(yíng)者往往根據個(gè)人的主觀(guān)愿望決定給予一線(xiàn)員工什么激勵，沒(méi)有很好地深入了解一線(xiàn)員工的實(shí)際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線(xiàn)員工激勵的作用。
(三)忽略高薪的負面效應薪資的高低不僅在物質(zhì)上給員工提供了不同的生活水準，而且還在某種程度上體現了一個(gè)人的價(jià)值有多大。因而，薪資高否已成為許多人擇業(yè)時(shí)考慮的`一個(gè)重要因素。同時(shí)，珠海移動(dòng)為了保住與吸引人才，不惜血本，為其提供優(yōu)厚的薪水，因為他們認為只有高薪才能吸引人才.才能激發(fā)一線(xiàn)員工的工作熱情。這樣許以高薪的激勵模式，滿(mǎn)以為這些一線(xiàn)員工被激勵起來(lái)了，激發(fā)了他們的工作積極性，但是想跳槽的人依然跳槽，因為別的企業(yè)同樣也可以提供更高的薪
資。從某種角度來(lái)看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當，珠海移動(dòng)將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實(shí)行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
三、實(shí)現珠海移動(dòng)通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實(shí)際相符合的績(jì)效機制績(jì)效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的績(jì)效考核工作，員工就都會(huì )受到有效的激勵。就單單是評價(jià)本身也是相互影響的。兩個(gè)員工做好了相類(lèi)似的工作。管理者給甲評價(jià)說(shuō)“不錯”。對乙的評價(jià)則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價(jià)就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價(jià)受單位整體狀態(tài)的直接影響，績(jì)效考核在珠海移動(dòng)通訊系統中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個(gè)重要的問(wèn)題就是要構建珠海移動(dòng)通訊合理的考核機制，而一個(gè)完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個(gè)方面。
(二)建立以績(jì)效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
獎金就變成保健因素，再也起不到激勵的作用，造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的獎勵，如培訓、晉升、榮譽(yù)等均為如此。所以，珠海移動(dòng)通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領(lǐng)取報酬、獲得獎勵，形成一個(gè)向能力傾斜的分配、獎勵機制，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，從而充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調節、制約作用，真正調動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來(lái)自許多方面的壓力，心理上會(huì )有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來(lái)自工作上、社會(huì )上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動(dòng)通訊建立一個(gè)有效的溝通體系。
通過(guò)一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導者或管理者更了解員工、下屬，來(lái)分解組織目標，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒(méi)做好。都能聽(tīng)到領(lǐng)導和諧的聲音或感覺(jué)到領(lǐng)導的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿(mǎn)足，或者說(shuō)這在無(wú)形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調動(dòng)起來(lái)。
(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動(dòng)通訊實(shí)行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動(dòng)機，使他們在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身的需要，增強其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)揚下去。由此可以說(shuō)激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個(gè)重要因素。
而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動(dòng)通訊公司所面臨的又一個(gè)重要的問(wèn)題。
1.做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結合談到激勵，許多單位自然就會(huì )想到用錢(qián)，用高薪留住人才。的確，高薪能吸引人，但它不一定能留住人，這卻往往被許多單位所忽視。中科院心理所的專(zhuān)家研究發(fā)現，工資和獎金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任意和晉升的機會(huì )，這說(shuō)明非物質(zhì)因素即精神激
勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點(diǎn)運用不同的非物質(zhì)激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其實(shí)很多時(shí)候工作的報酬就是工作本身。
2.注重短期激勵和長(cháng)期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下，珠海移動(dòng)通訊會(huì )考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時(shí)間會(huì )使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會(huì )發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會(huì )使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開(kāi)一個(gè)振奮人心的會(huì )議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時(shí)還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續運作，所以珠海移動(dòng)通訊公司應該在短期激勵的同時(shí)也可以考慮給予員工股票期權、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長(cháng)期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責任感和榮譽(yù)感，樹(shù)立與單位榮辱與共的意識。
3.注重激勵與約束機制的有效結合約束與激勵是有機結合的、缺一不可的。約束機制包括系統科學(xué)的規章制度、完善的崗位責任制度等。沒(méi)有規矩不成方圓，所以約束機制是珠海移動(dòng)通訊管理中必不可少的重要部分，要通過(guò)合理運用激勵和約束機制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進(jìn)能出、能上能下的人事管理制度，促進(jìn)人才的有序流動(dòng)。做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力，從另一方面來(lái)激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動(dòng)性。
(五)使一線(xiàn)員工積極參與珠海移動(dòng)的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過(guò)程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問(wèn)題，現代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗和研究表明，現代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng )造和提供各種機會(huì )讓員工參與管理是調動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)讓一線(xiàn)員工參與珠海移動(dòng)的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動(dòng)的歸屬感、認同感，可以迸一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。在我國企業(yè)管理的實(shí)踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過(guò)職代會(huì )代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會(huì )往往流于形式，起不到應有的作用。
珠海移動(dòng)的管理者應該將這一傳統的企業(yè)管理方法納入一線(xiàn)員工的激勵機制中，進(jìn)一步完善和健全，實(shí)現一線(xiàn)員工參與珠海移動(dòng)企業(yè)管理的愿望。
(六)重視滿(mǎn)意度調查，建立暢通、有效的反饋機制珠海移動(dòng)通訊員工在工作和生活中總會(huì )遇到許多方面的壓力，心理上會(huì )有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿(mǎn)意度。建立一個(gè)有效的溝通機制，不僅可以幫助領(lǐng)導者了解珠海移動(dòng)通訊員工的滿(mǎn)意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽(tīng)到領(lǐng)導和藹的聲音，心理上得到很大的滿(mǎn)足，做起工作來(lái)會(huì )更有積極性。這樣無(wú)形中就緩解了珠海移動(dòng)通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿(mǎn)意度。
(七)適當放權、合理
授權領(lǐng)導藝術(shù)的一個(gè)很重要的方面就是授權藝術(shù)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權給部下，自己只保留對重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權和監督權。這一準則的實(shí)施，不僅能使珠海移動(dòng)通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來(lái)，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導的信任和組織對自己得認可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動(dòng)通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng )造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長(cháng)、興趣及價(jià)值觀(guān)進(jìn)行評估，并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實(shí)可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規劃與組織的戰略規劃相互協(xié)調，實(shí)現組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的雙贏(yíng)。在珠海移動(dòng)通訊平時(shí)的業(yè)績(jì)考核過(guò)程中，也應注意個(gè)人發(fā)展計劃的實(shí)現情況，對每位員工在自身發(fā)展過(guò)程中出現的偏差進(jìn)行修訂，通過(guò)組織目標實(shí)現過(guò)程中自我的不斷完善，來(lái)激發(fā)其奮發(fā)向上的內在動(dòng)力，從而更好地為實(shí)現組織的戰略目標服務(wù)。
(八)建立通暢、透明的選拔機制升遷機制領(lǐng)導者的選拔要充分體現選拔過(guò)程的透明度，做到“公開(kāi)、公平、公正”，一個(gè)組織的干部選拔機制如果顯失公平、公正，會(huì )使廣大組織成員有一種受欺騙、被愚弄的感覺(jué)，嚴重挫傷組織成員對組織的感情，從而減少對組織事務(wù)的參與和對組織利益的關(guān)心，甚至會(huì )出現“事不關(guān)己，高高掛起”的不良風(fēng)氣。因此珠海移動(dòng)通訊公司要改變傳統的“任人唯親”為重視干部人選的人品，業(yè)績(jì)，真正做到任人唯
賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導者進(jìn)行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個(gè)德才兼備的組織成員都有成為領(lǐng)導者的機會(huì )，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
四、調查結論現代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場(chǎng)競爭歸根結底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內部激勵機制。一個(gè)科學(xué)有效的激勵機制可以最大限度地調動(dòng)珠海移動(dòng)一線(xiàn)員工的工作積極性，鼓勵珠海移動(dòng)一線(xiàn)員工持久地向創(chuàng )造優(yōu)秀績(jì)效的方向發(fā)展。因此珠海移動(dòng)通訊公司一定要重視對一線(xiàn)員工的激勵，根據實(shí)際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和一線(xiàn)員工需求的開(kāi)放的激勵體系，最終實(shí)現企業(yè)的目標，使珠海移動(dòng)通訊公司在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
關(guān)于企業(yè)員工激勵機制的隨著(zhù)中國加入世界貿易組織和全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營(yíng)企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過(guò)研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機制，可以了解民營(yíng)企業(yè)的激勵機制如何隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應的調整，進(jìn)而依據激勵理論分析民營(yíng)企業(yè)現行激勵機制存在的問(wèn)題，指出了其原因所在，并明確了其調整策略�；谝陨夏康�，我在對當前民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制背景認知的基礎上，首先通過(guò)對民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制現狀進(jìn)行分析，從而對民營(yíng)企業(yè)激勵機制所處的現狀有了更深入的認識；
其次，提出應根據調查員工工作滿(mǎn)意度來(lái)反映民營(yíng)企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題�；诖�，從激勵理論的角度出發(fā)，設計了員工工作滿(mǎn)意度調查問(wèn)卷，對汾陽(yáng)市部分民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行員工工作滿(mǎn)意度問(wèn)卷調查與訪(fǎng)談?wù){查，并對問(wèn)卷調查結果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵機制問(wèn)題所在；
最后，根據存在的問(wèn)題制定出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強民營(yíng)企業(yè)的綜合競爭力。通過(guò)對民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制的分析，可以看出在經(jīng)濟高速發(fā)展的形勢下，民營(yíng)企業(yè)通過(guò)制定并執行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng )造性，使企業(yè)立于必敗之地。調查的基本結論從員工問(wèn)卷調查結果可以看出，員工滿(mǎn)意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當然員工還對其他項中的某些因素不滿(mǎn)意。那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿(mǎn)意。而經(jīng)過(guò)滿(mǎn)意度調查后，在這幾方面的滿(mǎn)意度是最低的。由此反差可以診斷出民營(yíng)企業(yè)潛在的員工激勵機制問(wèn)題主要集中在工作有挑戰性、公司薪酬制度（長(cháng)期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業(yè)決策、有機會(huì )提出意見(jiàn)和建議、溝通，其中溝通主要指部門(mén)之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說(shuō)這也屬于激勵方面的問(wèn)題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿(mǎn)意度水平較低的
因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實(shí)踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動(dòng)人們更好的工作。對有些員工來(lái)說(shuō)，高度的工作滿(mǎn)意（即激勵方面的因素）未必就一定會(huì )產(chǎn)生巨大的激勵作用；
而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會(huì )產(chǎn)生有效的激勵作用。通過(guò)對民營(yíng)企業(yè)員工的訪(fǎng)談?wù){查的情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)現有激勵機制是比較差的，體現在重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒(méi)有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。民營(yíng)企業(yè)更重視現實(shí)利益而忽視長(cháng)遠利益，在經(jīng)營(yíng)政策和策略上，員工基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權利。民營(yíng)企業(yè)主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少�！凹姨煜隆�、“家族制度”管理的民營(yíng)企業(yè)，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無(wú)權或職權皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì )涉及企業(yè)主家族內人的利益，因而無(wú)法展開(kāi)工作；
對諸如員工的培養訓練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的問(wèn)題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造力得到較好的發(fā)揮。通對過(guò)激勵機制存在主要問(wèn)題分析我總結出民營(yíng)企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問(wèn)題有如下幾點(diǎn)：
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業(yè)當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵調動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續激勵。從調查來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿(mǎn)；
同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強在訪(fǎng)談?wù){查中，民營(yíng)企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上，沒(méi)有進(jìn)行調查研究，沒(méi)有真實(shí)的調查和科學(xué)的需要分析為基礎，結合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性。從調查分析中可見(jiàn)，激勵空
擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時(shí)間內，人們曾簡(jiǎn)單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來(lái)看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢(qián)”看的趨勢。這不能說(shuō)與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執行激勵機制沒(méi)有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒(méi)有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個(gè)別經(jīng)營(yíng)者甚至舉起百元券說(shuō)：“只要有它，就好說(shuō)�！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊張。而以上就是我這次調查報告所得出的結論！
企業(yè)激勵方法調查報告4
【摘要】人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入21世紀之后，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展，整個(gè)世界進(jìn)入了所謂的知識經(jīng)濟時(shí)代，國家之間的競爭最終將由掌握著(zhù)現代知識的人才所決定，企業(yè)之間的競爭也是如此�！叭肆Y源成為了現代企業(yè)的戰略資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而激勵是人力資源的重要內容�！盵1]企業(yè)通過(guò)實(shí)施有效的激勵政策，使每一個(gè)員工各得其所、各遂其志、人盡其才、才盡其用，將會(huì )大大提高公司的效率，因此，如何運用好激勵機制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題，下面筆者針對企業(yè)激勵的方法提出了個(gè)人的幾點(diǎn)建議。
【關(guān)鍵詞】激勵機制薪酬政策
一、為員工提供合適的工作條件
企業(yè)要為員工創(chuàng )造合適的工作條件，首先在企業(yè)內部，要為員工建立舒適的工作環(huán)境，創(chuàng )造和諧的人際關(guān)系，放松員工的心態(tài)，增加工作熱情，從而激發(fā)員工的創(chuàng )造力；其次要根據員工個(gè)人能力的大小，安排合理的工作內容，既要避免造成人才浪費，又要防止員工不能勝任所安排的工作、完不成工作任務(wù)；再次定期進(jìn)行崗位輪換，防止在同一崗位時(shí)間過(guò)長(cháng)，產(chǎn)生懈怠心理，同時(shí)通過(guò)崗位輪換，還可以促使員工學(xué)習不同崗位知識，培養全面的`復合型人才；最后為員工量身打造職業(yè)規劃，定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓，把企業(yè)發(fā)展和員工的成長(cháng)有機地結合起來(lái)，從而找到歸屬感。
二、制定具有激勵性的薪酬政策
要使薪酬政策具有激勵性，就要打破原來(lái)的大鍋飯思想，把員工的收入與創(chuàng )造的績(jì)效掛鉤。一是要把工資大致分為兩大板塊，固定板塊和浮動(dòng)板塊，固定板塊要能夠保證員工的生活所需，浮動(dòng)板塊則要根據員工對企業(yè)所做貢獻實(shí)行差別待遇，多勞多得，少勞少得，不勞不得，對先進(jìn)者的成績(jì)加以肯定，刺激后進(jìn)者提高積極性，鼓勵競爭。二是薪酬政策要向關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干傾斜，與普通員工拉開(kāi)差距，為高科技人才與高級技能人才建立暢通的發(fā)展通道，體現主要技術(shù)人員的重要性，增強他們的積極性，努力創(chuàng )新，從而為企業(yè)創(chuàng )造更多利潤。三是企業(yè)應該根據自身的發(fā)展，對薪酬機制進(jìn)行逐步完善，建立起形式多樣、主動(dòng)靈活的薪酬機制，最大限度地調動(dòng)各個(gè)層次、各個(gè)方面的員工積極性。
三、為員工創(chuàng )造成長(cháng)晉升的空間
員工在工作中除了需要得到物質(zhì)報酬之外，自身的成長(cháng)和發(fā)展也是他們關(guān)注的主要內容，為此，首先要為員工建立個(gè)人的成長(cháng)規劃，使個(gè)人的成長(cháng)規劃和企業(yè)的發(fā)展目標相結合，通過(guò)努力，取得個(gè)人、企業(yè)雙贏(yíng)的結果。其次，要對員工進(jìn)行培訓，建立完整的培訓體系和培訓計劃，通過(guò)跟隨外聘專(zhuān)家、系統內關(guān)鍵人員的學(xué)習，提高員工的理論水平和實(shí)踐能力以及創(chuàng )造力。再次，在企業(yè)中建立兩條晉升路線(xiàn)，行政路線(xiàn)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)路線(xiàn)，平行操作，行政職務(wù)畢竟只有少數人獲得，不能獲取行政職務(wù)的人，可以競聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，照樣可以獲得工資的提升。
四、建立科學(xué)的考評機制
員工的晉升、聘用和選拔，都離不開(kāi)考評機制，企業(yè)應該在公平化、透明化的基礎上，廣泛聽(tīng)取職工的意見(jiàn)和建議，建立一套完善的考評體系。第一，企業(yè)要加強對員工日常工作的觀(guān)察和調研，并進(jìn)行記錄，綜合其他渠道獲得的信息情況，看其本職工作完成程度。第二，企業(yè)對員工考評的指標要能夠進(jìn)行量化，一目了然，客觀(guān)適用。第三，企業(yè)對員工考核的方法要具有立體感，多種形式相結合，比如自我考評、群眾考評、模型考評等等，綜合獲得被考評人的全面信息。第四，企業(yè)對員工的考評時(shí)間要適當，給員工提供一個(gè)展示平臺，發(fā)揮最大潛力之后再進(jìn)行考評，從而對員工能力公正地進(jìn)行評判。
五、員工參加管理，增強股權激勵，提高主觀(guān)能動(dòng)性
影響人的積極性的因素可以分為內因和外因，其中內部因素可稱(chēng)之為主觀(guān)因素，會(huì )產(chǎn)生比以上所有因素更加有效的激勵作用，內部因素主要有以下兩點(diǎn)：一是授予員工適當的權利，讓員工參加管理。企業(yè)對員工適當授權，滿(mǎn)足他們參加管理的愿望，能夠體現企業(yè)對他們的充分尊重，同時(shí)，又能夠激發(fā)員工的主人翁思想，把自己真正當作企業(yè)的一分子，努力完成企業(yè)交給的工作任務(wù)，而自己也能在參加管理中成長(cháng)。二是對員工進(jìn)行股權激勵，使其產(chǎn)生歸屬感。為了增強員工的工作主動(dòng)性，就要把員工的個(gè)人利益和企業(yè)利益捆在一起，在企業(yè)的利潤目標得到實(shí)現的同時(shí)，個(gè)人收入也達到最大化，這就要對他們進(jìn)行股權激勵，股權激勵屬于長(cháng)期激勵，它有兩方面的作用，一方面，可以解決企業(yè)的資金短缺問(wèn)題，華為技術(shù)有限公司在創(chuàng )業(yè)初期因為資金短缺，就實(shí)行過(guò)全員持股制度，取得了很好的效果。另一方面，股權激勵能夠增強員工的主人翁意識，把企業(yè)的業(yè)績(jì)與員工的利益聯(lián)系在一起，極大地鼓勵了員工，提高了員工的積極性。[2]
六、精神激勵、物質(zhì)激勵并重，共同發(fā)揮激勵作用
企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時(shí)，不能放松對員工的精神激勵，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民物質(zhì)文化生活水平的提高，單純的物質(zhì)激勵效果越來(lái)越小，而精神激勵的重要性越發(fā)明顯。第一，情感激勵，企業(yè)要在內部建立和諧的人際關(guān)系，員工互相之間、員工和管理者之間要加強溝通，經(jīng)常進(jìn)行工作、學(xué)習、生活之間的交流，在情感上給員工進(jìn)行激勵。交流的方式有很多，如領(lǐng)導慰問(wèn)困難職工、進(jìn)行家訪(fǎng)、組織全家旅游、幫助員工子女解決就業(yè)等等都能夠起到很好的效果。第二，名譽(yù)激勵，每位員工都有強烈的榮辱心、上進(jìn)心，這是一種高層次的需求，針對這種需求，企業(yè)可以設立多種榮譽(yù)獎項，形式有很多，比如：年終評比各種先進(jìn)；設立某一特殊或關(guān)鍵領(lǐng)域的突出貢獻獎；由優(yōu)秀人員組成演講團巡回講演等等，以此滿(mǎn)足員工需求，激發(fā)創(chuàng )造力。
激勵方式還有很多，就不再一一列舉，企業(yè)要在既有的激勵方式的基礎上，充分解放思想，根據新的經(jīng)濟形式，把時(shí)代特點(diǎn)、企業(yè)環(huán)境和員工需求相結合，不斷創(chuàng )新激勵手段，最大限度地發(fā)揮員工的積極性，實(shí)現人力資源的有效配置，才能在現代企業(yè)的競爭中立于不敗之地，成為國際市場(chǎng)中長(cháng)勝將軍。
參考文獻
[1]吳衛東《現代企業(yè)激勵機制的建立與完善》[J].《當代經(jīng)濟》20xx年2月（下），第18頁(yè)
[2]李曉玉，王帥.《淺析我國現代企業(yè)的激勵機制》[J].《經(jīng)營(yíng)管理》第78頁(yè).
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