《光環(huán)效應——背離真相的商業(yè)神話(huà)》萬(wàn)字讀書(shū)筆記
當細細品完一本名著(zhù)后，你心中有什么感想呢？需要寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記好好地作記錄了。怎樣寫(xiě)讀書(shū)筆記才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？以下是小編為大家整理的《光環(huán)效應——背離真相的商業(yè)神話(huà)》萬(wàn)字讀書(shū)筆記，歡迎大家分享。
讀后感：
推動(dòng)公司業(yè)績(jì)發(fā)展的要素只有兩個(gè)——戰略和執行。所謂“戰略”(首先可以參考《企業(yè)競爭戰略》一書(shū))，其實(shí)就是段永平總所言“做對的事”，公司管理者的任務(wù)就是找到“對的事”——公司真正具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，做它。這是一件極為困難的事，不是所有公司都有競爭優(yōu)勢，不是有了競爭優(yōu)勢就不會(huì )變——從“競爭優(yōu)勢”的定義就可以看出：能做到別人做不到的事。當找到公司的戰略后，或者發(fā)現公司壓根就沒(méi)有戰略之后，要做的事情就很簡(jiǎn)單了——“把事做對”!也就是“執行”(當然，發(fā)現自己在這個(gè)行業(yè)是螻蟻，存活不了而退出可能也很正確的)。有了競爭優(yōu)勢，在高效執行中把競爭優(yōu)勢貫徹到底;沒(méi)有競爭優(yōu)勢，要做的就是比別人更有效率——吃別人吃不了的苦，做別人不愿意做的事。而這樣做的結果，除了一無(wú)所獲外，也有可能獲得的收益不比具有競爭優(yōu)勢的其他行業(yè)公司差，還有可能在本來(lái)沒(méi)有競爭優(yōu)勢的行業(yè)中建立起公司獨有的競爭優(yōu)勢，哪怕這種優(yōu)勢可能不是又深又寬、水流急有鱷魚(yú)的寬護城河。所以，所謂“執行”，就是“尋找正確的做事方法，一以貫之”——“把事做對”!
聯(lián)系到個(gè)人，就回到了《天道》中，丁元英所說(shuō)：能是一條線(xiàn)，忍是一條線(xiàn);別太把自己當人，別太不把別人當人。也同芒格所言一般，身高不到1米7，就別想去NBA打球;年過(guò)70，別想去好萊塢當愛(ài)情片男主角。在這點(diǎn)上，該佩服史玉柱，在浙大發(fā)現自己不是自以為是的天才后，那我就不和天才們干一樣的事——這是認識自己的經(jīng)典。
在股市上度日，三個(gè)認知深度決定了能否活下來(lái)，并更進(jìn)一步說(shuō)到雪道多長(cháng)、雪有多厚：認知自己、看懂公司、應對市場(chǎng)。讀這本書(shū)，主要在于加深對前兩點(diǎn)的認知，這很不簡(jiǎn)單!
這是一本個(gè)人評價(jià)4星+的好書(shū)。
中文版序
學(xué)習先進(jìn)的觀(guān)念固然重要，但更重要的是培養批判性思維能力，將可靠和不可靠的發(fā)現區分開(kāi)的鑒別力。沒(méi)有人會(huì )因為僅僅遵從了幾條簡(jiǎn)單的公式就能取得商業(yè)上的成功。成功涉及在不確定的情況下做出決策，且有一定的風(fēng)險。職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)是收集信息并由此做出決策。
前言
本書(shū)中心思想是，我們對商業(yè)的許多看法受到了假象的蒙蔽。(許多商業(yè)圖書(shū))它們說(shuō)只要你如何如何就能成功，但它們本質(zhì)上是有缺陷的。(評：?jiǎn)渭兊臍w納法必然遇到的謬誤。)
馬克?吐溫曾說(shuō)：“永遠做正確的事，這樣你能讓一部分人心滿(mǎn)意足，讓剩下的人大驚失色�！蔽蚁Ｍ緯�(shū)能提升現有商業(yè)思維的水平。管理學(xué)者和教授都傾向于接受簡(jiǎn)單的解答——其中有些明顯十分荒謬，過(guò)于簡(jiǎn)單;他們傾向于著(zhù)力理解那些速效解決辦法，而不是自己獨立質(zhì)疑思考。我希望你不是單單接受我寫(xiě)的東西，而是學(xué)會(huì )質(zhì)疑。
人工智能之父赫伯特?西蒙“旅行定理”——“那些正常的美國成人在旅行期間(少于1年)學(xué)到的所有東西，跑趟圣地亞哥公共圖書(shū)館都能學(xué)到，而且后者更快捷、便利、經(jīng)濟�！边@條定理迫使我們思考它在什么情況下才是正確的，又在什么情況下站不住腳。這種批判性思維才是有用的。
本書(shū)打算解決的一個(gè)不同的問(wèn)題：為什么業(yè)績(jì)優(yōu)秀的原因難以琢磨?我的目的是打開(kāi)天窗說(shuō)亮話(huà)，問(wèn)一些我們不常問(wèn)的問(wèn)題，挑出那些蒙蔽試聽(tīng)的假象。2到8章展示權威們在很多地方犯錯，揭開(kāi)商業(yè)叢書(shū)、學(xué)術(shù)著(zhù)作和暢銷(xiāo)書(shū)中的假象。接下來(lái)，明智的管理者既要關(guān)注與公司業(yè)績(jì)有關(guān)的各種因素，又要了解處于商業(yè)世界核心的不確定性，這是9、10兩章要解決的問(wèn)題，告訴管理者怎樣更有洞察力，并要尊重或然率，來(lái)理解公司的業(yè)績(jì)，避免產(chǎn)生假象。最后一章介紹一些成功的管理者，作為學(xué)習對象。
理查德?費曼說(shuō)現在許多領(lǐng)域有日漸浮夸的趨勢，要讓事物看起來(lái)深不可測，好像我們懂的越少，越要用聽(tīng)上去很復雜的術(shù)語(yǔ)包裝。商界也不例外。我懷疑現有商業(yè)書(shū)籍的乏味即源于一種竭力想表現出無(wú)所不知的愿望，也因為我們不愿意承認所知有限。
第一章無(wú)知的我們
商業(yè)世界中沒(méi)有什么萬(wàn)古不變，消費者喜好千變萬(wàn)化，技術(shù)變革日新月異，新的競爭對手層出不窮。
優(yōu)秀業(yè)績(jì)背后的原因是什么?沃爾瑪如何成為全世界最大的公司?
我們其實(shí)不喜歡承認自己的無(wú)知。與其說(shuō)人是理性的動(dòng)物，還不如說(shuō)是喜歡找合理解釋的動(dòng)物。我們需要合理的解釋?zhuān)覀兿Ｍ車(chē)氖澜缍加械览砜烧f(shuō)。
科學(xué)與商業(yè)研究
醫藥、化學(xué)、航空航天這類(lèi)學(xué)科似乎總是不斷進(jìn)步，它們之間的共性是什么?
簡(jiǎn)單地說(shuō)，它們的進(jìn)步都源于被稱(chēng)之為科學(xué)的調查研究方式。理查德?費曼將科學(xué)定義為：“一種試圖回答可變成如下格式問(wèn)題的方法：如果這么做，結果會(huì )怎么樣?”科學(xué)不同于美、真理、正義、智慧、道德，科學(xué)首先是實(shí)證的，它是問(wèn)如果我這里這么做，那里會(huì )怎么樣?同理，“什么因素決定利潤持續增長(cháng)”也是一個(gè)科學(xué)問(wèn)題。它問(wèn)的是，如果一個(gè)公司這樣做或那樣做，它的收益、利潤或股價(jià)會(huì )有什么變化。
怎么解答科學(xué)問(wèn)題?費曼認為：“從根本上來(lái)說(shuō)，解答科學(xué)問(wèn)題的技巧在于：先試一試，再觀(guān)察觀(guān)察。這樣你就能從這些過(guò)程里積累了大量信息�！笨茖W(xué)進(jìn)步很大程度上就是對實(shí)驗的認真而持續的改進(jìn)。
商業(yè)世界并不存在于實(shí)驗室里，而在我們熙熙攘攘的復雜世界中�！霸囈辉�，再觀(guān)察觀(guān)察”這一科學(xué)思維幫助許多公司取得了驕人業(yè)績(jì)，例如哈拉斯娛樂(lè )公司的賭場(chǎng)實(shí)驗、沃爾瑪的消費者消費模式和行為特征研究。但并不是所有商業(yè)問(wèn)題都適合做實(shí)驗，像投放一種新產(chǎn)品這種重大戰略性舉動(dòng)就不能輕易嘗試。例如可口可樂(lè )1985年的“新可樂(lè )”錯誤，戴勒姆與克萊斯勒的合并錯誤，美國在線(xiàn)與時(shí)代華納的兼并。
商業(yè)世界錯綜復雜，我們不能通過(guò)科學(xué)實(shí)驗觀(guān)其全貌，這就給一些商學(xué)院的評論家留下了機會(huì )。于是很多“故事”就被偽裝成“記錄”，被當成科學(xué)的研究——我們喜歡聽(tīng)故事。對于這點(diǎn)，費曼的“草包族科學(xué)”故事令人難忘：
南太平洋的一些小島上住著(zhù)一些土著(zhù)。二戰時(shí)，盟軍飛機在這些小島周轉物資，土著(zhù)們看到飛機降落地面，卸下許多好東西。戰后飛機不再來(lái)，土著(zhù)們懷念舊日美好時(shí)光，于是他們弄了些類(lèi)似跑道的東西，兩邊點(diǎn)上火，蓋了間小茅屋，派人坐在那里，頭上綁了兩塊椰殼假裝是耳機，插了根竹子假裝是天線(xiàn)，以為這就等于是控制塔里的領(lǐng)航員了——然后他們等待、等待飛機降落。他們每件事都做對了，一切極其神似，但飛機始終沒(méi)有降下來(lái)。這就是“草包族科學(xué)”，他們學(xué)足了科學(xué)研究的外表，一切都十分神似，但事實(shí)上它們缺少了最重要的部分——因為飛機始終沒(méi)有降落。
商業(yè)世界里有許許多多“草包族科學(xué)”。
第二章思科傳奇
2000年3月27日，思科達到市場(chǎng)最高值5500億美元，超過(guò)微軟成為世界上價(jià)值最高的公司。(贊譽(yù)無(wú)所不在。)2001年4月，思科股價(jià)降到最低點(diǎn)，市值1000億美元不到，所有原先致勝的原因(媒體聲稱(chēng))都遭到了批判(媒體批判)。人們回頭時(shí)用了不一樣的眼光，這次是看失敗者的眼光。
即使一個(gè)公司的業(yè)績(jì)擺在我們眼前，我們也不太容易理解它。其實(shí)，我們也許不懂業(yè)績(jì)優(yōu)秀的原因是什么，所以我們找了些簡(jiǎn)單的詞句，聊以解釋發(fā)生的一切。
第三章ABB沉浮錄
(媒體)形容贏(yíng)家就是自信，形容輸家就是自大。將公司成敗的原因歸結到個(gè)人頭上的趨勢實(shí)在勢不可擋。我們喜歡故事的一個(gè)原因就是故事不單單簡(jiǎn)單地講發(fā)生了什么，而且將本來(lái)互不聯(lián)系的事件按照因果聯(lián)系起來(lái)，將成敗功過(guò)都歸于某一人，最引人入勝的故事往往以人物作為事件的中心。趕上好時(shí)代，我們就大肆贊揚褒獎?dòng)⑿?情況不妙了，我們就造出幾個(gè)惡棍大加批判。
第四章身邊的光環(huán)
美國心理學(xué)家愛(ài)德華?桑代克總結了上級如何評價(jià)下屬軍官的“光環(huán)效應”(halo effect)。分好幾種，其中一種：以大概印象為基礎判斷某一特征的趨向。對大多數人來(lái)說(shuō)，獨立地區別衡量不同的特質(zhì)不是件容易事，將它們混為一談倒是常見(jiàn)的趨勢。光環(huán)效應就是心理上創(chuàng )造并保持一幅連貫統一圖景的方式，并借此降低認知失調(cognitive dissonance)。(評：避免不一致性?xún)A向。)
光環(huán)效應不僅僅能減少認知失調，同時(shí)還是一種啟發(fā)、一條經(jīng)驗法則，人們用它來(lái)猜特那些不好直接衡量的事物。我們傾向于抓住那些看得見(jiàn)摸得著(zhù)、看上去很客觀(guān)的信息，然后就把一些模棱兩可的因素說(shuō)成是這些信息的動(dòng)因。比如我們可能不清楚一種新產(chǎn)品好不好，但如果它是一家口碑很好的著(zhù)名公司生產(chǎn)的，我們自然而然地就會(huì )推斷它質(zhì)量一定很好。以公司為例，我們能了解的關(guān)于公司的信息中相關(guān)程度最大的是什么?當然是財政數據，像公司盈利不盈利、銷(xiāo)售額有沒(méi)有增長(cháng)、股價(jià)有沒(méi)有上升之類(lèi)，這些信息表面上都準確客觀(guān)。
思科和ABB從正面評價(jià)轉成負面評價(jià)是記者們的夸張嗎?從某一層面上講，確實(shí)是。但是更重要的原因是我們人類(lèi)有種天然傾向，容易用自己認為可靠的線(xiàn)索作為基礎來(lái)劃分功過(guò)是非。
人們傾向于先了解業(yè)績(jì)表現，再找出成因。
假象一：光環(huán)效應：傾向于將一個(gè)公司的整體業(yè)績(jì)歸功于企業(yè)文化、領(lǐng)導人、價(jià)值觀(guān)等等。事實(shí)上，大部分被稱(chēng)作企業(yè)業(yè)績(jì)驅動(dòng)力的因素往往要歸功于企業(yè)之前的業(yè)績(jì)。
我們的商業(yè)思維被一系列假象所左右，首當其沖的是光環(huán)效應：各色人等，往往以公司業(yè)績(jì)?yōu)榛A總結出幾條提升業(yè)績(jì)的原因，一切所謂努力的結果無(wú)非就是將各種光環(huán)效應疊加。
從很多方面看，光環(huán)效應堪稱(chēng)眾假象之本源。很多謬誤不是光環(huán)效應本身，就是它和其他謬誤的結合體，它們減弱了數據質(zhì)量，降低了我們的清醒思考的能力，使我們找不出影響公司業(yè)績(jì)的真正因素。
第五章研究是為了自我營(yíng)救?
從前，一位頗有名氣的統計學(xué)家開(kāi)展了一項研究，結果表明在19世紀的美國，因聚眾酗酒被拘留的人數和浸禮會(huì )傳教士人數之間關(guān)聯(lián)緊密。他的研究顯示兩者之間的關(guān)系真實(shí)而密切。不過(guò)我們或許也可以認為其實(shí)兩者互無(wú)瓜葛，它們均有增長(cháng)不過(guò)因為同時(shí)受到了另外一個(gè)因素的影響，也就是美國人口總數的大幅上升。
——斯蒂芬?古爾德《生命的壯闊：古爾德論生物大歷史》
人們總喜歡以顯而易見(jiàn)、看上去客觀(guān)公正的事情為基礎，評判其他模糊抽象的事情;只不過(guò)光環(huán)效應作用太大，講出連貫的故事的欲望太強烈，趕上潮流的趨勢太誘人了。
光環(huán)效應左右了我們大部分的商業(yè)思維，但如果我們意識到這種施加光環(huán)的趨勢，就應該采取修正措施。同理，如果受過(guò)嚴謹科學(xué)訓練的研究者們能夠開(kāi)展認真仔細的研究，能避開(kāi)光環(huán)效應的影響，我們就能回答所有商業(yè)問(wèn)題的那個(gè)源頭：優(yōu)秀業(yè)績(jì)背后的因素是什么?
假象二：因果聯(lián)系：兩件事也許相關(guān)，但不能就此斷言哪一件決定了另一件。員工滿(mǎn)意度越高企業(yè)業(yè)績(jì)就越好嗎?事實(shí)表明大多數情況恰恰相反：企業(yè)業(yè)績(jì)越好，員工滿(mǎn)意度越高。
收集數據時(shí)要避免業(yè)績(jì)的干擾，這樣自變量的衡量標準和我們試圖解釋的現象之間就撇清了關(guān)系。古爾德的那個(gè)例子，說(shuō)明了如果只知道兩個(gè)數據之間有關(guān)聯(lián)，我們根本不可能肯定究竟什么是因，什么是果。而從關(guān)聯(lián)中判斷因果關(guān)系讓很多商業(yè)研究走上歧途。
心理學(xué)家埃德溫?洛克：“關(guān)聯(lián)或許能間接影射因果聯(lián)系的假說(shuō)，但絕不能作為科學(xué)的證據。單憑關(guān)聯(lián)什么問(wèn)題也說(shuō)明不了�！�
假象三：?jiǎn)我唤忉專(zhuān)汉芏嘌芯慷紝I(yè)績(jì)提升歸結于一項特定因素，比如濃郁的企業(yè)文化、領(lǐng)導得當或者關(guān)注客戶(hù)。但實(shí)際上很多因素互相聯(lián)系緊密，單一因素的作用常常被夸大了。
市場(chǎng)定位和業(yè)績(jì)提升聯(lián)系緊密，用統計學(xué)術(shù)語(yǔ)說(shuō)就是影響非常顯著(zhù)，這就意味著(zhù)兩者的關(guān)系并非偶然，而是切實(shí)存在。公司業(yè)績(jì)變動(dòng)的25%是可以用市場(chǎng)定位解釋的。
而企業(yè)社會(huì )責任可以解釋一個(gè)公司的40%業(yè)績(jì)表現，這是不是說(shuō)兩者一共可以解釋業(yè)績(jì)中65%的變動(dòng)呢?
問(wèn)題的關(guān)鍵：任何一項研究尋找的都是對企業(yè)業(yè)績(jì)表現的單一解釋?zhuān)瑢⑵渌蛩嘏懦谕�。但常識告訴我們，同一家公司或許能同時(shí)找到很多因素，并不僅僅是“定位”和“企業(yè)社會(huì )責任”。
公司業(yè)績(jì)表現背后的原因數不勝數，想要斷言某一因素的影響究竟有多大難上加難，即便我們試圖控制注入競爭環(huán)境的穩定程度、競爭強度、所處行業(yè)、公司規模之類(lèi)的“外”部因素，也很難掌握公司千變萬(wàn)化的“內”部因素。
讀者們偏愛(ài)脈絡(luò )清晰的故事，他們不想聽(tīng)什么部分原因、遞增效應、可靠性未知等等。而且，還有更深層次的問(wèn)題讓一切剪不斷理還亂。心理學(xué)家史蒂芬?平克觀(guān)察到：大學(xué)院系的劃分對知識的分支來(lái)說(shuō)不一定有意義，很多重要問(wèn)題出在各領(lǐng)域的交匯處，比如對于決策的研究就處在認知心理學(xué)、社會(huì )學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的交叉部分。商業(yè)研究也是如此，因為它受很多因素的作用。
第六章尋寶之旅，光環(huán)夾道
彼得斯(注：《追求卓越》作者之一)回憶：“百事的老總皮爾森是個(gè)頑固的家伙，如果我給他的報告里有700張幻燈片，他一定會(huì )抓狂。我在便條本上寫(xiě)下了八條要點(diǎn)，這八條從那時(shí)起就沒(méi)有變過(guò)，這就是《追求卓越》這本書(shū)里的八項原則�！�
彼得斯在2001年承認，《追求卓越》當時(shí)的定量數據分析是在已得出結論之后才進(jìn)行的。
假象四：關(guān)注勝者：如果只是找些成功的公司分析它們的共同點(diǎn)，而沒(méi)有那些不成功的公司做對比，那永遠找不出公司出色的原因。
假象五：縝密研究：如果數據質(zhì)量不好，數據的數量和研究方法的復雜程度毫無(wú)意義。
假象六：長(cháng)盛不衰：所有業(yè)績(jì)優(yōu)秀的公司長(cháng)期發(fā)展后都趨于平庸，長(cháng)盛不衰的藍圖誘人卻不切實(shí)際。
1957年標準普爾500指數榜上有名的公司，在40年后的1997年，只有74家在榜，余下426家，要么被擠出，要么被收購;74家中，只有12家業(yè)績(jì)表現高于標普500指數水平，剩下62家雖然僥幸存活，但卻未能欣欣向榮。
正如約瑟夫?熊彼得所說(shuō)，資本世界中最基礎的競爭力就是創(chuàng )新——不管是產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式哪方面的創(chuàng )新：不竭動(dòng)力來(lái)自新客戶(hù)、新產(chǎn)品、新型生產(chǎn)和運輸方式、新市場(chǎng)、企業(yè)創(chuàng )造的新組織方式。每條戰略只有在當時(shí)的情境中才能顯示出自己的重要性，必須要將它看成持續的創(chuàng )造性破壞的狂風(fēng)驟雨中的一員，而不能不顧這一事實(shí)，以為市場(chǎng)永遠都波瀾不驚。
市場(chǎng)經(jīng)濟下的競爭的本質(zhì)——競爭優(yōu)勢很難持久。
第七章假象一籮筐
假象七：絕對業(yè)績(jì)：公司的業(yè)績(jì)是相對而非絕對的。很可能一個(gè)公司的業(yè)績(jì)大幅提高，但同時(shí)被競爭對手甩得更遠。
凱馬特1994年到2002年，庫存周轉次數從3.45次提高到4.56次，但競爭對手沃爾瑪同期卻從5.14次提高到8.08次。它的勁敵節約成本、改善物流的速度遠遠快過(guò)它，當它的庫存周轉次數達到世上最高值時(shí)，它卻不得不打出白旗走進(jìn)破產(chǎn)法庭。人們推斷破產(chǎn)的公司執行一定不力，但證據卻根本不制止這一觀(guān)點(diǎn)，至少當我們討論的不是絕對意義的執行時(shí)。
絕對業(yè)績(jì)假象事關(guān)重大，因為它表明企業(yè)只要遵循某條簡(jiǎn)單的規則就能有好業(yè)績(jì)，無(wú)需顧及對手會(huì )采取什么行動(dòng)，絲毫不提及競爭對手，也不分析業(yè)內的動(dòng)態(tài)競爭。我們一旦從相對的角度看待業(yè)績(jì)，自然就會(huì )明白企業(yè)永遠不可能只要遵循某種特定步驟就能成功，成功永遠都和對手的行動(dòng)有關(guān)。
對手的數量越多，新競爭者進(jìn)入市場(chǎng)難度就越小，技術(shù)變革的速率也就越快，長(cháng)盛不衰的難度就越大。商業(yè)業(yè)績(jì)中有些地方非人力所能及。
***我們要知道：重要的不是數據的數量，而是數據的質(zhì)量。***
《從優(yōu)秀到卓越》這個(gè)故事扣人心弦，讀者愿意相信自己的努力一定會(huì )有回報，堅持的人一定有好結果。說(shuō)到勵志故事，恐怕沒(méi)有比《從優(yōu)秀到卓越》更出色的了。
假象八：本末倒置：成功的公司大多堅持戰略一致，但不是堅持戰略一致就一定能成功。
假象九：組織物理學(xué)：公司業(yè)績(jì)不遵循恒定的自然法則，因此，盡管我們追求精確和秩序，還是不能像自然科學(xué)那樣預測。
強調確定性，強調清楚的因果關(guān)系而不是偶然性和不確定性，揭示了一條最根本的錯誤觀(guān)念。
第八章故事還是科學(xué)
故事幫助經(jīng)理人理解世界，引導他們的行動(dòng)方向，讓他們對未來(lái)充滿(mǎn)信心�！稄膬�(yōu)秀到卓越》的形式其實(shí)起源于一種經(jīng)典的敘事結構——“麻雀變鳳凰”�！皩θ祟�(lèi)的幻想來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)什么能比從無(wú)名小卒一夜之間聲名顯赫、富可敵國的幻想更吸引人的了。人們日復一日地夢(mèng)想能通過(guò)彩票中獎，奇妙的發(fā)明設計改變自己?jiǎn)握{乏味的生活;甚至想著(zhù)被富人垂青，從人堆里脫穎而出，從此萬(wàn)種矚目，家喻戶(hù)曉�！边@本書(shū)反向如此強烈，因為它響應了我們心底永恒的夢(mèng)和最深層的幻想。
第九章創(chuàng )造優(yōu)秀業(yè)績(jì)的關(guān)鍵
知識分子應該做的事情就是與過(guò)分簡(jiǎn)單化和簡(jiǎn)化論作戰，就是要說(shuō)，“嗨，其實(shí)這事情不是那么簡(jiǎn)單”。至少，那是他們工作的一部分。然而，你一定注意到了，十有八九談到某些“復雜情況”時(shí)，都是作為一種模糊化的手段，這時(shí)我們就需要歡欣地反復使用著(zhù)名的奧卡姆剃刀，排除不必要的假設，聲稱(chēng)事實(shí)上情況沒(méi)有它們表面看上去的那樣復雜。
——ChristopherHitchens(Letters to a Young Contrarian)
(注：奧卡姆剃刀定律，14世紀邏輯學(xué)家、圣方濟各會(huì )修士奧卡姆的威廉提出�！叭鐭o(wú)必要，勿增實(shí)體Entities should not be multiplied unnecessarily.”)
我們必須回到最根本的問(wèn)題上來(lái)：優(yōu)秀業(yè)績(jì)背后的原因是什么?
邁克爾?波特認為推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)發(fā)展的因素有兩條：戰略和執行。戰略就是采取和對手不同的行為，或是用迥異的方法開(kāi)展同樣的行為。戰略并不是目標或目的，也不是眼界或者任務(wù)，而是在關(guān)鍵方面要獨樹(shù)一幟。而執行就是貫徹做出的選擇，就是指在同一組織環(huán)境下工作的人們調動(dòng)資源來(lái)實(shí)現戰略。
生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、提供客戶(hù)服務(wù)、管理流動(dòng)資本、培養分配人才這些都不是戰略問(wèn)題，因為每一家公司都想在上述方面表現優(yōu)良，它們關(guān)系到有效運作，應該歸到日常管理范疇。僅僅從戰略和執行兩方面來(lái)看公司業(yè)績(jì)，能給我們一絲希望之光。只有這兩項，不是一張長(cháng)長(cháng)的單子。
戰略抉擇，風(fēng)險重重
所有公司都要面對一些基本的戰略抉擇，如我們應該在什么市場(chǎng)用什么產(chǎn)品和對手競爭?那些活動(dòng)應該由我們來(lái)開(kāi)展，那些可以交給供應商和合作伙伴?相對對手而言我們該如何自我定位——是搶占先機還是應該以成本低廉聞名?因為沒(méi)有一家公司能在任何時(shí)間滿(mǎn)足任何消費者的任何需求，所以它就要選擇自己該在哪一條產(chǎn)品線(xiàn)和別人一爭高下，進(jìn)入什么市場(chǎng)，開(kāi)展什么活動(dòng)，如何定位自己和對手的關(guān)系。這類(lèi)選擇并非平白無(wú)奇的豪言壯語(yǔ)，而是將一家公司和對手區分開(kāi)來(lái)的基本決策，選擇了了獨樹(shù)一幟意味著(zhù)要承擔相應的風(fēng)險。
在既定市場(chǎng)條件下，有些決策可能十分愚蠢，甚至會(huì )自取滅亡。比如在一個(gè)產(chǎn)量已經(jīng)過(guò)飽和的行業(yè)里試圖擴大生產(chǎn)規模就很難算得上明智之舉，哪怕溝通再順暢、界定再明確也無(wú)濟于事。
戰略總有風(fēng)險，因為我們無(wú)法斷言抉擇會(huì )帶來(lái)怎樣的后果。
首先是消費者，消費者會(huì )接受還是抵制一種些產(chǎn)品或服務(wù)?他們的購買(mǎi)熱情怎樣?這些都很難說(shuō)清楚�！叭绻阌X(jué)得自己知道大眾想要什么，你就是個(gè)傻瓜�！甭斆鞯膽鹇约叶贾�，市場(chǎng)反應總有不確定性。
第二個(gè)風(fēng)險源和競爭對手有關(guān)，即便我們能準確預測出顧客動(dòng)向，仍然要和對手抗爭，對手之中同樣也有能準確預測我們動(dòng)向、做出類(lèi)似抉擇的，或者因為某一劃時(shí)代的產(chǎn)品和技術(shù)一舉將我們甩在身后。預測對手動(dòng)向準確性一般很小，尤其當對手同樣也在預測我們動(dòng)向的時(shí)。作為經(jīng)濟學(xué)的一個(gè)完整分支，博弈理論從“囚徒困境”發(fā)展起來(lái)，最初只有兩個(gè)參與者進(jìn)行智力比拼，現在將參與者從兩個(gè)擴展到多個(gè)，每個(gè)都擁有不同的資源、生產(chǎn)能力、風(fēng)險偏好，那么整個(gè)博弈的復雜性就呈指數級上升。
第三個(gè)風(fēng)險源是技術(shù)進(jìn)步。有些行業(yè)相對穩定，產(chǎn)品變化不大，消費者需求長(cháng)期穩定。另外一些行業(yè)，技術(shù)變革日新月異，戰略抉擇接踵而至，每一個(gè)都關(guān)乎生死;克萊頓?克里斯坦森在他的研究中顯示了一系列產(chǎn)業(yè)中，不管經(jīng)營(yíng)的是挖土機、光驅還是鋼鐵，都有大把成功的公司因為技術(shù)變革而翻身落馬，失利的原因并非管理不善，恰恰因為每件事做得都對——關(guān)注客戶(hù)需求，投資有極大成功可能的新產(chǎn)品，這也使得它們經(jīng)受不起新技術(shù)的風(fēng)浪——最開(kāi)始所謂的“破壞性技術(shù)”看上去并無(wú)誘人之處，既不能滿(mǎn)足現有客戶(hù)需求，也不能保證銷(xiāo)售額有實(shí)質(zhì)性的增長(cháng)而常常被人忽略，隨著(zhù)時(shí)間改變，新技術(shù)逐漸改進(jìn)，最終取代了現有技術(shù)，于是市場(chǎng)領(lǐng)頭羊蒙難。我們很難預知哪種技術(shù)不會(huì )有什么出路，可以放心忽略，哪種將改天換地，帶來(lái)致命威脅。
這三個(gè)原因：不確定的消費者需求、不可預測的競爭對手、日新月異的技術(shù)，導致了戰略抉擇總是風(fēng)險重重，而風(fēng)險最高的當屬高科技產(chǎn)業(yè)。
一些老土的行業(yè)，如零售業(yè)、消費品、金融服務(wù)、鋼鐵業(yè)等，最好說(shuō)它們很穩定，受技術(shù)突變的影響較小，也不太受顧客需求變化的影響，競爭強度也低很多。與處在風(fēng)云變幻的行業(yè)中的公司相比，這些公司取得持續穩定業(yè)績(jì)的幾率要大得多。
最終的風(fēng)險源不在公司的外部，不是顧客、競爭對手、技術(shù)之類(lèi)，而在于公司內部能力的不確定性。
我們不得不直面殘酷的真相，戰略抉擇對公司業(yè)績(jì)影響深遠，但一直風(fēng)險重重。麥當勞押寶特許經(jīng)營(yíng)權、戴爾傳統銷(xiāo)售受挫后轉向直銷(xiāo)等等這些事后看的明智之舉，當初決策都冒了很大風(fēng)險，引發(fā)極大爭議。
事實(shí)上，戰略抉擇總會(huì )有風(fēng)險，戰略領(lǐng)導的作用就是收集合適信息，進(jìn)行全面估量，然后做出雖然有風(fēng)險卻能在競爭環(huán)境中保證最大獲勝幾率的選擇。
執行過(guò)程，風(fēng)云變幻
執行力不僅僅是關(guān)系企業(yè)業(yè)績(jì)的重要因素之一，而且位居這些因素之首�！皥绦惺墙袢丈虡I(yè)世界中未能引起人們足夠重視的重大問(wèn)題，執行的缺乏是成功路上的最大障礙，是種種被錯誤地歸結到其他因素身上的失誤的真正原因。任何戰略如果不轉化為具體行動(dòng)都無(wú)法產(chǎn)生結果，這些具體行動(dòng)就和執行有關(guān)�！�
關(guān)鍵要問(wèn)：對我們公司，在現階段，和我們的對手抗衡時(shí)，執行的哪些層面最重要?要簡(jiǎn)單明了，公司上下人人都能理解實(shí)施。例如霍尼韋爾注意力集中在四個(gè)層面：加速新產(chǎn)品研發(fā)、提升訂單供品率、完善庫存管理、改進(jìn)流動(dòng)資本管理;戴爾衡量：接單定制、供應鏈速度、生產(chǎn)過(guò)程分秒必爭、無(wú)可比擬的存貨周轉次數、財務(wù)角度迥異于其他的流動(dòng)資本周轉負天數。
萬(wàn)一我們不小心，把公司任何失誤同樣在“反光環(huán)效應”下，解釋成“執行不力”，那么就一定要額外審視戰略是否妥當。
如果一家公司做出的戰略抉擇夠精明，且兢兢業(yè)業(yè)以求運作順暢，且被幸運女神眷顧，那么它至少能在一段時(shí)間內和競爭對手拉開(kāi)距離。此時(shí)的成功并不能保證將來(lái)也一定成功，因為成功必定能吸引來(lái)新的、更愿意冒險的挑戰者。所有誘人的故事都站不住腳，世上就是沒(méi)有保證成功的萬(wàn)能公式。
第十章擺脫光環(huán)，大步向前
一旦你堅定了世上沒(méi)什么能被絕對證明的觀(guān)念，生活就越發(fā)像幾率、機會(huì )、妥協(xié)的組合。在一個(gè)無(wú)事可被證實(shí)的世界里，改進(jìn)殘存的可能性的唯一辦法就是掌握更廣博的知識，形成更深層的理解。
——羅伯特?魯賓《在不確定的世界：從華爾街到華盛頓》
究竟什么對企業(yè)有效這一問(wèn)題的答案其實(shí)非常簡(jiǎn)單：什么都沒(méi)效，至少不會(huì )永遠有效，永遠有效就不是商業(yè)的本質(zhì)了。
管理就是采取行動(dòng)，就是做事。第一步就是擺脫左右商業(yè)思維的種種光環(huán)。經(jīng)理人如果能認識到商業(yè)成就都是相對而非絕對的，要取得競爭優(yōu)勢就要仔細計算風(fēng)險，管理自然會(huì )大為改觀(guān)。少數幾家公司可能長(cháng)盛不衰，它們的'成就應該被看成一小段一小段的短期成就，而不是這些公司刻意地追求卓越。
好的決策未必能帶來(lái)好的結果，不好的結果也不一定就是錯誤決策的產(chǎn)物，要堅決抵制僅僅根據結果劃分功過(guò)的傾向。最后，要承認運氣在企業(yè)成功中起到的作用：高水平業(yè)績(jì)不完全是隨機的，但運氣有時(shí)候的確起作用，有時(shí)還是關(guān)鍵作用。
羅伯特?魯賓和或然性管理
“指導我在商界和政界凈利的根本觀(guān)點(diǎn)是，沒(méi)有任何事情能夠被證明是確定的。這一觀(guān)點(diǎn)的一個(gè)推論就是或然性的決策。對我來(lái)說(shuō)，或然性思維不只是一種理智上的建構，而且是一種深深根植于我靈魂的習慣和規則�！�
“成功是通過(guò)評估所有已掌握的信心，常識判斷各種結果的成功可能性，以及與每一種可能性連線(xiàn)在一起的收益和損失而獲得的。我在華爾街的生活是建立在我每天做出的或然性決策的基礎上的�！�
“對有些人來(lái)說(shuō)，不斷變化和不確定性使套利成為一種非常讓人殫精竭慮的工作。但不知怎的，我能夠以理性的態(tài)度，從容地做這項工作。我適合干套利工作，不僅是在性格上，而且作為一種思維方式——一種精神上的訓練。風(fēng)險套利有時(shí)意味著(zhù)巨大損失，但如果你進(jìn)行了適當的分析而且沒(méi)有卷入趨眾心理，你就可能成功。時(shí)而也會(huì )遭遇虧損，雖然有時(shí)候甚至大的超過(guò)了你所想象到的最壞情況，但也是這項業(yè)務(wù)的一部分�！�
“即使是一次大得讓人心疼的損失也不意味著(zhù)我們做出了誤判。但正如任何精算業(yè)務(wù)一樣，套利的本質(zhì)是，如果你準確地估算了成功的可能性，那么你就會(huì )在大多數業(yè)務(wù)上賺錢(qián)，而且總的來(lái)看，你所有的交易都掙了錢(qián)。如果你冒著(zhù)六比一的風(fēng)險，那么每進(jìn)行七次交易可預見(jiàn)到的風(fēng)險就會(huì )發(fā)生一次，而你將會(huì )虧損。在另外一些時(shí)候，交易可能會(huì )由于你無(wú)法理性預測的原因而破裂(在進(jìn)行估算時(shí)，這種可能性也需要考慮進(jìn)去)。對于一個(gè)局外人來(lái)說(shuō)，我們的業(yè)務(wù)看起來(lái)像是在賭博。實(shí)際上，它和賭博正相反，或者至少是最業(yè)余的賭博。這是一種建立在謹慎分析、訓練有素的判斷——這種判斷通常是在巨大的壓力下做出的——和事物變化常規基礎上的投資業(yè)務(wù)�！�
這種世界觀(guān)建立在對或然率的欣賞上，而不是對確定性的追求上。
如果大宗的慘痛損失不一定和錯誤的決策有關(guān)，那么什么和它有關(guān)呢?排除光環(huán)效應，將最終結果放在一邊，仔細研究決策過(guò)程本身：
1、我們收集的信息正確嗎?
2、有沒(méi)有漏掉什么重要數據呢?
3、我們的假設合理么，有沒(méi)有缺陷?
4、計算正確與否?
5、所有有可能發(fā)生的事及它們的影響都被考慮進(jìn)來(lái)了嗎?
6、整體風(fēng)險組合是否考慮得當?
這類(lèi)將結果和努力嚴格區分開(kāi)的嚴謹分析對很多人來(lái)說(shuō)并不自然，它需要多一點(diǎn)思考，就行為本身的品質(zhì)進(jìn)行評判，而不是簡(jiǎn)單地根據結果作事后或積極或消極的評判。這雖然可能不太容易，但不可或缺。
(評：參考馬克思的分析/思維性錯誤決策分析過(guò)程：信息太少、信息不準確、錯誤的分析過(guò)程、腦子不夠用。)
“我在人生各個(gè)階段認識的一些人對待事情的態(tài)度似乎比我更確定。那種確定性不只是一種我所欠缺的個(gè)性特點(diǎn)，在我看來(lái)它其實(shí)正是對現實(shí)本質(zhì)的錯誤認識，因為現實(shí)本身是復雜的、模糊的，依據這種確定性的態(tài)度做決策，看起來(lái)是為了追求最好的結果，但其基礎是相當脆弱的�！�
仔細認真地研究幾率、自身能力、對手的動(dòng)機和能力之后做出最好的判斷，那么成功的可能性就會(huì )慢慢提高。同時(shí)也知道，即使做出了最好的判斷也未必能贏(yíng)，但如果在市場(chǎng)競爭中不認真估計風(fēng)險的話(huà)就一定會(huì )輸。在決策過(guò)程中，公司業(yè)績(jì)是相對的，單單把某件事做好是不夠的，要比對手做得更好，這就意味著(zhù)要冒一定風(fēng)險。
羅技印象
羅技CEO格瑞諾2005年明確地從戰略和執行兩方面解釋了羅技的成就和面臨的挑戰，而且絲毫沒(méi)有回避兩者固有的不確定性。
羅技是全球頂尖電腦接口設備生產(chǎn)商之一，始創(chuàng )于瑞士，現在總部設在加州佛利蒙市，設計生產(chǎn)活動(dòng)自遍布歐洲、北美和亞洲。1999——2005年，羅技銷(xiāo)售額增長(cháng)了3倍，利潤增長(cháng)幅度更大。
首先格瑞諾回顧了羅技做出的戰略選擇，主要關(guān)注一個(gè)方面：連接人和技術(shù)的產(chǎn)品。在這個(gè)范圍內，羅技主要強調設計、功能和技術(shù)。它關(guān)注使用者的體驗，希望自己的產(chǎn)品能為顧客喜愛(ài)，并樂(lè )于向朋友展示。羅技明確地要求員工將自己的產(chǎn)品和商品區分開(kāi)來(lái)，“一旦你認為你的產(chǎn)品是商品，那它馬上就變成商品”。在拒絕打價(jià)格戰的同時(shí)，羅技刻意將自己的產(chǎn)品價(jià)格控制在可接受范圍內，以便客戶(hù)購買(mǎi)時(shí)不用左思右想、問(wèn)東問(wèn)西。意識到技術(shù)革新的速度后，羅技同樣也氣勢洶洶地將自己的產(chǎn)品更新?lián)Q代，不斷“趕在市場(chǎng)前殺掉下金蛋的鵝”。它同時(shí)還避免將精力牽扯在哪些不太可能有競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品上。
格瑞諾強調：“你需要認真仔細地選擇自己的競技場(chǎng)，然后就要成為場(chǎng)上冠軍，我們不止一次拒絕過(guò)進(jìn)入增長(cháng)迅速的市場(chǎng)的機會(huì )。為什么要拒絕?要么是我們覺(jué)得在其中無(wú)法彰顯自己的個(gè)性，要么是因為我們覺(jué)得自己的規格不適合那個(gè)市場(chǎng)�！�
格瑞諾警覺(jué)地審視周?chē)母偁幁h(huán)境并以此為依據做出抉擇。羅技對創(chuàng )新的重視使得它在研發(fā)上花去了大筆經(jīng)費，按照格瑞諾的話(huà)就是“我們自覺(jué)地做出的基本抉擇”。這些抉擇有沒(méi)有風(fēng)險?當然。你要研究市場(chǎng)，了解競爭行情、當下潮流，審視自己的技巧和能力，然后再下賭注。那么用格魯夫的話(huà)說(shuō)，羅技是不是有點(diǎn)“偏執”呢?毫無(wú)疑問(wèn)。在這一行業(yè)，由于競爭的強度和變換更新的頻率，它必須如此。
格瑞諾同樣強調了執行的重要性。戰略抉擇一旦選定，重點(diǎn)就轉移到執行上來(lái)了�！拔覀兒芏啻味俭w會(huì )到本來(lái)很平庸的一條決定通過(guò)非凡的執行帶來(lái)了不可思議的成就”。格瑞諾不是僅僅援引“執行”這個(gè)詞，他還指出羅技能在競爭環(huán)境中勝出的關(guān)鍵因素：一是過(guò)程和方法清楚明了的新產(chǎn)品研發(fā);二是利用在歐洲和北美的配送中心記性供應鏈管理;三是重金投資最先進(jìn)的生產(chǎn)基地，最近在中國新開(kāi)了一家工廠(chǎng)。
格瑞諾也意識到成功沒(méi)法被保證，“我們強迫自己避免“要是沒(méi)壞就別管它”這類(lèi)癥狀，我們一直在改變自己的經(jīng)營(yíng)方式、組織結構和體系。很多成功的公司都不思變動(dòng)，但我們要促使變化發(fā)生�！�
深思熟慮，做出戰略抉擇，決定做什么，不做什么，然后就主次分明、方法明確、紀律嚴謹地執行下去。
【《光環(huán)效應——背離真相的商業(yè)神話(huà)》萬(wàn)字讀書(shū)筆記】相關(guān)文章：
成功的創(chuàng )業(yè)家的光環(huán)背后的真相09-18
《真相》讀書(shū)筆記（精選6篇）07-20
《真相》讀書(shū)筆記（精選5篇）07-19
光環(huán)項目管理流程11-22
關(guān)于婚戀的真相06-12
建筑的光環(huán)境設計手法10-30
低光環(huán)境下的拍攝要訣06-28
多媒體教室的光環(huán)境設計12-06