金融企業(yè)財務(wù)管理

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟全球化、市場(chǎng)國際化的不斷深入，企業(yè)管理也面臨著(zhù)新的、更加嚴峻的機遇和挑戰。如何加強企業(yè)財務(wù)管理，有效防范財務(wù)風(fēng)險，把構建企業(yè)價(jià)值最大化目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的財務(wù)運行機制，實(shí)現財務(wù)部門(mén)職能轉變，是廣大財務(wù)管理人員必須面對的問(wèn)題，下面是yjbys小編為您收集整理的金融企業(yè)財務(wù)管理內容，有需要的朋友們可以參考一下。

　　一、目前我國企業(yè)財務(wù)管理現狀

　　企業(yè)財務(wù)工作包括兩部分：一是會(huì )計核算，二是財務(wù)管理。會(huì )計側重于核算，財務(wù)側重于管理。隨著(zhù)現代企業(yè)的構建，企業(yè)財務(wù)管理的內涵、外延、功能及其地位發(fā)生了深刻的變化，強化企業(yè)的財務(wù)管理已經(jīng)成為現代企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中得以生存和發(fā)展、現代企業(yè)制度得以保證和實(shí)施的重要環(huán)節。規�；�、集約化經(jīng)營(yíng)的趨勢雖然使得國內企業(yè)對財務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)管理中的核心作用有了一些初步認識，但認識并不意味著(zhù)重視;此外，不得不承認的一個(gè)現實(shí)情況是目前我國企業(yè)整體的會(huì )計核算和財務(wù)管理水平比較低，常常因核算問(wèn)題、內部控制、籌資、投資、成本、稅收、業(yè)績(jì)考核等問(wèn)題使企業(yè)面臨財務(wù)困難，所以從解決現實(shí)問(wèn)題出發(fā)，也有必要對企業(yè)所面臨的突出的財務(wù)難題進(jìn)行分析，逐步提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

　　二、企業(yè)財務(wù)管理中存在的問(wèn)題或風(fēng)險

　　(一)企業(yè)領(lǐng)導對財務(wù)管理的認識不足，重視程度不夠。

　　企業(yè)領(lǐng)導普遍認為財務(wù)管理工作是財務(wù)一個(gè)部門(mén)的事情，財務(wù)作為一個(gè)核算部門(mén)，是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)服務(wù)的，弱化了財務(wù)管理職能在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的指導與管理作用。

　　(二)固定資產(chǎn)、技改等投資決策缺乏科學(xué)性，導致投資失誤投資決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個(gè)重要原因。

　　在固定資產(chǎn)、技改等投資決策過(guò)程中，由于企業(yè)對投資項目的可行性缺乏周密系統的分析和研究，加之決策所依據的經(jīng)濟信息不全面、不真實(shí)以及決策者能力低下的原因，導致投資決策失誤頻繁發(fā)生。決策失誤使投資項目不能獲得預期的收益，投資無(wú)法按期收回，為企業(yè)帶來(lái)巨大的財務(wù)風(fēng)險。避免財務(wù)決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)化。

　　(三)企業(yè)考核指標不科學(xué)，機制不健全。

　　傳統的業(yè)績(jì)衡量標準中，產(chǎn)量和市場(chǎng)份額等指標在提供業(yè)績(jì)信息方面存在較大缺陷，有可能出現虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額的情形，從而不能及時(shí)反映出企業(yè)價(jià)值已遭受損害。其中，產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入及其增長(cháng)指標，忽視了生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售費用、管理費用等，會(huì )計凈利潤指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本，因此都有可能損害企業(yè)價(jià)值，導致企業(yè)行為短期化。

　　(四)企業(yè)內部財務(wù)管理關(guān)系混亂。

　　企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，企業(yè)內部各部門(mén)之間以及企業(yè)與上級企業(yè)之間由于授權不當或業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節，或業(yè)務(wù)往來(lái)中缺乏合同約束，缺乏必要的流程，往往業(yè)務(wù)發(fā)生了，財務(wù)卻不知道，更談不上財務(wù)在業(yè)務(wù)中的管理了，這也是造成企業(yè)損失的重要原因。

　　(五)企業(yè)賒銷(xiāo)比重大，應收賬款缺乏控制。

　　由于我國市場(chǎng)已成為買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)普遍存在產(chǎn)品滯銷(xiāo)現象。一些企業(yè)為了增加銷(xiāo)量，擴大市場(chǎng)占有率，大量采用賒銷(xiāo)方式銷(xiāo)售產(chǎn)品，導致企業(yè)應收賬款大量增加。同時(shí)，由于企業(yè)在賒銷(xiāo)過(guò)程中，對客戶(hù)的信用等級了解不夠，盲目賒銷(xiāo)，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長(cháng)期無(wú)法收回，直到成為壞賬。資產(chǎn)長(cháng)期被債務(wù)人無(wú)償占有，嚴重影響了企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性及安全性，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

　　三、財務(wù)管理是現代企業(yè)管理的核心

　　企業(yè)置身于復雜多變的環(huán)境中，市場(chǎng)化、國際化、信息化及科技的迅速發(fā)展增加了環(huán)境的變數，企業(yè)生存發(fā)展所面臨的不確定性、風(fēng)險性不斷增大。財務(wù)風(fēng)險的潛在性是現代企業(yè)面臨的一個(gè)不容忽視的問(wèn)題�，F代財務(wù)的風(fēng)險觀(guān)要求企業(yè)不斷調整自身的經(jīng)營(yíng)戰略，在全面認識和把握風(fēng)險的前提下，預防和避免各種不應有的損失，必須在管理上有所突破，即從計劃經(jīng)濟企業(yè)制度向現代企業(yè)制度轉變，將企業(yè)由從屬于政府的生產(chǎn)單位轉變?yōu)閺膶儆谫Y本的經(jīng)濟組織，由以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，轉變?yōu)橐再Y本經(jīng)營(yíng)為中心。資本經(jīng)營(yíng)從經(jīng)濟學(xué)意義上看，是指以資本增值為目的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資本經(jīng)營(yíng)的原則就是要講求資本經(jīng)營(yíng)的效益，通過(guò)不斷提高資本配置和資本運行的效率來(lái)實(shí)現資本最大限度的增值。這一根本性的轉變必然導致現代企業(yè)管理模式的變革，即現代企業(yè)應該以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和財務(wù)狀況的最優(yōu)化作為現代企業(yè)管理的主要目標，這一目標的明確，決定了財務(wù)管理在現代企業(yè)管理中的地位和作用。

　　四、構建以財務(wù)管理為核心的現代企業(yè)管理制度

　　(一)企業(yè)領(lǐng)導要重視和熟悉財務(wù)管理，樹(shù)立“全員財務(wù)”觀(guān)念

　　企業(yè)領(lǐng)導重視財務(wù)，首先要轉變觀(guān)念，把加強財務(wù)管理提到各級領(lǐng)導的議事日程上，在企業(yè)樹(shù)立“財務(wù)意識”，宣傳加強財務(wù)管理的目的和意義，形成“全員財務(wù)”的大氛圍。

　　企業(yè)領(lǐng)導重視財務(wù)的著(zhù)眼點(diǎn)是決策、組織和協(xié)調，而且這種決策主要是宏觀(guān)方面、戰略方面的。在協(xié)調上要關(guān)注兩個(gè)協(xié)調：一是外部協(xié)調，即協(xié)調企業(yè)與投資人、債權人、國家、銀行、社會(huì )監督部門(mén)等錯綜復雜的關(guān)系;二是內部協(xié)調，即協(xié)調企業(yè)內財務(wù)部門(mén)與其他各部門(mén)之間的關(guān)系。

　　(二)建立健全科學(xué)的固定資產(chǎn)、技改等的投資分析評估、跟蹤考核及責任追究制度。

　　企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，一旦失敗，將給企業(yè)造成巨大的損失甚至破產(chǎn)。必須建立科學(xué)的分析評估與追蹤考核及責任追究制度，包括對固定資產(chǎn)、技改等投資的效益論證;籌資渠道和方式;資金的投放時(shí)間方式和規模;固定資產(chǎn)、技改項目(工程)驗收和評價(jià);固定資產(chǎn)、技改等投資回報率的跟蹤考核。在投資分析論證階段，要嚴格審查投資估算和經(jīng)濟評價(jià)編制的依據是否充分、投資估算是否準確、數據的來(lái)源是否可靠，財務(wù)評價(jià)基礎數據(計算期、資金籌措和使用計劃、業(yè)務(wù)收入預測等)的取定是否合理、來(lái)源是否真實(shí)等，最大限度的降低風(fēng)險。

　　(三)建立科學(xué)的指標考核機制

　　企業(yè)應建立科學(xué)的考核指標體系，具體應包括：1、資本保值增值指標，如總資產(chǎn)收益率，經(jīng)濟利潤(經(jīng)濟利潤不同于會(huì )計凈利潤，經(jīng)濟利潤在計算時(shí)考慮了權益資本的機會(huì )成本，充分體現了債權人和企業(yè)股東的利益，真實(shí)反映了股東財富的增加;會(huì )計凈利潤是企業(yè)在一定時(shí)期內的經(jīng)營(yíng)成果，在各個(gè)領(lǐng)域廣泛應用，但忽略了權益資本的機會(huì )成本，即在衡量業(yè)績(jì)時(shí)忽略了資本需求和資金成本)等指標; 2、凈利潤指標，其中稅前利潤、銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售成本、期間費用應按不同部門(mén)或商品結構比例分解到各責任中心;3、獎金指標，其確定原則是與資本保值增值、凈利潤完成率、應收帳款周轉率以及財務(wù)現金凈流量等指標掛鉤。最大限度地防止企業(yè)行為短期化，保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

　　(四)建立企業(yè)全面預算制度

　　全面預算管理是企業(yè)戰略能不能執行的關(guān)鍵。企業(yè)全面預算管理，最后都量化地落實(shí)到指標上，但是最根本的是企業(yè)全過(guò)程、全方位的循環(huán)。1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理以預算為中心，包括財務(wù)預算(即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預算)、營(yíng)業(yè)預算(既生產(chǎn)銷(xiāo)售，采購，期間費用，人工費預算等)和專(zhuān)門(mén)決策預算(如技改，購置固定資產(chǎn)等)，并使全面預算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，保證企業(yè)目標利潤的實(shí)現。2、財務(wù)管理以資金管理為中心，圍繞全面預算，嚴格控制資金流量，充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，實(shí)行“一支筆”，“兩條線(xiàn)”，“三會(huì )”相結合的辦法來(lái)管理企業(yè)資金。所謂“一支筆”是指企業(yè)資金在通過(guò)全面預算的前提下，只能由一個(gè)人(總會(huì )計師或財務(wù)經(jīng)理)來(lái)統籌安排，如果由幾支筆來(lái)安排，就可能引起資金分散，主次不清，甚至失控和浪費。所謂“兩條線(xiàn)”，是指企業(yè)要嚴格實(shí)行收支兩條線(xiàn)，即資金由財務(wù)部門(mén)集中調度使用，以確保生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資等的資金需求。所謂“三會(huì )”是指在“一支筆”，“兩條線(xiàn)”的基礎上，定期或不定期地組織召開(kāi)：資金平衡會(huì )，討論通過(guò)資金預算;資金調度會(huì )，根據各部門(mén)申報的用資計劃安排調度會(huì )，根據各部門(mén)申報的用資計劃，安排調劑和解釋說(shuō)明;資金分析會(huì )，主要是跟蹤分析，評價(jià)和考核資金的使用情況和經(jīng)濟效益。3、成本管理以環(huán)節控制為中心，環(huán)節控制是根據系統論和控制論原理提出來(lái)的。具體地說(shuō)，成本管理必須圍繞全面預算，按照這樣的秩序分別進(jìn)行控制，才是全員，全面，全過(guò)程且有效的成本管理，即設計成本的控制———采購成本的控制———生產(chǎn)成本的控制(即在制定合理的單位消耗定額前提下，應將指標分解到班組或個(gè)人，實(shí)行二級和三級核算制，把責任會(huì )計與成本會(huì )計相結合進(jìn)行核算，以保證有序且有效的控制和管理)。4、非生產(chǎn)性開(kāi)支以期間費用、技改管理為中心，制訂并執行經(jīng)營(yíng)費用，管理費用，財務(wù)費用的開(kāi)支范圍和標準，是向管理要效益的一條途徑。

　　五、轉變財務(wù)部門(mén)的職能定位，由原來(lái)的核算型財務(wù)轉變?yōu)閼鹇灾С中拓攧?wù)

　　這種轉變是基于財務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰略制定提供最重要的決策支持信息。而實(shí)現這種轉變，財務(wù)管理部門(mén)僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門(mén)提供簡(jiǎn)單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰略財務(wù)管理就是要把工作重心調整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營(yíng)運作上。最主要的特征，就是在財務(wù)部門(mén)日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門(mén)更敏捷地應對市場(chǎng)的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險管理等。

　　財務(wù)管理部門(mén)要達到這樣的效果，是需要規劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來(lái)，分配到更有價(jià)值的崗位上;二是培養或招聘高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。戰略財務(wù)管理職能的發(fā)揮，說(shuō)到底是人的問(wèn)題，沒(méi)有綜觀(guān)全局、能發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題并提出有效解決辦法的高層次財務(wù)管理人才。

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