小型審計部門(mén)的十大誤區

　　內部審計人員與很多商界人士一樣面對相同的問(wèn)題：工作量大，但缺乏足夠的人力資源，因此，小型審計部部門(mén)就會(huì )經(jīng)常出現一些誤區，下面小編就來(lái)為大家介紹一下吧!

　　誤區一：效仿大型內審部門(mén)

　　“很多小型部門(mén)都試圖效仿大型部門(mén)的作法。”Kramer說(shuō)，“他們所使用的作業(yè)手冊和表格過(guò)多、會(huì )議太過(guò)頻繁、審核程序過(guò)于苛刻、要撰寫(xiě)的報告也過(guò)多。他們沒(méi)有意識到他們根本不需要這些繁瑣的東西。如果你的部門(mén)只是一個(gè)小部門(mén)，你真的需要像一個(gè)50人或100人規模的部門(mén)一樣，使用復雜的出勤統計系統嗎?顯然沒(méi)有這個(gè)必要。”

　　當然，基本原則是有效利用資源，想方設法為公司增加價(jià)值。Kramer表示，想要把小型部門(mén)打造成大型部門(mén)的職能，只會(huì )助長(cháng)官僚作風(fēng)，卻不能為此增加價(jià)值。他舉例，曾有一個(gè)小型審計部門(mén)，在出具審計報告前須對工作底稿進(jìn)行三次審閱。“曾于會(huì )計師事務(wù)所任職的人員會(huì )把他們的會(huì )計思維也帶進(jìn)內審部門(mén)。”他說(shuō)，“因此可見(jiàn)一斑。”

　　他認為可以采取三大方法來(lái)以少作多(do more with less)：提高流程的產(chǎn)能;更多使用以風(fēng)險為基礎的方法，從而減少審計程序和針對非關(guān)鍵風(fēng)險的審計工作;以及盡量使用技術(shù)輔助手段。

　　dyiii的解讀：我曾在100人以上審計的中心組織中工作，也曾在3人以下的審計組織中任職，對此點(diǎn)深有體會(huì )。

　　很多公司的內部審計團隊組建，人雖然不多，但是卻在規章建制的籌劃方面花費了大量精力，忽視了業(yè)務(wù)的開(kāi)展與內審角色在公司中的導入，類(lèi)似的情況在事務(wù)所出身的內審同行中體現尤為多見(jiàn)。

　　我的建議：內部審計業(yè)務(wù)管理是一種探索，特別是小規模的內審組織，要盡快融入角色，先設定簡(jiǎn)單的章程，規定好權利責任，通過(guò)不斷積累再去總結一些審計的規章和實(shí)施細則，否則很多想法會(huì )束之高閣。

　　誤區二：人員聘用不當

　　Kramer指出，很多內部審計部門(mén)都對來(lái)自四大會(huì )計師事務(wù)所的人員趨之若鶩，但所聘請的人卻往往顯得不夠積極主動(dòng)、過(guò)于以合規為導向，或經(jīng)常擺出專(zhuān)家的姿態(tài)。

　　“小部門(mén)絕不能請錯人。”Kramer說(shuō)，“如果部門(mén)用的八位成員中有一位是非理想人選，那么你的部門(mén)便有12%的職能無(wú)法運作。”他提出兩項對策以降低不當招聘的機率。第一是由潛在的被審計部門(mén)人員復核最后入選的應征者。這些人可以為招聘流程帶來(lái)寶貴的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)。第二是由部門(mén)負責人與應征者會(huì )面，評估雙方是否適合一起搭檔工作。

　　“如果讓負責人參與招聘流程，他們便會(huì )感到這事與自己有切身關(guān)系，并且能提供不同的視角。”Kramer說(shuō)，“如果你是董事或經(jīng)理，你很自然會(huì )傾向著(zhù)眼于應征者的發(fā)展潛能。但負責人會(huì )關(guān)心，‘這人是否能與我一同作陣打拼呢?’兩方面同時(shí)兼顧是十分重要的。”

　　dyiii的解讀：Kramer所述情況在以前極其常見(jiàn)。我所在的審計組織，也曾經(jīng)歷過(guò)選錯“名牌出身”人選的問(wèn)題，甚至發(fā)生有人不會(huì )寫(xiě)審計報告的惡劣現象。

　　小部門(mén)選人要尤為慎重，更多要考察人的綜合素質(zhì)，如果你不會(huì )“看相”，我建議你最好以其服務(wù)過(guò)的類(lèi)似職位，以及拿得出手的內審業(yè)績(jì)去主要衡量人選。你需要的是做業(yè)務(wù)的人選，如果不能兼得，我勸你盡量選擇經(jīng)驗，這樣往往可以降低你的用人成本和招聘風(fēng)險。

　　誤區三：審計時(shí)間過(guò)長(cháng)

　　審計時(shí)間過(guò)長(cháng)會(huì )消耗掉本應運用于其它方面的資源。Kramer認為，審計時(shí)間過(guò)長(cháng)一般是由于未將重點(diǎn)放在關(guān)鍵風(fēng)險上，導致至少有部分風(fēng)險會(huì )被忽略。“我們通常會(huì )問(wèn)，‘審計工作應持續多長(cháng)時(shí)間為適當?’但我已學(xué)會(huì )這樣問(wèn)：‘管理層對你的審計發(fā)現的反應效果如何?’審計的時(shí)間應該與管理層的反應效果相當。”Kramer說(shuō)，“也許你不必在一次審計中審查整個(gè)收入周期。而可以分三次或四次較短時(shí)間來(lái)完成。審計時(shí)間越短，報告內容也越短，管理層便易閱讀、理解和吸收報告的內容。”

　　dyiii的解讀：審計時(shí)間過(guò)長(cháng)對報告的時(shí)效性影響不言而喻，但更多的是引發(fā)影響管理層對內審部門(mén)的能力信任問(wèn)題。除了個(gè)人工作敬業(yè)度的問(wèn)題，更多的原因是審計時(shí)我們沒(méi)有籌劃好時(shí)間安排，往往對非重要風(fēng)險領(lǐng)域的事項投入了大量時(shí)間和經(jīng)歷。

　　誤區四：在人才吸納方面缺乏創(chuàng )造力

　　小型審計部門(mén)在員工招聘方面一般很難與大公司競爭。其中一個(gè)折衷的方法是不聘請專(zhuān)職人員，而是采取外包的方式，并將外包服務(wù)商執行審計后所追回的部分資金作為其服務(wù)費用。這樣一來(lái)，公司無(wú)需增加人手，卻能追回某些財務(wù)收入。審計部門(mén)亦可以借用公司內的人員。另一絕佳的人才來(lái)源是最近因資產(chǎn)收購或退休而離職的人員。“有些人是退而不休，”Kramer說(shuō)，“他們希望繼續發(fā)揮作用�？倳�(huì )有一些這樣的人能幫得上忙。”

　　有些時(shí)候，使用某些專(zhuān)業(yè)公司提供的審計服務(wù)，所需的成本比使用公司內部的審計部門(mén)更低。“舉例說(shuō)，有些公司擁有建筑或衍生工具審計方面的專(zhuān)業(yè)人員，能夠發(fā)揮所長(cháng)，取得工作成效。”Kramer說(shuō)。

　　dyiii的解讀：對于這點(diǎn)，限于我國的市場(chǎng)環(huán)境和第三方服務(wù)的敬業(yè)度，我持保留態(tài)度。

　　誤區五：未能有效地進(jìn)行內審宣傳

　　Kramer認為很多小型審計部門(mén)的缺失之一，是未能有效宣傳部門(mén)如何為公司增加價(jià)值。他建議審計部門(mén)出具一份兩至三頁(yè)的年度報告，列出部門(mén)在過(guò)去一年為公司帶來(lái)的效益。他亦建議使用內聯(lián)網(wǎng)、小冊子和公司通訊等來(lái)為部門(mén)進(jìn)行介紹宣傳。

　　宣傳可以以多種形式進(jìn)行，例如為員工提供有用的建議。“例如，你可以提供一些攜帶筆記本電腦出差時(shí)應注意的事項。”Kramer說(shuō)，“你也可以在審查若干支出項目時(shí)，讓他們知道你的原因和依據。”

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源可以有助提升報告質(zhì)量，如有專(zhuān)業(yè)的平面設計部門(mén)協(xié)助當然更佳。出席必要的會(huì )議亦十分重要。“戰略性地參與會(huì )議，這能幫助你的部門(mén)有更佳的定位。”Kramer說(shuō)，“要讓別人知道我們擁有人才;我們如何善用他們;使用什么工具;具備什么知識和經(jīng)驗。要令公司內部踴躍使用審計部門(mén)的人員技能，這就是參與會(huì )議的目的。”

　　dyiii的解讀：這是很多內審部門(mén)的一項重大缺失，一些專(zhuān)業(yè)群里的同行經(jīng)常向我抱怨其審計部無(wú)法引起領(lǐng)導的關(guān)注，我詢(xún)問(wèn)后發(fā)現，很多小型的內審部竟然沒(méi)有周期的工作計劃和總結，更談不上將這些計劃或總結報告給老板。

　　作為內部審計宣傳，首要是宣傳給老板，引起其興趣和重視。

　　其次，更多的審計部有著(zhù)弱勢思維，往往很低調，很神秘。外人看來(lái)更多的是你的部門(mén)很不透明，讓人多少有些畏懼感。我很排斥這種狀態(tài)，內部審計部門(mén)應要多向其他部門(mén)宣傳自己的部門(mén)定位和工作，這種宣傳可以是多種方法和多種層次的。陽(yáng)光，透明，專(zhuān)業(yè)，務(wù)實(shí)，內審人不是黑衣人。

　　誤區六：未能建立有效的人際網(wǎng)絡(luò )

　　據Kramer稱(chēng)，令他常常感到驚訝的是，小型內審部的成員與公司其它同事以及公司以外其它人士之間的交流和聯(lián)系都非常匱乏。事實(shí)上，無(wú)論是在公司內部還是在一些行業(yè)團體當中，都總會(huì )存在對內部審計師有所裨益的人。

　　Kramer表示，在他擔任內審總監期間，他專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)公司內部小組。該小組成員包括了公司的助理財務(wù)總監以及國際市場(chǎng)部和國內制造部的同事。他們定期召開(kāi)小組會(huì )議，就彼此當前的工作及相關(guān)情況進(jìn)行交流和討論。

　　dyiii的解讀：我經(jīng)常跟同行說(shuō)，我在某某子公司或某某部又培養了一位“線(xiàn)人”，他們或覺(jué)得不可思議或覺(jué)得我在開(kāi)玩笑，其實(shí)我并沒(méi)有開(kāi)玩笑。內審做到一定程度，能力往往不在專(zhuān)業(yè)技術(shù)上，而依賴(lài)于“審計思路”和“溝通協(xié)調能力”上。

　　有時(shí)候，強大的人際網(wǎng)絡(luò )會(huì )給內審人員提供更多的信息，往往私下聊幾句，甚至抱怨幾句都可能是審計線(xiàn)索。人與人的交流必然是信息的交流，我希望每個(gè)內審人都有自己的人際網(wǎng)絡(luò )。這很重要。

　　誤區七：重復別人已完成的工作

　　許多小型內審部門(mén)并沒(méi)有充分利用已有的資源，例如鑒證公司和人脈網(wǎng)絡(luò )。他們也常常錯誤地認為有些風(fēng)險不會(huì )對小型內審部門(mén)構成影響，而事實(shí)恰恰相反。

　　“人們樂(lè )于分享經(jīng)驗。”Kramer說(shuō)，“跟那些曾與你一起參加培訓的朋友聯(lián)系，看看有誰(shuí)可以幫助你――做事一定要靈活。去年的問(wèn)題并不一定就是今年的問(wèn)題。”

　　dyiii的解讀：這點(diǎn)我深有體會(huì )，我看過(guò)一些(或者是大量)的內部審計部門(mén)的做法，他們往往陷入了一個(gè)角色的“陷阱”，成了“財務(wù)二部”“統計部”，能夠做出大量統計分析工作卻不能利用其去挖掘事情的原因和本來(lái)狀態(tài)。領(lǐng)導層或老板看到的東西，往往是經(jīng)營(yíng)部門(mén)說(shuō)一遍，審計再說(shuō)一遍。

　　導致這個(gè)問(wèn)題的原因我也無(wú)法準確了解，也許，還是團隊負責人的敬業(yè)精神和工作思路導致的。

　　誤區八：技術(shù)使用不當

　　Kramer表示，許多小型內審部門(mén)創(chuàng )制過(guò)多的表格和模板，流程圖過(guò)于復雜，限制使用互聯(lián)網(wǎng)，而且未使用戰略性的方式管理檢索軟件。

　　“技術(shù)也有好有壞。”他說(shuō)，“我聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多技術(shù)運用反使效率下降的例子。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)ACL(審計指令語(yǔ)言)的管理人員，能夠充分利用這些軟件的客戶(hù)占多大比例，他們給我的回答是不到兩成。許多時(shí)候，人們使用IDEA(一種數據分析軟件)、ACL或其它軟件包的方法并不正確。人們習慣了使用現成的模板，這會(huì )扼殺他們的創(chuàng )造力”。

　　dyiii的解讀：我只想說(shuō)說(shuō)審計技術(shù)創(chuàng )造力的問(wèn)題，其實(shí)這個(gè)問(wèn)題和誤區一是類(lèi)似的。

　　我認為創(chuàng )造力是內審人員的“靈魂”。很多內審人，甚至內審負責人已經(jīng)習慣安逸的按部就班，甚至一套底稿走天下的工作思路。

　　有時(shí)候我在交流時(shí)候說(shuō)：內審是門(mén)藝術(shù)，大家都是藝術(shù)家。其實(shí)，內審創(chuàng )造的很多審計方法和模型都是獨特的，甚至只適用于某一家企業(yè)。

　　例如，我曾做過(guò)一個(gè)商業(yè)返利的模型，借助于數據庫，可以用于驗證商業(yè)企業(yè)返利核算的中流程問(wèn)題，效率很高。而很多商業(yè)企業(yè)的內審人員(如百貨業(yè)、汽車(chē)銷(xiāo)售)等卻對這個(gè)繁雜的審計項目此無(wú)從下手，他們并不掌握一些技術(shù)，無(wú)法實(shí)現自己的思路。

　　我的建議：有了審計思路，要用審計技術(shù)去實(shí)現，多思考，多鼓勵下屬的靈感，創(chuàng )造一些模型吧~

　　誤區九：不恰當的高管人員上報機制

　　另外一個(gè)常見(jiàn)的誤區是未能向高級管理層和審計委員會(huì )成員提供他們所需的信息。有時(shí)是報告的出具時(shí)間不對，有時(shí)則是報告內容過(guò)于繁冗，或者提供了錯誤的信息。

　　“審計委員會(huì )需要內審部門(mén)提供指引。”Kramer說(shuō)，“如果你想要追加資源，便應趕在審計委員會(huì )預算制訂前將你們部門(mén)的報告準備好，這樣他們才能了解內部審計可以提供的價(jià)值所在。”

　　信息量過(guò)大也是一個(gè)問(wèn)題。“許多報告都提供大量的信息，但缺乏實(shí)質(zhì)性?xún)热荨?rdquo;Kramer說(shuō)，“鑒于當前金融服務(wù)業(yè)的環(huán)境，人們將開(kāi)始認真對待這一問(wèn)題。”因為人們都注意到，盡管金融機構已經(jīng)遵守了《薩班斯法案》報告要求及其它法律法規，但此次金融危機然引發(fā)了眾多大型金融機構的倒閉浪潮，有的則需要政府出手相救，提供擔�；蜻M(jìn)行收購。

　　dyiii的解讀：我想說(shuō)說(shuō)報告信息過(guò)多的問(wèn)題。

　　拜讀過(guò)很多同行的報告，很多人在一個(gè)小問(wèn)題上投入了大量的筆墨，詳細敘述了自己的調查經(jīng)過(guò)，采用的審計方法，被審單位的對此問(wèn)題的認識和態(tài)度，等等。

　　更多的情況是，如果審計證據匱乏、或無(wú)法很好的支撐審計問(wèn)題，而內審人又認為這是一個(gè)嚴重問(wèn)題，那么很多內審人往往喜愛(ài)用大量的筆墨去著(zhù)重描述一番引起重視。對于這種做法，我不是認可，建議掌握更多的證據，或在報告中披露無(wú)法獲得有效證據。產(chǎn)生這一情況的原因十分復雜，除了敬業(yè)程度及專(zhuān)業(yè)素養，可能還和機會(huì )和個(gè)人的綜合能力有關(guān)系。

　　誤區十：認為一流的內審部必須達到一定的規模

　　Kramer強調說(shuō)，是否能達到世界一流的水平與規模大小并沒(méi)有任何關(guān)系。只要能夠確定什么可以為公司增加價(jià)值，并相應采取適當的措施，就可以成為最出色的內審部門(mén)。

　　“最重要的是具備優(yōu)秀的人才、重點(diǎn)針對關(guān)鍵的風(fēng)險，并制定切實(shí)可行的增值目標。”Kramer如此說(shuō)，“過(guò)去五年以來(lái)，我們經(jīng)歷過(guò)《薩班斯法案》、企業(yè)風(fēng)險管理、重大的技術(shù)改革，以及法國興業(yè)銀行(Société Générale)因欺詐交易而虧損數十億歐元的丑聞。如果內審部門(mén)能夠不斷精益求精，審時(shí)度勢地作出應對，他們便能為公司增加價(jià)值。關(guān)鍵不在于將某項工作的成效提升100%，而是將100項工作的成效提升1%。”

　　dyiii的解讀：這個(gè)問(wèn)題太常見(jiàn)了，還有另外一種常見(jiàn)的完全相反看法是：人數眾多的內審組織效率是低下的，沒(méi)有必要的。

　　持有這兩種的不同觀(guān)點(diǎn)的同行我都交流過(guò)，前者通常是涉業(yè)不深的新人，設身處地的缺乏從業(yè)的信心。而后者多是具備一定經(jīng)驗的選手，甚至一位還曾祭出微軟的審計團隊證明自己的觀(guān)點(diǎn)，而我則拿出沃爾瑪幾百人的審計團隊反駁之。

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