財務(wù)總監財務(wù)工作的規劃
財務(wù)總監，是我們財務(wù)人員都想嘗試的崗位，那么當你做上了財務(wù)總監應該如何規劃好自己的財務(wù)工作呢，一起來(lái)看看!
初步財務(wù)工作規劃的構思
公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，內部管理特別是會(huì )計核算和財務(wù)綜合系統管理在圍繞財務(wù)核算體系、流程體系假設、內控制度的構造等方面進(jìn)行了一定的探索，但都局限于非常傳統思維模式。從公司本身發(fā)展趨勢來(lái)看，公司財務(wù)管理體系還很薄弱，制度建設的任務(wù)還十分艱巨，企業(yè)發(fā)展規模愈大，速度愈快，企業(yè)面臨的風(fēng)險愈大，經(jīng)營(yíng)環(huán)境愈復雜，如果沒(méi)有規范健全的管理制度體系來(lái)保障，企業(yè)資產(chǎn)安全、市場(chǎng)開(kāi)拓和業(yè)績(jì)鞏固和提升將會(huì )收到內部和外來(lái)的沖擊。
要制訂完善公司的會(huì )計核算和管理體系，有賴(lài)于公司管理觀(guān)念的改變和公司經(jīng)營(yíng)管理系統的改革和文化逐步認可，還需能學(xué)習借鑒目前成功公司的管理思想和方法，并將公司的會(huì )計核算和財務(wù)綜合管理體系建設作為一項重要的制度系統建設，有計劃、有步驟地向前推進(jìn)。
結合上次我參加公司成本會(huì )議觀(guān)察和與領(lǐng)導的談話(huà)，參照我自己的職業(yè)判斷，我認為目前公司管理特別是財務(wù)管理在制度流程和體系健全性、制度可操作性，以及在具體執行上可能存在如下幾方面缺陷。
第一，財務(wù)管理定位模糊，對財務(wù)和會(huì )計工作認識不足。由于受傳統思維的影響，財務(wù)工作停留在核算和記帳方面，所謂的分析也只是事后算帳，由于傳統核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的糾正改進(jìn)措施，給人一種老是算不對的印象，實(shí)際上真正的利潤不是財務(wù)算出來(lái)，而是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出來(lái)的，財務(wù)職責是首先發(fā)現正常的利潤被吃掉的問(wèn)題，然后和其他部門(mén)一起找到吃掉利潤的黑手。
第二，內部會(huì )計核算和管理控制制度缺乏系統和可操作性，基本流于形式，沒(méi)有結合公司業(yè)務(wù)實(shí)際形成自己的可行的制度體系，功能不全，難以有效發(fā)揮作用。
第三，在制度執行中存在諸多障礙。主要表現在：
(1)制度在執行過(guò)程中賦予過(guò)多人為的彈性。通常是違規問(wèn)題逐漸積累，例如廢品后面很難落實(shí)到責任人，隨時(shí)間推移，對廢品追蹤和監控記錄沒(méi)有一套流程，管理人員和工人都習以為常。成本日益膨脹，財務(wù)缺乏規范成本控制流程，很難發(fā)現成本增加后面的黑手。
(2)制度的落實(shí)缺乏剛性。在執行中過(guò)多強調客觀(guān)原因，互相推卸責任。對違反制度的人和事只要沒(méi)有造成惡果就難受處懲，而且對違規違紀操作的處罰缺乏統一的尺度。
第四、公司會(huì )計核算和組織管理體系的框架比較紊亂，沒(méi)有站在公司綜合管理角度去設計，工作重復重疊，做大量無(wú)用功。人員雖然不少，人員素質(zhì)參差不齊，這種情況給人員調配和內部科學(xué)分工管理帶來(lái)難度，出現分工不合理，職責不明，缺乏激勵，沒(méi)有形成系統的內部組織體系。
第五 部門(mén)之間及部門(mén)內部缺乏協(xié)調配合機制
財務(wù)系統缺乏與外部門(mén)溝通的意識，相對封閉，和業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)脫節，坐等數據，就數據談數據，別人說(shuō)什么就信什么，缺乏專(zhuān)業(yè)判斷和推理，沒(méi)有主動(dòng)溝通的意識。
為此，作為集團財務(wù)總裁，應對公司基本情況進(jìn)行摸底了解，初步確認公司管理特別是財務(wù)管理存在的薄弱環(huán)節，站在公司全局角度去思考，針對存在的問(wèn)題，分輕重緩急，進(jìn)行規劃。
規劃原則
首先，考慮眼前和將來(lái)財務(wù)工作的開(kāi)展，我認為財務(wù)規劃應遵循以下幾個(gè)原則
1、財務(wù)整體工作的改觀(guān)應穩妥求進(jìn)�？紤]到目前財務(wù)實(shí)際，不能盲目求快。整體改進(jìn)分步分階段進(jìn)行。
2、 觀(guān)念先進(jìn)務(wù)實(shí)。從開(kāi)始就給他們灌輸新的思維和理念，傳統國營(yíng)企業(yè)和小型企業(yè)原始的財務(wù)觀(guān)念要屏棄，引進(jìn)規范和系統的大型國營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財務(wù)思維，結合公司實(shí)際，逐步滲透入公司日常財務(wù)管理中去。公司已經(jīng)走上集團化經(jīng)營(yíng)的道路，就需要求財務(wù)管理理念起點(diǎn)高，先進(jìn)務(wù)實(shí)。
3、任何工作都要本著(zhù)兵馬未動(dòng)糧草先行原則。制度建設是規范之本，對于眼前的基礎工作，應逐步用新的規范的做法來(lái)替代舊的，不能因循守舊。任何沒(méi)有制度來(lái)規范的管理，或者過(guò)去憑人治，靠自覺(jué)發(fā)揚雷鋒精神來(lái)維持的管理在市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )只會(huì )引起到表里不一的效果，會(huì )使以后制度管理實(shí)施執行力度大打折扣。
4、財務(wù)工作要統籌兼顧，責權利和考核獎懲激勵措施配套。從系統角度從長(cháng)遠角度來(lái)規劃，要保持制度相對穩定性，不能朝令夕改，經(jīng)常自我否定。
5、逐步強化財務(wù)協(xié)調服務(wù)監督職能。以前財務(wù)工作忙亂低效率運轉，與財務(wù)管理基礎薄弱有關(guān)。更重要的是，財務(wù)以前沒(méi)有可能被賦予真正監督協(xié)調控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規模，對企業(yè)是門(mén)檻，對財務(wù)也是門(mén)檻。
現在財務(wù)管理要系統化規范化，管理外延應該不僅超出財務(wù)內部，而且要涉及其他部門(mén)人員部門(mén)利益和個(gè)人利益，要涉及到業(yè)務(wù)流程的銜接和觀(guān)念的碰撞和摩擦，財務(wù)制度不是僅對財務(wù)部門(mén)，任何人和部門(mén)必須遵守。所以這一點(diǎn)沒(méi)有決策層的支持，財務(wù)管理要有大的改觀(guān)，只可能是一句空話(huà)。
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