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財務(wù)總監的財務(wù)風(fēng)險觀(guān)：始終與風(fēng)險共存
財務(wù)總監的地位高、職權大，與之相匹配的是所承擔的奉獻也很高。應屆畢業(yè)生小編整理了關(guān)于財務(wù)總監所要承擔的風(fēng)險的資料，歡迎大家閱讀學(xué)習。
企業(yè)CFO要預測未來(lái)是一個(gè)非常困難但又不得不面對的課題，因此我們的職業(yè)生涯始終也與風(fēng)險共存。廣義的風(fēng)險主要指生產(chǎn)目的與勞動(dòng)成果之間的不確定性，狹義的風(fēng)險表現為損失的不確定性，即風(fēng)險只能表現出損失。CFO行業(yè)同仁一般對風(fēng)險的理解為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，就是財務(wù)成果與財務(wù)目標或計劃的偏離程度，這可以用一條量化的曲線(xiàn)來(lái)描述風(fēng)險的大小，這條量化曲線(xiàn)所反映的計劃與預算的預測水平，就是企業(yè)CFO風(fēng)險控制職能的首先反映。然而，資源稀缺性、信息不對稱(chēng)、未來(lái)(市場(chǎng))的不確定性給我們制定財務(wù)計劃目標帶來(lái)了巨大挑戰。
三方面挑戰：
由資源稀缺性、信息不對稱(chēng)、未來(lái)(市場(chǎng))的不確定性給制定計劃目標帶來(lái)的挑戰具體表現在三方面：
首先，我們必須面對資源稀缺的窘境。筆者分別在不同企業(yè)與政府機關(guān)做過(guò)財務(wù)主管，沒(méi)有一個(gè)經(jīng)濟組織的資源是可以隨意支配、盡情耗用的。在資源稀缺條件下，制訂計劃與預算盡量滿(mǎn)足企業(yè)生存發(fā)展的資源配置需求存在著(zhù)不確定性。
其次，信息不對稱(chēng)永遠存在。盡管我們掌握著(zhù)企業(yè)的神經(jīng)系統(信息流)，但宏觀(guān)與微觀(guān)信息不對稱(chēng)的情況永遠存在，在信息不對稱(chēng)情況下去制定未來(lái)會(huì )計期間的計劃與預算，計劃與最終成果偏離是不可避免的。
最后，市場(chǎng)的不確定性將直接影響計劃目標與實(shí)際財務(wù)成果的偏差度。例如，筆者所在的集團下屬合資企業(yè)由于進(jìn)口零部件比重較大，在制定年度財務(wù)預算時(shí)要設定計劃匯率，而當人民幣與外幣匯率發(fā)生較大波動(dòng)時(shí)，我們就面臨匯率風(fēng)險的控制問(wèn)題。因為我們制定的匯率目標值與實(shí)際匯率值發(fā)生了較大偏離，若不采取措施就會(huì )影響預算的執行，乃至影響整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃的落實(shí)。北汽今年年初按人民幣8.0：1歐元的匯率制定了進(jìn)口零部件的預算，但是由于人民幣近期貶值影響，截至今年5月，實(shí)際匯率在8.5左右浮動(dòng)，結果造成企業(yè)幾億元利潤指標的損失，這就是市場(chǎng)的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險。
盡管企業(yè)財務(wù)計劃目標的實(shí)現伴隨著(zhù)大量風(fēng)險，但企業(yè)不能因為風(fēng)險的存在而放棄生存與發(fā)展的機會(huì )，所以企業(yè)CFO風(fēng)險控制的實(shí)質(zhì)是把握風(fēng)險與機會(huì )的概率，盡可能地規避、降低風(fēng)險，盡可能地把握、利用機會(huì )，降低企業(yè)財務(wù)計劃目標與實(shí)際財務(wù)成果的偏離度。風(fēng)險與機會(huì )是成正比的，風(fēng)險越大，潛在的收益也可能更大，反之，風(fēng)險小，收益也會(huì )低，這就是辯證法所言的一個(gè)事物的兩個(gè)方面。
把握風(fēng)險與機會(huì )
CFO應該如何把握風(fēng)險與機會(huì )呢?筆者認為有三個(gè)關(guān)鍵：
首先，從職責角度出發(fā)，CFO要提升揭示風(fēng)險的能力。
CFO的首要職責是風(fēng)險控制，我們在每一個(gè)經(jīng)濟事項決策過(guò)程中，要高估風(fēng)險低估資產(chǎn)與收益，在履職過(guò)程中體現謹慎性與穩健性原則。
CFO要根據所在企業(yè)的資源狀況對資源配置方案進(jìn)行分析，在分析過(guò)程中提醒相關(guān)團隊：1、我們是在信息不對稱(chēng)的前提下進(jìn)行分析的，所以要對信息進(jìn)行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來(lái)風(fēng)險的分析目標成果余量;2、即使我們現在掌握的信息相對對稱(chēng)，但未來(lái)與市場(chǎng)的各種變化也會(huì )給我們的目標計劃帶來(lái)威脅，所以要做相關(guān)的彈性與敏感性分析，預留風(fēng)險系數。當然，對經(jīng)濟事項中的每一個(gè)具體風(fēng)險，CFO也要在分析過(guò)程中盡可能量化，對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、存貨風(fēng)險、流動(dòng)性風(fēng)險等逐一分析，把風(fēng)險分析透。
其次，CFO要盡可能客觀(guān)地衡量企業(yè)承擔風(fēng)險與未來(lái)收益的投入產(chǎn)出比例。
既然風(fēng)險與收益成正比，那么企業(yè)CFO在充分揭示風(fēng)險的同時(shí)，也要盡可能客觀(guān)地衡量企業(yè)承擔風(fēng)險與未來(lái)收益的投入產(chǎn)出比例。
2009年，北汽以?xún)蓛|美元收購S(chǎng)AAB知識產(chǎn)權的經(jīng)濟行為，沒(méi)有CFO的支持是不可能實(shí)現的。當時(shí)，兩億美元對北汽而言是一個(gè)相當大的支出，如此大的投入與未來(lái)三、五年之后的產(chǎn)出比例不是簡(jiǎn)單的財務(wù)計劃或預算所能準確計算的。在決策之前，集團財務(wù)與規劃、技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、法律等業(yè)務(wù)部門(mén)從政治、技術(shù)、經(jīng)濟等諸多方面進(jìn)行了多次預測，在盡可能設計各種假設前提條件下對風(fēng)險與機會(huì )、投入與產(chǎn)出進(jìn)行了計算、預測、分析，結論是這次并購機會(huì )大于風(fēng)險，這才有了北汽收購S(chǎng)AAB知識產(chǎn)權的行動(dòng)。后來(lái)證明，類(lèi)似的機會(huì )只有一次：金融危機平緩后，再沒(méi)有一個(gè)汽車(chē)跨國公司會(huì )出賣(mài)自己的核心知識產(chǎn)權，而北汽據此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車(chē)。
如果沒(méi)有2009年的核心技術(shù)并購，北汽也無(wú)法在這么短的時(shí)間內拿出世界水平的自主品牌高端轎車(chē)，提供給消費者，而中國車(chē)企“閉門(mén)造車(chē)”模式研發(fā)的投入產(chǎn)出比例是非常不對稱(chēng)的，北汽的這次收購是中國本土車(chē)企國際并購的成功案例，較好地把握住了風(fēng)險與機會(huì )，為企業(yè)的持續發(fā)展奠定了基礎。
第三，CFO不僅要揭示風(fēng)險，更要提供規避與化解風(fēng)險的方法和途徑。
CFO揭示風(fēng)險的能力要強于企業(yè)高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風(fēng)險，告訴領(lǐng)導這件事有風(fēng)險、那件事不能做，領(lǐng)導會(huì )認為我們局限于狹隘的會(huì )計思維，對我們的提示視而不見(jiàn)。筆者認為，一個(gè)合格的CFO應該站在企業(yè)戰略發(fā)展的大局去分析風(fēng)險與發(fā)展機會(huì )，從企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的角度尋找財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)發(fā)展機會(huì )的平衡點(diǎn)，在戰略層面與企業(yè)當家人形成共識。
在戰術(shù)方面，CFO應發(fā)揮職業(yè)特長(cháng)，在揭示風(fēng)險后，帶領(lǐng)團隊尋找化解與規避風(fēng)險的方法與路徑。北汽收購S(chǎng)AAB的最初模式，并不是以?xún)蓛|美元購買(mǎi)技術(shù)，而是相對復雜的交易形式。因為瑞典柯尼塞格公司先于北汽取得了SAAB的收購權，所以第一個(gè)并購方案是北汽以?xún)蓛|美元入股柯尼塞格，然后與柯尼塞格在北京成立合資汽車(chē)公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關(guān)技術(shù)入股合資公司，達到北汽獲取SAAB知識產(chǎn)權的目的。這個(gè)交易過(guò)程不確定因素太多，風(fēng)險較大且不容易控制。雖然在收購S(chǎng)AAB知識產(chǎn)權的戰略決策過(guò)程中，作為北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對此交易方式則表示反對，因為牽扯太多的法律與財務(wù)、技術(shù)問(wèn)題，風(fēng)險過(guò)大。筆者明確表示，我們缺什么買(mǎi)什么，北汽要的是SAAB三款整車(chē)、兩款發(fā)動(dòng)機的技術(shù)，應該一手錢(qián)、一手貨，否則筆者對此反對，也籌不來(lái)兩億美元。與此同時(shí)，筆者也在積極幫助商務(wù)談判團隊設計方案，給主要領(lǐng)導講明風(fēng)險與化解風(fēng)險的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀(guān)條件成熟后實(shí)現了風(fēng)險可控基礎上的直接收購。
由此可見(jiàn)，盡管揭示風(fēng)險是CFO的天職，但只有在風(fēng)險提示的同時(shí)尋求化解與規避風(fēng)險之策，企業(yè)領(lǐng)導才會(huì )充分信任財務(wù)團隊，接納我們的建議與意見(jiàn)，在CFO風(fēng)險控制職能實(shí)際履職過(guò)程中化解、規避風(fēng)險之策比風(fēng)險揭示本身更重要。
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