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如何評估職能部門(mén)轉型
隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境和格局趨于多變、競爭更為激烈，許多企業(yè)開(kāi)始追求卓越的運營(yíng)，并意識到具備差異化能力的重要性。同時(shí)，通過(guò)外包和流程改善，日常事務(wù)性工作的效率得到了提高，提升自主投資的回報便有了新的機遇。
這些進(jìn)步使得職能部門(mén)負責人能夠將更多的時(shí)間、精力和金錢(qián)，投入到那些可以提升部門(mén)競爭力的戰略型活動(dòng)上。這樣，企業(yè)職能部門(mén)在戰略制定方面就能擁有更大的話(huà)語(yǔ)權，并且在設定和實(shí)施企業(yè)能力議程方面擴大自己的影響力。
因而，在新的要求下，無(wú)論是在本地或是全球范圍，各個(gè)職能部門(mén)應該根據企業(yè)整體的能力發(fā)展計劃，確定自己的角色，并思考如何配合推動(dòng)這一計劃，而不是首先考慮如何完成其職能卓越計劃。
為差異化能力的建設和管理工作提供支持，應該是各職能部門(mén)的首要任務(wù)。因此，需要明確界定和評估各職能部門(mén)帶來(lái)了多大的價(jià)值�？梢允褂盟捻棯毺氐闹笜藖�(lái)評估這種價(jià)值。
一、可量化的影響。
根據企業(yè)的戰略重點(diǎn)和明確的時(shí)間框架，針對可以界定的業(yè)務(wù)成果評估所有的職能活動(dòng)。例如，集約化的消費者洞察能力評估指標，可以通過(guò)未來(lái)18個(gè)月內開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的工作周數減少量來(lái)度量。
二、明確的價(jià)值驅動(dòng)因素。
發(fā)現職能部門(mén)在哪方面對企業(yè)貢獻最大。例如，更先進(jìn)的需求管理也許依賴(lài)于復雜的分析工具來(lái)更合理地獲得數據和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識。衡量指標應該建立在此類(lèi)工具存在和使用的程度之上。
三、成本效益。
持續跟蹤支出和成果間的關(guān)系。所在職能部門(mén)對企業(yè)的貢獻(通過(guò)收入或利潤方面的財務(wù)業(yè)績(jì)提升情況加以評估)必須大于執行相關(guān)活動(dòng)的成本。
四、內部市場(chǎng)驗證。
從內部服務(wù)對象和利益相關(guān)方征詢(xún)反饋意見(jiàn)并加以整合，從而盡可能地提升部門(mén)的效率和效力。這也許包括付款索回、服務(wù)水平協(xié)議以及“自制或是采購”評估(分析是從內部建立能力還是外包)的使用。
領(lǐng)先的企業(yè)使用嚴格的流程和工具，以確保無(wú)論是現行的還是擬議的職能活動(dòng)和投資，都與職能重心和運營(yíng)模式相匹配，并確保價(jià)值創(chuàng )造的最大化。在預算不斷趨緊的大環(huán)境下，這有助于職能部門(mén)領(lǐng)導人將資源分配至具有最大價(jià)值的活動(dòng)上。
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