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供應鏈敏捷化的管理
新的競爭環(huán)境要求企業(yè)以最大的敏捷性響應市場(chǎng)需求。敏捷化是一種戰略競爭能力，下面是小編為大家整理的供應鏈敏捷化的管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
供應鏈敏捷化的管理
一、敏捷供應鏈的內涵及內容
(一)內涵
敏捷供應鏈(ajilesupplychain，ASC)，是指以核心企業(yè)為中心，通過(guò)對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商及最終消費者用戶(hù)整合到一個(gè)統一的、無(wú)縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò )鏈條，以形成一個(gè)極具競爭力的動(dòng)態(tài)戰略聯(lián)盟�！皠�(dòng)態(tài)”表現為適應市場(chǎng)變化而進(jìn)行的供需關(guān)系的重構過(guò)程;“敏捷”用于表示供應鏈對市場(chǎng)變化和用戶(hù)需求的快速適應能力。在敏捷供應鏈中，計劃和協(xié)調各實(shí)體之間的物流、資金流信息流和增值流，增加動(dòng)態(tài)聯(lián)盟對外環(huán)境的敏捷性是敏捷供應鏈管理的主要任務(wù)。為了以最低成本、最短時(shí)間、最高質(zhì)量滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的需求，敏捷供應鏈管理系統必須以單個(gè)訂單為單位快速制定出訂單的執行計劃，并保證計劃的可行性。在競爭日趨激烈、市場(chǎng)需求更為復雜多變的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，有必要將敏捷化思想運用于整條供應鏈管理，其實(shí)質(zhì)是在優(yōu)化整合企業(yè)內外資源的思想上，更多地強調供應鏈在多樣化客戶(hù)需求方面的速度目標。
(二)內容
敏捷供應鏈是在不確定性、持續變化的環(huán)境下，為了在某一特定的市場(chǎng)機會(huì )中獲得價(jià)值最大化而形成的基于一體化的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同商務(wù)的敏捷化供應鏈。它包括以下內容：供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃需求訂單管理;基于供應鏈管理的產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品設計工程、產(chǎn)品技術(shù)保證;基于供應鏈管理的制造管理、生產(chǎn)集成計劃、跟蹤和控制;企業(yè)內部與企業(yè)之間物料采購供應計劃;物流管理，包括運輸控制、庫存控制、倉儲管理等;企業(yè)之間資金管理：匯率、成本等問(wèn)題;戰略性合作伙伴關(guān)系;供應鏈的設計：全球節點(diǎn)企業(yè)資源的評價(jià)、選擇和定位;基
于供應鏈的客戶(hù)服務(wù)、分銷(xiāo)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);供應鏈的業(yè)績(jì)評價(jià);基于網(wǎng)絡(luò )的供應鏈交互信息管理和EDI技術(shù)。
二、供應鏈的敏捷化原則和方法
為了應對競爭日益激烈的市場(chǎng)，在設計或重構供應鏈時(shí)應該遵循如下的原則：感覺(jué)與響應。這是將實(shí)時(shí)獲取的市場(chǎng)信息融合到供應鏈業(yè)務(wù)環(huán)境中，并且連續不斷地調節自身行動(dòng)的一種能力，主要從實(shí)時(shí)可見(jiàn)性、事件管理和動(dòng)態(tài)計劃等方面入手。虛擬與集成。用信息技術(shù)將供應鏈中企業(yè)連接起來(lái)，組成臨時(shí)性網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟，共享相關(guān)源。不僅如此，還應將供應鏈中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解，重新組合成滿(mǎn)足要求、緊密聯(lián)系的新系統，最終達到無(wú)縫集成。即插與即用。對產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其部件能夠迅速的配置、組合，更能夠對部件進(jìn)行生態(tài)系統統計;對供應鏈組織來(lái)講，也要將其業(yè)務(wù)能力�；�;學(xué)習與適應。在不斷積累的組織經(jīng)驗中修正供應鏈的實(shí)踐和模型，將其變成一個(gè)學(xué)習組織。
基于上述的原則，設計敏捷供應鏈主要有以下方法：
第一，重新定義業(yè)務(wù)邊界。在重新定義業(yè)務(wù)界時(shí)要著(zhù)重考慮、識別供應鏈的現在核心業(yè)務(wù)及將來(lái)的變化趨勢，清楚其戰略能力、關(guān)鍵技能、資源和資產(chǎn)及其保護方法，獲取關(guān)鍵的競爭能和保護競爭優(yōu)勢的途徑。
第二，開(kāi)發(fā)關(guān)系能力。這些關(guān)系包括：交叉股和戰略聯(lián)盟、聯(lián)合投資和許可證協(xié)議、合作公司網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)交換和知識轉移、合股、財團和市場(chǎng)聯(lián)盟。
第三，使用電子商務(wù)。電子商務(wù)的使用使信信共享的速度加快，而且也會(huì )改變經(jīng)營(yíng)模式。敏捷供應鏈的最終形式是將供應鏈的所有成員形成一個(gè)供應鏈共同體，供應鏈經(jīng)過(guò)合作成員之間的集成發(fā)展到協(xié)調的、利益一致的供鏈共同體――一個(gè)創(chuàng )新性企業(yè)，而且在不遠的將來(lái)這種企業(yè)能夠超越集成，形成一個(gè)大約擁20個(gè)成員，其中一個(gè)成員占有主導地位的共同體。共同體內最適合的成員應該具備的條件是：擁有相同的ERP應用系統、相似的組織結構、類(lèi)似的業(yè)務(wù)處理方法和企業(yè)文化等。共同體內的成員既是合作伙伴，也可能是直接的競爭對手，其目的是共同分享能力來(lái)開(kāi)發(fā)供應鏈。
因此，我們也可以將敏捷供應鏈稱(chēng)為適應供應鏈(Adaptive Supply Chain)或擴展性企業(yè)(Extended Enterprise)。
三、實(shí)現供應鏈敏捷化的條件
(一)在低成本的前提下實(shí)現敏捷性
很多人認為，在我國的競爭環(huán)境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去實(shí)現敏捷供應鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下實(shí)現敏捷性?
低成本和敏捷性是供應鏈目標的兩個(gè)方面，這兩個(gè)目標并不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是規模經(jīng)濟，而一提到規模經(jīng)濟就會(huì )覺(jué)得是按照庫存生產(chǎn)，而非按訂單生產(chǎn)，從而讓人覺(jué)得沒(méi)有敏捷性。
其實(shí)不然，這牽涉到供應鏈中“推”和“拉”的關(guān)系，關(guān)鍵在于“推”和“拉”的臨界點(diǎn)所在。企業(yè)可以在產(chǎn)品最終完成前，大規模地生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品公用的標準件，降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件，提高敏捷性。
低成本與敏捷性可以說(shuō)是我國每一個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標。兩者很難兼得，但優(yōu)秀企業(yè)能夠在二者之間取得很好的平衡。從歐美大多數企業(yè)的實(shí)踐看，單一供應商體系應當是實(shí)現這兩者之間平衡的最有效的做法，這需要企業(yè)之間存在高度信任并且緊密配合。但我國企業(yè)的供應體系普遍是多元的，奉行“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的哲學(xué)。從整體上看，單一供應體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。
端到端的供應鏈成本，反應速度、靈活性、敏捷性，產(chǎn)品和服務(wù)可靠性是相互影響的。一個(gè)好的供應鏈策略必須能夠依據企業(yè)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的定位來(lái)策劃，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，沒(méi)有經(jīng)過(guò)全方面的分析與考慮，可能會(huì )得不償失。降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作業(yè)外包，與供應商協(xié)作提升原物料品質(zhì)，提升企業(yè)間的資訊透明度，優(yōu)化流程等。企業(yè)要和供應商達成協(xié)同，信息化工具是不可缺少的。
(二)信息系統是促成敏捷供應鏈實(shí)現的基礎
敏捷供應鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享，信息系統是促成敏捷供應鏈實(shí)現的基礎。技術(shù)的更新、提升與普及應用相對提升了供應鏈的敏捷性。比如，EDI(電子數據交換)、EFT(電子資金轉賬)、RFID等自動(dòng)識別技術(shù)為供應鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持，也使供應鏈更為敏捷。
不能為了引進(jìn)信息系統而引進(jìn)信息系統。在供應鏈中，信息系統如果得不到合理的運用，它只能是個(gè)沒(méi)有靈魂的擺設。信息系統在供應鏈中的運用有3個(gè)層次：最底端的就是供應鏈運用于操作，其次是運用于管理，最后能發(fā)揮信息系統優(yōu)勢的是站在戰略角度應用和發(fā)展信息系統。沃爾瑪就圍繞其信息系統做戰略部署，把信息系統、人和組織以及戰略目標三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業(yè)還停留在第1個(gè)層面和第2個(gè)層面。
以汽車(chē)行業(yè)為例，現在市場(chǎng)競爭非常激烈，廠(chǎng)家如果要保持市場(chǎng)占有率，有一種方法就是降價(jià)，那么就一定要在成本方面做工作。作為整車(chē)廠(chǎng)是不會(huì )獨自承擔這個(gè)壓力的，它會(huì )要求所有的供應商與其分擔，供應商又會(huì )要求他的供應商與其分擔，這樣一級一級地推下去。這樣，就要求降低庫存，供貨的透明度一定要大，供應商一定要知道客戶(hù)生產(chǎn)的計劃、數量等詳細的信息�，F在汽車(chē)制造的配套比以前要復雜很多，如原來(lái)可能就是黑顏色的車(chē)內配紅顏色的椅子，現在可能黑色車(chē)里要配黃色椅子，而駕駛臺要紫色的，等等。要讓這些復雜的生產(chǎn)信息變得透明，只有充分發(fā)揮信息系統的作用。
(三)從管理架構和體制上保證供應鏈的靈活
基于供應鏈的管理思想，要求采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)內部的3大塊業(yè)務(wù)要協(xié)同，這就要求采購部門(mén)能夠融入到整個(gè)供應鏈中。以前采購部門(mén)是自我封閉的――自己做供應商評估，自己來(lái)談判，自己來(lái)設定成本。高效供應鏈要求的是整體的快速響應，必然要求指標一體化、管理主體一體化。因此，研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、物流部門(mén)等都會(huì )對采購部門(mén)提出要求�，F代采購已經(jīng)逐步形成了跨部門(mén)協(xié)同的趨勢。我國本土企業(yè)目前對供應商的管理還是很弱的，而且主要是由采購部門(mén)來(lái)主導，包括評估指標的設計等。采購部門(mén)有能力設計技術(shù)指標、質(zhì)量指標等一系列專(zhuān)業(yè)化的指標嗎?一般來(lái)說(shuō)，采購部門(mén)不可能做得很好。而且從我國的現實(shí)來(lái)看，采購人員大多沒(méi)有受過(guò)系統的訓練，他們的管理方法完全構建在經(jīng)驗的層面上。從理想的狀態(tài)來(lái)看，對供應商的管理應當跨部門(mén)來(lái)設計指標并且參與評估。不僅在供應商進(jìn)入的時(shí)候要評估，在合作的過(guò)程中也要評估。
在具體的方法上，一是可以在管理的組織結構上進(jìn)行變化。比如原來(lái)是一個(gè)CEO下面4個(gè)副總裁，他們分別負責不同的職能部門(mén)�，F在，某些企業(yè)出現了變化，他們把整個(gè)企業(yè)的運行分成兩大塊，一塊基于直接的價(jià)值創(chuàng )造，一塊基于支持和服務(wù)。前一塊由一個(gè)獨立的主體來(lái)控制，而不再像以前分得很細。二是績(jì)效評估系統要隨之轉變――以前是采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售單獨評估，現在績(jì)效評估一體化，即評估負責整個(gè)業(yè)務(wù)的部門(mén)或人。三是對商業(yè)流程進(jìn)行規劃與完善。很多企業(yè)的流程整體性很弱，到了一個(gè)部門(mén)就中斷了，另一個(gè)部門(mén)還需要重新起頭。因此，只有流程要對接才能成為一個(gè)整體。
拓展：物流的供應鏈管理
物流科學(xué)一形成便給這一科學(xué)領(lǐng)域注入了系統的思想，這是毫無(wú)疑義的，因為，分散的功能要素集合成一個(gè)物流系統，這是物流的根本意義所在。但是有系統思想和如何采取系統的行動(dòng)，這還是相關(guān)的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關(guān)系的解決，是系統管理的重要操作。物流科學(xué)對解決這一問(wèn)題的傳統方法是沿著(zhù)形成物流的供應鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環(huán)節之間，去權衡利弊，去協(xié)調關(guān)系，去尋求兩條背反趨勢曲線(xiàn)的合成曲線(xiàn)的最優(yōu)范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環(huán)節，這種處理辦法在物流系統變得更大、更復雜之后，往往不再有效。物流的“供應鏈管理”便是針對這一狀況出現的新管理思想。
供應鏈的含義是從采購開(kāi)始經(jīng)過(guò)生產(chǎn)、分配、銷(xiāo)售最后到達用戶(hù)，這不是孤立的行為，而是一定流量的環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，物流活動(dòng)是受這一供應鏈決定的制約的，例如效益觀(guān)和庫存觀(guān)，供應鏈上各環(huán)節都有不同的利益和觀(guān)念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現代管理和現代技術(shù)可以提供總體的信息使各個(gè)鏈節共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個(gè)“鏈”而不是如同過(guò)去那樣只管理各鏈節之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節。供應鏈管理實(shí)際上就是把物流和企業(yè)全部活動(dòng)作為一個(gè)統一的過(guò)程來(lái)管理。
供應鏈管理有四個(gè)要點(diǎn)：
第一，供應鏈是一個(gè)單向過(guò)程，如圖3—6所示，鏈中各環(huán)節不是彼此分割的，而是通過(guò)鏈的聯(lián)系成為一個(gè)整體。
第二，供應鏈管理是全過(guò)程的戰略管理，從總體來(lái)考慮，如果只依賴(lài)于部分環(huán)節信息，由于信息的局限或失真，可能導至計劃失真。
第三，不同鏈節上的庫存觀(guān)不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產(chǎn)和銷(xiāo)售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。
第四、供應鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡(jiǎn)化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經(jīng)濟控制論方法實(shí)現控制等等。
供應鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認識有關(guān)。在歐洲的物流觀(guān)念中，始終強調綜合的觀(guān)念而不大強調分離的觀(guān)念。英國采用的新的綜合物流觀(guān)念強調總體戰略目標，而不是某一環(huán)節如何先進(jìn)，在這方面處于領(lǐng)先地位。許多企業(yè)通過(guò)直接控制供應鏈效益顯著(zhù)。1990一91年度英國企業(yè)物流成本占總銷(xiāo)售額的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德國為11%，美國和日本更高。
當然，物流的供應鏈管理，雖然指明了企業(yè)戰略要管全部供應鏈，但并不是說(shuō)都要由本企業(yè)去操作，部分環(huán)節在納入管理前提下，利用社會(huì )力量操作也是正常的
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