我國企業(yè)供應鏈的管理

　　今天，供應鏈管理尤其引人關(guān)注，因為高效的供應鏈管理和合理的物流能通過(guò)對整個(gè)生產(chǎn)和流通結構的改善和協(xié)調，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供了有力的支持。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于供應鏈管理的文章，歡迎閱讀。

　　1.中國供應鏈管理的現狀

　　從國際范圍內看，供應鏈管理是和工業(yè)化的普及緊密聯(lián)系在一起的，真正受到人們的重視也是在20世紀90年代以后。國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務(wù)等方面，主要解決供應鏈的操作效率問(wèn)題。近年來(lái)的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略性的管理體系，研究到了所有加盟企業(yè)的長(cháng)期合作關(guān)系，特別是集中在合作制造和建立戰略伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應鏈的連接問(wèn)題，其范圍已經(jīng)超越了供應鏈出現初期的那種短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟關(guān)系，更偏重于長(cháng)期計劃的研究。

　　在我國，供應鏈的發(fā)展相對滯后一些，但一些相關(guān)的思想卻早已開(kāi)始形成。供應鏈管理在我國的發(fā)展大致可分為以下幾個(gè)階段:

　　1978年以前，我國的制造業(yè)相對比較落后，企業(yè)對“供應鏈”這個(gè)概念幾乎一無(wú)所知。企業(yè)要產(chǎn)什么，往往不是自己決定，而是由原材料推動(dòng)，直至成品銷(xiāo)售給客戶(hù)。此時(shí)由于計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟的條件，企業(yè)拼命技改、搶項目、擴建廠(chǎng)房、更新設備，導致制造能力大量過(guò)剩，而銷(xiāo)售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。這個(gè)年代又被稱(chēng)作供應鏈的“推進(jìn)”時(shí)代。

　　1979至1992年，中國的對外貿易蓬勃發(fā)展，在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始注意充分利用內部資源，客戶(hù)的需求也逐漸成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要因素。在客戶(hù)的需求的“拉動(dòng)”下，企業(yè)開(kāi)始注意對整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以控制和管理。這些年又被稱(chēng)作供應鏈的“拉式”時(shí)代。

　　1993年以后，中國的經(jīng)濟體制逐步由計劃經(jīng)濟轉變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟，市場(chǎng)逐步繁榮，大部分商品已呈現過(guò)剩，產(chǎn)品質(zhì)量等因素在競爭中的優(yōu)勢逐漸減少，成本的競爭優(yōu)勢逐漸體現出來(lái)。在這種情況下，企業(yè)不得不開(kāi)始考慮如何從原材料采購開(kāi)始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，這還剛剛開(kāi)始了供應鏈內部集成的階段。

　　國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過(guò)去企業(yè)對供應鏈的關(guān)注主要集中在供應商―制造商這一層面上，只是供應鏈的一小段，研究的內容主要局限于供應商的.選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應鏈的連續性和經(jīng)濟性等問(wèn)題，沒(méi)有考慮整個(gè)從供應商、分銷(xiāo)商、零售商到最終用戶(hù)的完整供應鏈，也沒(méi)有考慮供應鏈管理的戰略性問(wèn)題。因此，可以說(shuō)，目前在我國企業(yè)界還沒(méi)有形成真正意義上的供應鏈。就我國脫胎于計劃經(jīng)濟模式的國有企業(yè)和中小規模的大量的加工生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應鏈和供應鏈管理仍然是比較陌生的概念，隨著(zhù)近年來(lái)為跨國公司配套生產(chǎn)、加工企業(yè)的增加，一些企業(yè)開(kāi)始在理念和經(jīng)營(yíng)上不自覺(jué)地有了供應鏈管理的要求。

　　2.中國供應鏈管理問(wèn)題

　　2.1合作中遇見(jiàn)的問(wèn)題。

　　2.1.1合作伙伴的互相不信任

　　由于供應鏈的參加成員是具有不同經(jīng)濟利益的實(shí)體，相互間存在利益上的沖突，這種利益沖突常常會(huì )導致各成員間對抗行為的產(chǎn)生，加上長(cháng)期以來(lái)中國重政治斗爭、輕生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，人與人之間習慣思維定式化，從而無(wú)法對供應鏈中的各項活動(dòng)實(shí)行有效的整合和協(xié)調。在組織上也是如此，比如國內一些大型零售企業(yè)內部仍然是作坊式的管理模式，各個(gè)部門(mén)單獨進(jìn)貨，各有各的進(jìn)貨渠道，這不僅加大了進(jìn)貨的成本，而且使整個(gè)企業(yè)失去了抵御市場(chǎng)變化的能力，沒(méi)有發(fā)揮集團公司應有的優(yōu)勢。供應鏈管理中，各參與成員的彼此溝通協(xié)作是至關(guān)重要的，這就需要在供應鏈各參與成員間建立起互信，建立起以開(kāi)發(fā)供應鏈效率為核心的戰略聯(lián)盟合作關(guān)系。

　　2.1.2企業(yè)文化的沖突

　　企業(yè)文化可以定義為一個(gè)企業(yè)所具有的'共同價(jià)值觀(guān)體系。在每一個(gè)企業(yè)中，都存在著(zhù)隨時(shí)間演變的價(jià)值觀(guān)、信念、傳統思想等觀(guān)念模式，這些內容構成一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)體系，在很大程度上決定了企業(yè)職工的看法以及對環(huán)境變化的反應，當員工遇到問(wèn)題時(shí)，企業(yè)文化對員工解決問(wèn)題的方式、方法會(huì )起指導作用。在供應鏈管理中，由于涉及多個(gè)不同的企業(yè)，無(wú)法實(shí)施單個(gè)文化的管理，不同企業(yè)、不同國別的文化差異常常帶來(lái)溝通的障礙甚至沖突，在跨文化的背景下，個(gè)體的文化，組織的環(huán)境、管理的風(fēng)格和技巧都可能造成溝通和協(xié)調的障礙。

　　2.2技術(shù)問(wèn)題

　　2.2.1企業(yè)內部整合的內部問(wèn)題

　　供應鏈的最終目標是使整個(gè)供應鏈的資源得到最佳配置，從而更好地為最終客戶(hù)服務(wù)。這就需要供應鏈中每個(gè)企業(yè)本身就已經(jīng)使其各個(gè)方面的資源充分調配和平衡，并且使各個(gè)子系統一體化，這樣才能更好地與供應鏈銜接。我國目前很多企業(yè)還是沿襲傳統方法，企業(yè)的各個(gè)子系統各自為政，互相割裂，很多工作交叉作業(yè)，造成不必要的浪費。而要達到內部整合，只有依靠技術(shù)，重組業(yè)務(wù)流程。

　　2.2.2供應鏈整合的技術(shù)問(wèn)題

　　供應鏈物流、信息流和資金流的地域和時(shí)間跨度大，對信息依賴(lài)程度高。供應鏈系統連接多個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、運輸業(yè)、配銷(xiāo)業(yè)及用戶(hù)，隨需求和供應的變化而變化，因此系統管理必須具有足夠的靈活性與可變性。供應鏈系統從生產(chǎn)、分配、銷(xiāo)售到用戶(hù)都不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)，相互制約、相輔相成的，因此，必須協(xié)調一致，才能發(fā)揮其最大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。技術(shù)將是供應鏈整合的實(shí)現工具。

　　2.3外包的整體水平較低.

　　中國的很多公司都是小而全的公司，也就是傳統的縱向一體化，即制造、裝配、銷(xiāo)售的一體化，其主要目的是為了控制生產(chǎn)和交易程序，另外中國“萬(wàn)事不求人”的傳統思想使企業(yè)成為一個(gè)封閉系統，與開(kāi)放式的全球制造和供應鏈管理相差甚遠，無(wú)法適應供應鏈管理的要求。但隨著(zhù)競爭的加劇，這種做法現在已經(jīng)行不通了，因為企業(yè)必須在所有這些環(huán)節中都最強，才有可能取得整體的競爭優(yōu)勢。在如今的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代，競爭是市場(chǎng)機制的核心。市場(chǎng)機會(huì )變動(dòng)頻繁，所需資源組合不一，單獨一個(gè)企業(yè)的資源難以迅速和長(cháng)久形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團與傳統的企業(yè)聯(lián)盟難以適應。因此，外包成為網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的一個(gè)戰略方針。我國很多企業(yè)目前還停留在傳統的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場(chǎng)競爭力較弱。

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