大學(xué)畢業(yè)生管理溝通案例

　　引導語(yǔ)：溝通是人與人之間.人與群體之間思想與情感的傳遞與反饋的過(guò)程，以求思想達成一致和感情的通暢其實(shí)就是人們利用媒介傳遞信息的過(guò)程。

　　案例簡(jiǎn)介：鄭文斌是一名很優(yōu)秀的從學(xué)校剛畢業(yè)兩年的有為，專(zhuān)業(yè)知識學(xué)的很好，處理事情也有條有理，得到上司的重視賞識，在一個(gè)合適的機會(huì )他升到了公司的市場(chǎng)部經(jīng)理青年，上任約有一年多。他平時(shí)給員工的感覺(jué)是沒(méi)有什么架子，一直以儒雅的形象對人。但在前幾天舉辦的一次展會(huì )上，他發(fā)現了問(wèn)題：有的年頭長(cháng)的主管不聽(tīng)他的指令，并且年老主管手下的員工也不聽(tīng);他也試著(zhù)和老主管溝通，但溝通的時(shí)候都挺好，做起來(lái)卻還是不聽(tīng)。鄭文斌感到了失落，也很困惑不知道應該采取哪種方式才能重新樹(shù)立其在員工中的威信?

　　案例分析：

　　一、 案例點(diǎn)評

　　本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長(cháng)的老主管不聽(tīng)新上任一年多的部門(mén)經(jīng)理的指令。這一案例在現實(shí)生活中也非常典型。事實(shí)上，許多表面上看來(lái)是溝通的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻不是溝通技巧的問(wèn)題，而是管理的問(wèn)題，雖然一般是要通過(guò)溝通的方式完成管理工作，但很多問(wèn)題的解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問(wèn)題，問(wèn)題仍然是解決不了的。本案例就屬于這種性質(zhì)。

　　二、 溝通過(guò)程的理論分析：溝通失敗的原因下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點(diǎn)溝通建議。

　　一、老主管及其手下不聽(tīng)新經(jīng)理指揮的原因

　　A、新經(jīng)理上任后沒(méi)有做出過(guò)什么真正的讓人心服的業(yè)績(jì)，所以造成了部門(mén)下屬雖然對他沒(méi)有負面評價(jià)，但也沒(méi)有找到可以給予其下面高度評價(jià)的理由。這從主管不聽(tīng)，員工也不聽(tīng)的情況可以看出來(lái)，因為如果部門(mén)經(jīng)理在業(yè)務(wù)上已經(jīng)表現出了很強的能力，員工自然會(huì )看在眼里，哪怕是初期不怎么樣的員工，一年下來(lái)也應該慢慢改變了態(tài)度，員工是能夠分清誰(shuí)說(shuō)的做法是對的是最佳的的，一旦經(jīng)理的能力得到員工認可，主管聽(tīng)不聽(tīng)，

　　員工一般情況下還是會(huì )聽(tīng)的，這是我自己的切身經(jīng)驗，多年來(lái)，我一再面對類(lèi)似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專(zhuān)業(yè)能力和管理水平及道德人品。

　　B、新經(jīng)理有能力但不太懂管理技巧。從提問(wèn)者反映的情況看，部門(mén)經(jīng)理平時(shí)不是沒(méi)有什么架子，而是沒(méi)有通過(guò)自己專(zhuān)業(yè)的工作表現和優(yōu)秀的管理能力，在一年時(shí)間中慢慢樹(shù)立起自己真實(shí)的威信。我們知道，一個(gè)領(lǐng)導的權威有四大來(lái)源：職位、知識能力、人品、資源關(guān)系。從案例看，部門(mén)經(jīng)理同時(shí)在這四個(gè)方面均沒(méi)有什么建樹(shù)：

　　1)作為部門(mén)經(jīng)理，你的領(lǐng)導風(fēng)格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領(lǐng)導，即成為團隊的核心和最終決策人，該惡時(shí)惡，該善時(shí)善，一味地一團和氣，或者有時(shí)還越過(guò)原則太過(guò)于遷就員工，就容易使員工不把你當回事，久而久之會(huì )使管理者失去職位上權力帶來(lái)的權威;

　　2)如A所述，部門(mén)經(jīng)理可能在知識能力上也沒(méi)有突出亮點(diǎn);

　　3)人品方面不知如何，一個(gè)領(lǐng)導如果胸懷寬廣，沒(méi)有私心，能力差點(diǎn)，卻能急公司部門(mén)所急，充分發(fā)揮大家能力，正所謂劉備型經(jīng)理，也是能夠獲得員工認可的，但這里面有個(gè)條件，光有德沒(méi)有才在現代企業(yè)是越來(lái)越難立足了，尤其是自己的下屬中有長(cháng)者，而且這長(cháng)者綜合素質(zhì)可以與自己一比時(shí)尤其如此，還有一點(diǎn)，就是人品必須表現在管理能力上，如果只是個(gè)老好人，那也不能轉化為領(lǐng)導權威;

　　4)我估計部門(mén)經(jīng)理在公司內外也沒(méi)有強有力的支持人，平時(shí)與下屬之間也沒(méi)有有意識地加強工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關(guān)系，所以沒(méi)有得到大家廣泛的認同。

　　二、試著(zhù)溝通時(shí)挺好、做起來(lái)還是不聽(tīng)的原因

　　A、部門(mén)經(jīng)理試著(zhù)溝通時(shí)沒(méi)有問(wèn)題，那不是因為主管從內心認同你說(shuō)得對，而是你說(shuō)的是主管作為一名下屬應該聽(tīng)從經(jīng)理指揮，這個(gè)道理放在哪都是真理，誰(shuí)還能不認這個(gè)真理呢?所以部門(mén)經(jīng)理找人談時(shí)，表面上沒(méi)有任何問(wèn)題。

　　B、那為什么道理是通的，主管卻不做呢?關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：1)經(jīng)理有沒(méi)有權威，有，錯了也聽(tīng)，沒(méi)有，對了也不一定聽(tīng);2)也有可能經(jīng)理說(shuō)的東西在下屬看來(lái)根本就不對，既然你說(shuō)的都不對，那我為什么要聽(tīng)?但你是領(lǐng)導，我可以尊重你，于是出現了經(jīng)理你說(shuō)你的，我下屬我做我的情形。

　　C、從本案例提供的情況看，經(jīng)理應當沒(méi)有出現溝通方式方法不當的問(wèn)題，核心問(wèn)題還在于下屬心里不服，經(jīng)理缺乏領(lǐng)導威信。

　　三、 案例啟示

　　我們遇到什么管理或溝通問(wèn)題時(shí)，都應該先做一件事那就是根據自己所了解掌握的全部情況，深入分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，原因包括工作流程設計上的，但更要包括當事人雙方心理上甚至歷史上的原因，如果不能找到問(wèn)題產(chǎn)生的根本的真實(shí)而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問(wèn)題，是不可能有效解決問(wèn)題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時(shí)站在當事人雙方的立場(chǎng)上去觀(guān)察、分析對同一件事情、同一個(gè)現象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀(guān)點(diǎn)、立場(chǎng)、舉動(dòng)和心理感受，這樣才能有機會(huì )和正確的辦法真正解決目前存在的問(wèn)題。

　　四、我的妙計

　　建議立即采取措施如下：

　　A、擒賊先擒王，先找不服的老主管溝通，但溝通方式和內容改變，變成什么?變成主動(dòng)向老主管征求自己如何改進(jìn)自己及部門(mén)工作。放下經(jīng)理架子，找個(gè)時(shí)間主動(dòng)誠懇地向老主管說(shuō)明自己的心理感受和管理困境，并適當做些自我檢討，然后虛心請教老主管，從他個(gè)人角度看，我這個(gè)經(jīng)理到底出了什么問(wèn)題，什么地方什么事件什么原因讓他和其他員工感覺(jué)不滿(mǎn)意，從而不愿意聽(tīng)從經(jīng)理的指揮，只有這樣，才能讓老主管打開(kāi)心扉，說(shuō)出真話(huà)，達成真正的而非表面的所謂溝通，然后根據老主管提出的意見(jiàn)檢查自己，哪些是確實(shí)說(shuō)得對的，哪些根本是誤會(huì )，哪些可能是主管看法上有偏差，只有所有這些都談清楚了，部門(mén)經(jīng)理才能真正明白主管的行為、態(tài)度、想法、感受及其內在原因是什么，自己身上有哪些東西需要改進(jìn)，才能在部門(mén)內的主管及下屬面前獲得想要的領(lǐng)導權威。

　　B、如法炮制，與有意見(jiàn)的主管達成真正的溝通，再找幾位有影響的核心員工做同樣溝通，目的一方面是了解真實(shí)情況，另一方面也是加深相互了解。

　　C、最后把問(wèn)題全部搞清楚，對問(wèn)題在哪里、下一步該如何改進(jìn)自己心中有數之后，主動(dòng)去找自己的上司—主管副總或總經(jīng)理商議，一方面將真實(shí)情況如實(shí)匯報，另一方面誠懇尋求上級指導，進(jìn)而幫助支持自己，提升自己能力，提高部門(mén)業(yè)績(jì)。

　　D、將新的個(gè)人改進(jìn)計劃和部門(mén)工作計劃與主要主管和自己上級做充分溝通，達成共識，獲得上上下下的認可和支持。

　　E、溝通全部到位后，選取個(gè)時(shí)間，把自己的上級一起請來(lái)，召開(kāi)一次部門(mén)工作會(huì )議，會(huì )議內容為團隊建設專(zhuān)題研討，會(huì )議議程為：

　　1)經(jīng)理首先感謝主管及同事在上次展會(huì )上的工作和一年來(lái)對經(jīng)理工作的支持，同時(shí)對部門(mén)一年來(lái)的成績(jì)和整體工作表現給予一個(gè)客觀(guān)評價(jià)，好就是好，不太好就是不太好;

　　2)把一年來(lái)部門(mén)工作中的成績(jì)分功于所有同事，尤其強調要分功于某些有能力以前不服自己的老主管，公開(kāi)肯定他們對于公司、部門(mén)的功勞;

　　3)把一年來(lái)部門(mén)工作不足的部分歸罪于自己的管理不善和領(lǐng)導不力，并借此機會(huì )，進(jìn)行誠懇、深入但簡(jiǎn)要(千萬(wàn)不要過(guò)火)的自我批評，同時(shí)向部門(mén)同事拋出整個(gè)部門(mén)和自己個(gè)人下一步的工作改進(jìn)計劃，尤其是團隊建設計劃，請大家討論;

　　4)老主管先發(fā)言，并做一定程度的自我批評，然后提出建設性建議，這是關(guān)鍵，氣氛必須是正面積極的，老主管起帶頭作用;其他主管、核心員工和其他員工依次發(fā)表建議;

　　5)經(jīng)理認真傾聽(tīng)，匯總所有建議，作部門(mén)團隊建設會(huì )議總結;

　　6)熱情邀請經(jīng)理和部門(mén)的上級—副總或總經(jīng)理講話(huà)，上級的講話(huà)必須以這樣的姿態(tài)出現：首先是肯定經(jīng)理來(lái)了之后部門(mén)工作的進(jìn)步，進(jìn)而肯定部門(mén)經(jīng)理總體看是稱(chēng)職的，主管、同事們對經(jīng)理工作是支持的，是做了很大貢獻的;接著(zhù)話(huà)題轉到部門(mén)工作還存在的一些缺點(diǎn)上來(lái)，缺點(diǎn)要事先跟

　　經(jīng)理溝通，要講到大家都理解的實(shí)處，并談出公司和領(lǐng)導自己個(gè)人在這些事情上的一些看法和期望;再接著(zhù)就分析部門(mén)工作之所以還需要改進(jìn)的原因，于是借機分別對部門(mén)經(jīng)理和主管、員工提出善意批評和建議，提醒大家人人都是有不足的，部門(mén)工作改進(jìn)需要大家全體努力才能做出成績(jì);最后，以相當熱情友好的態(tài)度對部門(mén)尤其是經(jīng)理的工作做出肯定，并寄予很大期望，勉勵大家共創(chuàng )佳績(jì)，真實(shí)目的其實(shí)是為表態(tài)會(huì )幫助經(jīng)理管理好整個(gè)團隊。

　　F、如果有必要，對于的確有能力而且對于部門(mén)工作做出重要貢獻的老主管，給予某種形式的提升或獎勵，以化解矛盾。利益在很多時(shí)候仍然是最重要的。

　　G、最后，在領(lǐng)導和同事的積極配合下，抓住幾個(gè)自己和部門(mén)工作的重點(diǎn)，實(shí)施計劃，同時(shí)實(shí)現部門(mén)目標和提升自己個(gè)人威信。

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