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管理溝通的原則有哪些
作為一個(gè)管理者你是如何管理自己的團隊，遵循什么原則？本文是小編精心編輯的管理溝通的原則有哪些，希望能幫助到你！
管理溝通的原則有哪些篇一
1. 溝通的唯一原則就是工作目標
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書(shū)中就指出過(guò)，工作溝通的根本就是目標溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項目負責人目標不一致的時(shí)候，這個(gè)原則體現的淋漓盡致。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標是，通過(guò)項目早期要快速積累用戶(hù)；而項目主管的目標是，我需要通過(guò)項目快速盈利。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識結構的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標溝通就是要讓大家對于工作的結果達成一致，對共同的利益達成一致，至于各個(gè)分立的小團隊，方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結過(guò)一個(gè)道理，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術(shù)性的工作崗位上表現突出而被提拔的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對自己的專(zhuān)業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來(lái)是毫無(wú)意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對于方法的認識不同而產(chǎn)生的。糾結于方法的對錯對于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義，工作溝通最根本的是我們要達到什么結果而不是我們要采取什么樣的方法。
2. 溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通，用方法溝通，用工具溝通
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認可，離開(kāi)這種雙方互相認可的態(tài)度，所有溝通都是無(wú)濟于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得。德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語(yǔ)言難以表達的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設身處地換位思考，用對方可以理解的場(chǎng)景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司，會(huì )有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì )采用ERP系統，那么這些表單流程，就是我們所說(shuō)的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規范化，最終達到管理溝通的結果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時(shí)候十分排斥的東西。當你由低級職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì )理解到我們的表單，我們的系統，我們的會(huì )議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì )善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3. 上下級溝通原則最小化、可執行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？
作為銷(xiāo)售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門(mén)的情形？
必須指出，這些問(wèn)題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問(wèn)題，很可能是你的指令發(fā)生了問(wèn)題。我們可以暫時(shí)拋開(kāi)這些下屬的能力問(wèn)題，拋開(kāi)管理者對團隊的培訓問(wèn)題，我們僅從在一個(gè)水準情況下管理者應該如何發(fā)布指令來(lái)探討上下級之間的溝通。
上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來(lái)自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)命令的每一條細節都是你的下屬力所能及的。當你發(fā)現你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細節他無(wú)法達到，你就必須學(xué)會(huì )將這個(gè)環(huán)節進(jìn)行細節分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細節。
我們用網(wǎng)站運營(yíng)管理來(lái)描述：當你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì )他如何發(fā)布一條資訊，必須細化到資訊的題目是什么，圖片應該如何處理，標點(diǎn)符號的規范是什么。當這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專(zhuān)業(yè)內容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標是什么就可以。
就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì )只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標是什么，收入水準是什么”。
當你嫻熟利用最小化可執行原則去發(fā)布指令的.時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執行，同時(shí)也不會(huì )被屬下笑話(huà)成婆婆媽媽。
4. 會(huì )議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開(kāi)
我見(jiàn)過(guò)無(wú)數位任職超過(guò)三年以上的中層管理者在主持會(huì )議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫(xiě)在文本上的工作匯報再念一遍。還有許多的會(huì )議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問(wèn)題。
不得不指出，會(huì )議就是用來(lái)協(xié)調工作解決問(wèn)題的！
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷(xiāo)售工作會(huì )議就是要切實(shí)解決客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題，編輯工作會(huì )議就是要解決如何做內容的問(wèn)題，離開(kāi)了這些會(huì )議的應有目標，會(huì )議將成為浪費團隊時(shí)間的巨大黑洞。
因此，學(xué)會(huì )開(kāi)會(huì )，就是首先要問(wèn)自己“我要通過(guò)會(huì )議解決什么問(wèn)題？達到什么結果？”問(wèn)自己如何通過(guò)會(huì )議解決團隊的協(xié)調問(wèn)題，解決團隊的摩擦問(wèn)題，解決團隊的利益分配問(wèn)題，最終，將團隊的目標統一，細節到位，責任到人。
5. 不同崗位間的溝通原則——找準接口
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)�？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會(huì )問(wèn)提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數據庫將采用A方案或者B方案，你認為應該應如何選擇？
我們還會(huì )看到一位銷(xiāo)售員見(jiàn)到客戶(hù)的時(shí)候，反復強調他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶(hù)傾注這些新的知識，新的理念。
處理這些問(wèn)題其實(shí)并不困難，我們只需要學(xué)會(huì )換位思考用對方能聽(tīng)得懂的語(yǔ)言去描述，用對方所關(guān)心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。
例如我前面所說(shuō)的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結果和技術(shù)指標是什么。我所舉的另一個(gè)例子中，我們的銷(xiāo)售員只需要告訴客戶(hù)，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來(lái)什么好處就可以了。
6. 部門(mén)間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦，不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是，在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì )為了自己的利益去忽略配合部門(mén)的感受，甚至將其他部門(mén)的不配合舉動(dòng)歸納到人品問(wèn)題。
一般而言，高層管理者更容易深受其害，當一個(gè)部門(mén)很激烈地抨擊另一個(gè)部門(mén)的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施，就將會(huì )毀滅這兩個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系。
因此，部門(mén)之間的溝通，仍然是目標溝通，溝通的方式，就是為了達到這個(gè)目標大家的付出與收益是什么？說(shuō)白了就是利益的均衡！
正確的做法就是當面說(shuō)，開(kāi)會(huì )說(shuō)，不要背后說(shuō)。高管的方式應當是，對于沖突保持沉默，在公開(kāi)的情況下，對雙方進(jìn)行裁決。
7. 合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助
你的合伙人會(huì )不會(huì )對你充滿(mǎn)熱情的一項提議不聞不問(wèn)，或者保持沉默？
這種隔閡來(lái)自于什么？——知識層面，體驗層面，責任層面，分工層面。
可是，一旦當你的合伙人擁有類(lèi)似的知識背景，在每一項決策面前都高度保持一致的時(shí)候，你必須承擔公司的另一個(gè)風(fēng)險，也就是有馬達無(wú)剎車(chē)，在這種情況下公司會(huì )非常危險！
另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著(zhù)合伙人往火坑里跳，你卻無(wú)能為力。
因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補，知識互補，能力互補。
同時(shí)，合伙人必須學(xué)會(huì )相互對于對方的工作予以關(guān)注與體驗，當你不具備對對方工作的體驗的時(shí)候你無(wú)法理解對方提議的重要性，出現雞對鴨講的局面。
當合伙人往火坑里跳的時(shí)候，你只好做好最壞的打算，以及彌補的準備。
七個(gè)原則，全部來(lái)自于“血淚”的教訓。我們不得不用重復的幾句話(huà)來(lái)結束這篇文章：
溝通傳遞的是一種體驗而溝通憑借的是文字和語(yǔ)言，因此溝通存在巨大的困難。
管理就是溝通、溝通再溝通。
管理溝通的唯一原則，就是目標溝通！
管理溝通的原則有哪些篇二
1.準確原則
準確是基本的原則和要求，在溝通中，只有當你所用的語(yǔ)言和方式能為對方理解時(shí)，溝通也才有效。這一點(diǎn)看起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)未必容易。在實(shí)際工作中，由于接收方對發(fā)送方的信息未必能完全理解，發(fā)送方應將信息加以綜合并力求用容易理解的方式來(lái)表述，這就要求發(fā)送方具有較高的語(yǔ)言表達能力并熟悉下級、同級和上級所用的語(yǔ)言，如此，才能克服溝通過(guò)程中的各種障礙。
2.逐級原則
在開(kāi)展縱向溝通(包括向下溝通和向上溝通)時(shí)，應盡量遵循“逐級”原則。在向下溝通時(shí)，由于銷(xiāo)售經(jīng)理下面往往還有主管(如負責一方市場(chǎng)的區域主管)，主管下面還有普通職員(如業(yè)務(wù)代表)，銷(xiāo)售經(jīng)理應設法使主管人員位于信息交流的中心，盡量鼓勵他們發(fā)揮核心作用。但在實(shí)際工作中，銷(xiāo)售經(jīng)理可能會(huì )忽視這一點(diǎn)，他會(huì )越過(guò)下級主管人員而直接向一線(xiàn)人員發(fā)號施令，這可能會(huì )引起許多不良后果。如果確實(shí)要這樣做，銷(xiāo)售經(jīng)理也應事先與下級主管進(jìn)行溝通，只有在萬(wàn)不得已的情況下(如緊急動(dòng)員完成某項工作)才可以越級溝通。在向上溝通時(shí)，原則上也應該遵循“逐級”原則(銷(xiāo)售經(jīng)理一般直接相營(yíng)銷(xiāo)總監或銷(xiāo)售總監報告工作)，特殊情況下(如在提建議、出現緊急情況等情形下)才可以越級報告。
3.及時(shí)原則信息只有得到及時(shí)反饋才有價(jià)值
在溝通時(shí)，不論是向下傳達信息，還是向上提供信息，或者與橫向部門(mén)溝通信息，銷(xiāo)售經(jīng)理都應遵循“及時(shí)”原則。遵循這一原則可以使自己容易得到各方的理解和支持，同時(shí)可以迅速了解同仁的思想和態(tài)度。在實(shí)際工作中，溝通常因信息傳遞不及時(shí)或接受者重視不夠等原因而使效果大打折扣。
員工都會(huì )表現得有毅力、能干而且易于與人合作。他們較樂(lè )意去解決問(wèn)題、研究各種可行的方法、勇于面對挑戰。
你要維護員工的自尊，小心避免損害對方的自我價(jià)值感，尤其在討論問(wèn)題的時(shí)候，你要針對事而不針對人，便可維護員工的自尊。贊賞員工的意見(jiàn)、表示對他們能力充滿(mǎn)信心、把他們看作能干的獨立個(gè)體，都可以加強員工的自信。例如：
“你提議用較小的碼頭寄運，這個(gè)主意很好�，F在我們的付運程序比以前更快捷，更順利。謝謝你的意見(jiàn)�！�
要清楚明確
在維護員工的自尊，加強他們的自信時(shí)，應要清楚明確。只說(shuō)一句“你做得很好”固然并無(wú)不妥，但總不及說(shuō)明做得好的那件事情和原因來(lái)得更有意思。這樣做除了可以表示你重視那位員工外，也可以證明你是真心的稱(chēng)贊他的。例如：“你再一次把這本報告的數字核對一遍，我非常欣賞的這樣認真的工作態(tài)度�！�
要充滿(mǎn)誠意
在贊賞或認同某人的工作時(shí)做到清楚明確，也可以表示你是充滿(mǎn)誠意的。虛假、不真誠的恭維話(huà)是容易為人察覺(jué)的，這樣不但無(wú)益，反而有害。過(guò)分的夸獎會(huì )使贊賞腿色，減低了贊賞的效力。
有效的使用第一個(gè)基本原則可以幫助你：
▲打開(kāi)溝通之門(mén)---可以化解彼此之間的隔膜。
▲得到對方合作，把計劃付諸實(shí)行---充滿(mǎn)自信的人，大多會(huì )言出必行，熱心把理想實(shí)現。
▲緩和抗拒的情緒---在解決問(wèn)題的檢討中，不會(huì )使人有受到攻擊的感覺(jué)。
▲使組員合作更協(xié)調---一個(gè)充滿(mǎn)自信的工作小組，一般都更能合作無(wú)間、更具創(chuàng )意和更有效率。
專(zhuān)心聆聽(tīng)，表示了解對方感覺(jué)
聆聽(tīng)是打開(kāi)雙方溝通的主要關(guān)鍵。表示了解對方感覺(jué)，可令對方知道你能體會(huì )他的處境。在細心聆聽(tīng)之余，再表示關(guān)懷體諒。你就可以開(kāi)啟溝通之門(mén)。
表示了解對方感受及明白說(shuō)話(huà)的內容
你要讓對方知道，你正在專(zhuān)心聆聽(tīng)，同時(shí)也明白對方說(shuō)話(huà)的內容和對方的感覺(jué)。使對方愿意表達內心的感覺(jué)，對于解決困難有很大的幫助。有效的回應包括兩部分：其一描述對方的感覺(jué)，其二是總結對方的說(shuō)話(huà)的內容。下面的例子都包括這兩部分：
“我明白你對更改時(shí)間表有點(diǎn)擔心(表示了解對方擔憂(yōu)的`心情)，因為這涉及到超時(shí)工作(明白對方說(shuō)話(huà)的內容，知道他擔憂(yōu)的原因)�！�
“這么，你就可以比預期早兩個(gè)星期進(jìn)行這項計劃(細心聆聽(tīng)對方說(shuō)話(huà)的內容)。我想你一定會(huì )很高興這么快就獲得批準(表示分享對方快樂(lè )的感覺(jué))�！�
當對方表達一些愉快的感受時(shí)，使用第二個(gè)基本原則，也是很有效的。共同分享愉快的感受(舉個(gè)例子說(shuō)：“看來(lái)你很喜歡你的新任務(wù)”)，可以營(yíng)造互助合作的氣氛。
表現出了解對方的感覺(jué)，并不一定表示你同意對方所講的話(huà)。通常在說(shuō)了“我明白你的意思”之類(lèi)，我們很容易會(huì )加上“但是”或“不過(guò)”等字眼。如果使用這些字眼，你給對方的印象，就是你認為他的感受在你的眼中是“錯的”，或者不象你所關(guān)注的問(wèn)題那么重要。應該避免使用這些字眼，在你說(shuō)出自己的意見(jiàn)之前，可使用“同時(shí)”這個(gè)詞語(yǔ)，或在適當時(shí)候暫時(shí)停下來(lái)，代替“但是”或“不過(guò)”等字眼。
有效的使用第二個(gè)基本原則，可使你與別人溝通更坦誠，更有成果。如果員工不愿意談?wù)\開(kāi)放的溝通，你或許不能取得有關(guān)資料，而這些資料往往影響了工作的成敗。此外，有效的使用第二個(gè)基本原則，可以：
▲減少抗拒---細心聆聽(tīng)，了解對方所講的話(huà)，可以鼓勵談?wù)\溝通。
▲加強自信---關(guān)心對方所講的話(huà)及內心的感受，可以令對方感到自己的重要性。
▲鼓勵合作---對方知道你明白他的感受時(shí)，會(huì )更加樂(lè )意與你合作。
▲消除誤會(huì )---在對方談?wù)\的說(shuō)出感受之后，你便可繼續與對方討論可行的解決方法及具體行動(dòng)。
要求幫助解決問(wèn)題
現在的員工，與十年前的員工有很明顯的分別�，F在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心的把一己之長(cháng)貢獻給群體。事實(shí)上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，要求幫助解決問(wèn)題，不單可以有效的運用寶貴的資源，而且可使對方更投入，并加強他們的自信心。
征求意見(jiàn)，將意見(jiàn)進(jìn)一步發(fā)揮
向對方征求意見(jiàn)，可以營(yíng)造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵工作小組共同努力，進(jìn)一步發(fā)揮所提供的意見(jiàn)。
例如：
小組負責人：“對于改善這個(gè)調查表，你有什么意見(jiàn)呢?”
小組成員：“我認為我們需要加一些地區資料，只須額外加一欄這樣便可以知道公司在那一區的實(shí)力比較弱�！�
小組負責人：“你說(shuō)得對，那些資料很重要。如果我們把資料欄放在這里，就不需要重新設計整張調查表�！毕驅Ψ秸髟�(xún)意見(jiàn)，固然可以加強他們的自信，但事實(shí)上，并非所有的意見(jiàn)都是可行的，有些意見(jiàn)需要加以進(jìn)一步發(fā)揮。如果發(fā)生這些情況，應避免說(shuō)：“這個(gè)主意很好，但是”或“那個(gè)主意行不通”。在可能的范圍內，盡量采用對方所提供的意見(jiàn)。如果那個(gè)意見(jiàn)真的不可行，加以解釋?zhuān)⒄垖Ψ教岢銎渌椒ā?/p>
給與支持，也要對方承擔應有的責任
當下屬或組員同意把構思付諸實(shí)行時(shí)，你應該加以支持，但要他們知道自己應該承擔的責任。支持對方提出的意見(jiàn)、方針及解決方法，也要他們承擔應有的責任，這是領(lǐng)導技巧的要點(diǎn)。以鼓勵的方式表示你的支持，隨時(shí)提供協(xié)助，并在你的能力范圍內，消除有可能出現的障礙。假如要有效的與人一起合作，運用第三個(gè)基本原則，是最合乎常理的方法。利用這個(gè)基本原則可以：
▲集思廣益---三個(gè)臭皮匠，勝個(gè)一個(gè)諸葛亮。
▲令他人更積極與解決困難---鼓勵員工積極參與，可以使他們更投入解決困難。
▲增強合作關(guān)系---鼓勵積極參與，可增強你與工作小組、組員、同事或上司之間的工作關(guān)系。
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