企業(yè)頂層設計的重大舉措

　　輪值CEO是CEO嗎

　　分析華為的輪值CEO制，需要考察輪值CEO是什么，具有什么意義。

　　輪值CEO是不是CEO?是首先要解決的問(wèn)題。如果是，有什么特點(diǎn)?如果不是，為什么?對此要做具體分析。

　　考察華為公司的輪值CEO制，需要關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：一是輪值CEO在負責哪些工作?二是輪值CEO的遞補人員從哪里來(lái)?對于這兩個(gè)方面的內容，相關(guān)資料不多。大致知道的是：第一，這一體制來(lái)源于公司原有的高層管理團隊(EMT)輪值主席制度;而輪值CEO的工作，是主持企業(yè)戰略管理和制度建設。第二，輪值CEO的工作期限為半年，輪值期間為企業(yè)的最高行政長(cháng)官。第三，CEO的遞補人員都必須擔任過(guò)COO(首席運營(yíng)官)的工作，能夠處理企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，為高層會(huì )議準備文件。

　　由此可見(jiàn)，華為公司輪值CEO制的基本特征是：CEO作為企業(yè)最高行政首長(cháng)，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰略策劃和制度建設短期負責;而企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特征就是最高行政首長(cháng)并非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。

　　那么這是CEO嗎?是，也不是。二者的相同之處在于，都由經(jīng)營(yíng)者作為企業(yè)最高行政首長(cháng)，在戰略決策和制度建設中發(fā)揮關(guān)鍵作用。不同之處在于，輪值CEO作為企業(yè)最高行政首長(cháng)，內部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。由于戰略管理和制度建設都是長(cháng)期工作，因此CEO輪值過(guò)程中，如何進(jìn)行工作銜接就成為關(guān)鍵問(wèn)題。

　　“接班善局”

　　在改革開(kāi)放后形成發(fā)展的著(zhù)名企業(yè)中，華為公司至今仍由第一代企業(yè)家主持工作。1944年出生的創(chuàng )業(yè)者任正非，作為企業(yè)領(lǐng)軍人物已近70高齡，必須考慮如何向繼任者交班。而輪值CEO體制，能夠較好地解決接班人問(wèn)題。

　　首先，保證了最高決策權掌握在合適的經(jīng)營(yíng)者手中。按照輪值CEO制度，最高決策者必須來(lái)自企業(yè)中的高層管理者;而華為作為一個(gè)員工持股企業(yè)，高層管理者不僅在企業(yè)中工作了一段時(shí)間，而且擁有公司的股票。員工股東加高層經(jīng)理的雙重身份，能夠保證最高決策者既具有搞好企業(yè)的能力，也具有把企業(yè)搞好的動(dòng)力。

　　其次，保證了企業(yè)決策權轉移過(guò)程不使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生較大動(dòng)蕩。華為是一家優(yōu)秀企業(yè)，一直處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，如何防止接班過(guò)程對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生震蕩，是必須考慮的一個(gè)重大問(wèn)題。輪值CEO制以公司原有的高層管理團隊為基礎，通過(guò)輪值方式行使最高決策權，能夠把不同高層經(jīng)理負責的工作銜接起來(lái)，以團隊協(xié)作的方式加以整合，有效地減少權力轉移過(guò)程中的摩擦成本和動(dòng)蕩。

　　第三，保證了企業(yè)決策權的配置能夠切實(shí)有效地發(fā)揮作用。華為是一個(gè)高科技企業(yè)，一直立足于實(shí)體經(jīng)濟，具有復雜的組織結構和運行方式。要保持企業(yè)的競爭力，不管做什么樣的戰略決策，都必須具有高效率的執行力。輪值CEO制的一個(gè)重要功能，是把企業(yè)決策和執行結合起來(lái)，提高企業(yè)的戰略執行力。這樣無(wú)論形勢如何變遷，戰略如何調整，華為都有能力把目標變成現實(shí)。

　　改進(jìn)了最高決策權的配置

　　輪值CEO制不僅在轉移企業(yè)最高決策權，而且在改進(jìn)企業(yè)最高決策機構的運行方式。其中決策能力和決策動(dòng)力的匹配，個(gè)人負責與集體負責的銜接，是兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。

　　決策能力和決策動(dòng)力的匹配問(wèn)題，是高層管理者的德才問(wèn)題。德才之間何者為先?企業(yè)法人治理結構的設計理念，以防范利己主義為前提來(lái)運用經(jīng)營(yíng)管理者的能力。從已有實(shí)踐情況看，這種治理方式的效果并不理想。公司腐化問(wèn)題的大量出現和經(jīng)營(yíng)管理者地位的不斷上升，從兩個(gè)方面體現了治理方式的問(wèn)題。而華為作為一個(gè)員工持股企業(yè)，有特殊的條件進(jìn)行企業(yè)頂層的不同設計，對高層管理者的能力和動(dòng)力結合方式進(jìn)行新的探討。如果輪值CEO能夠有效運行，甚至可以設想，董事會(huì )與CEO之間，會(huì )出現新的結合方式。

　　個(gè)人負責與集體負責的關(guān)系，與前一個(gè)問(wèn)題密切相關(guān)。企業(yè)在市場(chǎng)競爭中生存發(fā)展，必須及時(shí)地抓住機遇和利用機遇，發(fā)現問(wèn)題和處理問(wèn)題。一般而言，集體負責方式有利于決策的公平，但不利于決策的效率，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是不合適的。但是，企業(yè)決策權如何才能掌握在合適的個(gè)體手中，是一個(gè)極為復雜的問(wèn)題，一旦處理不當，風(fēng)險極大。而華為輪值CEO的工作重點(diǎn)，不在于日常經(jīng)營(yíng)管理決策，而在于主持戰略規劃和制度建設，并且輪流坐莊。這一制度設計，能夠把經(jīng)營(yíng)管理的個(gè)人負責與大政方針的集體領(lǐng)導結合起來(lái)，為處理這一問(wèn)題提供新的路徑。

　　“真接班”的前奏

　　華為的接班人問(wèn)題一直受到社會(huì )關(guān)注;任正非如何解決華為接班人問(wèn)題更是人們關(guān)注的重點(diǎn)。任正非在華為的作用至今無(wú)人取代，他也沒(méi)有任命某個(gè)可能的接班人。之所以如此，一個(gè)可能的原因是，一旦任命了某個(gè)接班人，檢驗其工作成績(jì)至少需要2到3年的時(shí)間;而在目前的競爭態(tài)勢下，這幾年的時(shí)間是華為輸不起的。

　　為此，建立輪值CEO制，可以在落實(shí)已有發(fā)展戰略的基礎上，通過(guò)戰略執行能力和應變能力的訓練，識別和使用企業(yè)接班人，夯實(shí)高層管理團隊的結構和協(xié)作精神，為企業(yè)逐步過(guò)渡到“后任正非”時(shí)代做好準備。畢竟，戰略決策能力的形成，是以戰略執行能力和應變能力為依托的。而CEO對于高層管理者的組織能力，是能否在企業(yè)中建立決策權威的關(guān)鍵。輪值CEO的制度設計，為此提供了制度化的組織平臺。

　　不難看到，輪值CEO的制度設計，在很大程度上是任正非領(lǐng)導方法和藝術(shù)的再現。任正非認為，自己不是一個(gè)具有特殊才能的人;之所以能夠領(lǐng)導華為取得今天的成就，關(guān)鍵在于能夠發(fā)現和使用優(yōu)秀人才。因此，他不是企業(yè)發(fā)展的設計師，而是企業(yè)人才的組織者。他希望通過(guò)輪值CEO的制度設計，把這一經(jīng)驗固化下來(lái)，通過(guò)培養一批具有核心人才組織能力的企業(yè)領(lǐng)袖，不斷推動(dòng)華為再造輝煌。

　　這個(gè)意義上看，華為的輪值CEO是企業(yè)頂層設計的一項重大舉措;如果運行有效，將對原有的CEO體制發(fā)展產(chǎn)生重大影響。