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專(zhuān)注于客戶(hù)心智而非競爭對手
海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說(shuō)：“什么是核心競爭力?技術(shù)、人才都構不成核心競爭力，只有擁有消費者才擁有核心競爭力�！倍斠粋�(gè)品牌占有消費者心智的某種“心智資源”時(shí)，我們才可以說(shuō)這個(gè)品牌擁有了消費者。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，攻心為上，得人心者得天下。品牌的作用就是當消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，他會(huì )首先想到你。因此，你不是跟別人競爭，而是跟消費者腦海中的認知競爭�，F實(shí)是絕大多數品牌卻未能在顧客心智中形成一個(gè)清晰的概念，即使有一定知名度，也不過(guò)是一個(gè)替補對象，勉強靠著(zhù)努力和低價(jià)維持著(zhù)日子。
定位，就是占據心智中的一個(gè)字眼
定位的核心，就是要抓住客戶(hù)和消費者的心智。即品牌必須要在人們的心智代表一個(gè)詞，例如：說(shuō)到快樂(lè )，我們馬上就會(huì )想到麥當勞而不是必勝客。為什么這個(gè)詞如此重要呢?現在的社會(huì )存在著(zhù)傳播過(guò)度的問(wèn)題，隨時(shí)隨處可見(jiàn)的都是廣告信息，而過(guò)多的產(chǎn)品和媒體產(chǎn)生了大量的噪音，每個(gè)品牌都想告訴消費者他們的品牌和品牌的特點(diǎn)。
在這樣過(guò)度傳播的社會(huì )里如何才能把品牌的信息完整的傳遞給消費者?解決方案就是用一個(gè)簡(jiǎn)單化的信息去傳遞，找一個(gè)字或詞，這個(gè)詞就能夠替你馳騁商海。
生產(chǎn)產(chǎn)品的地方在工廠(chǎng)，創(chuàng )建品牌的地方是在心智。傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是這樣的：你與你的客戶(hù)相對而坐，公司看一看潛在的客戶(hù)說(shuō)：好，你需要什么我就生產(chǎn)什么。然后把產(chǎn)品的好處介紹給潛在的客戶(hù)，我們稱(chēng)之為由內而外的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式。但定位是不同的理論，是相反的，定位是由外從內的方法。你不是從自身開(kāi)始，不是從你想做什么開(kāi)始，不是從你的工廠(chǎng)想制造什么開(kāi)始，而是從你的顧客開(kāi)始，從顧客的心智開(kāi)始。你所做的第一件事就是看一看客戶(hù)的心智中缺什么?有沒(méi)有一個(gè)空洞?即哪里有可乘之機，有什么地方可以使你成為第一家公司推出這樣的產(chǎn)品。
沒(méi)有專(zhuān)注于中文搜索的網(wǎng)站，這就是一個(gè)空洞。于是百度首先推出了中文搜索引擎，他們就成為非常成功的中文搜索引擎公司。
沒(méi)有昂貴的手表，我們就首先推出勞力士。
沒(méi)有昂貴的咖啡，我們就推出了星巴克。
沒(méi)有昂貴的飲用水，我們就推出依云。
沒(méi)有下火且好喝的飲料，我們就推出王老吉。
沒(méi)有強調安全概念的汽車(chē)，我們就推出沃爾沃。
雖然每個(gè)汽車(chē)品牌都可以宣傳自己“安全”，但是人們一提到“安全”的汽車(chē)就想到沃爾沃，認為就安全性能而言無(wú)車(chē)能出其右。包括梅賽德斯-奔馳和通用汽車(chē)在內的許多其他汽車(chē)公司，也曾試著(zhù)開(kāi)展以安全為主題的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。但是，除了沃爾沃之外，沒(méi)有一家公司能夠讓“安全”這個(gè)概念進(jìn)入潛在用戶(hù)心智中。只有沃爾沃在核心用戶(hù)選擇、產(chǎn)品設計、創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等各個(gè)方面圍繞“安全”形成戰略。因此，“安全”一直屬于沃爾沃�！鞍踩本褪俏譅栁炙鶕碛械淖盅�，只要你抓住了消費者心智中的這個(gè)字眼，就沒(méi)有人可以偷走，哪怕你事實(shí)上并不那么“安全”�，F實(shí)是本田做了很多市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)強調他們的安全性;豐田也有很多廣告都是針對“安全”的;尼桑宣稱(chēng)是五星級最安全的汽車(chē)，大量的安全測試結果也證明它的安全性最好。如果僅就技術(shù)參數而言，雖然沃爾沃很注重安全技術(shù)的研發(fā)，而價(jià)格超過(guò)120萬(wàn)的寶馬7系列安全性能無(wú)疑也是非常高的，并且所有沃爾沃采用的安全技術(shù)寶馬會(huì )在很短的時(shí)間內跟進(jìn)。因此，寶馬與沃爾沃在安全性上的差距其實(shí)是十分有限的。此外福特也一樣做過(guò)類(lèi)似的工作，甚至福特還被評為美國最安全的汽車(chē)。美國“高速公路安全”協(xié)會(huì )曾經(jīng)為這些車(chē)輛做了防撞擊測試，由此評選出美國最安全的十大車(chē)型。你猜沃爾沃排行第幾?你們認為它在十大最安全車(chē)型里面排位第幾?事實(shí)是十大車(chē)型中有福特、本田、以及奧迪的兩個(gè)大眾車(chē)型，沃爾沃一個(gè)也沒(méi)有。但是，消費者根本就不關(guān)心什么安全測試結果，安全車(chē)沒(méi)有評上，這根本不重要，消費者一想到“安全”還是想到沃爾沃這就夠了。
如何獲得用戶(hù)心智認同
定位是基于用戶(hù)心智，基于競爭和策略。因此，獲得消費者心智的認同是定位的核心內容，是品牌成功塑造之保障。在獲得消費者心智認同過(guò)程中需要遵循以下四個(gè)原則：
1、必須深度洞悉、熟知用戶(hù)的已有觀(guān)念，以心智為基礎利用潛伏在消費者心智中一種不可搖撼的思想、觀(guān)點(diǎn)、理念來(lái)策劃品牌。
2、與消費者的心智相匹配是獲得消費者心智認同、有效定位的關(guān)鍵。換句話(huà)說(shuō)，人們接受或者拒絕一個(gè)新的想法不僅要看其實(shí)質(zhì)內容，也看這個(gè)新的想法與他們多年來(lái)對這個(gè)品牌所積累的其它認知是否相吻合。因為它影響著(zhù)消費者對新想法的接受程度。認知是有選擇性的，觀(guān)念也是有選擇性的。所以說(shuō)，人的心智很難容下新的、不同的東西。除非它們和心智中已有的東西產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。這也解釋了企業(yè)有了全新產(chǎn)品之后，告訴顧客該產(chǎn)品不是什么往往比告訴他們該產(chǎn)品是什么更有效果。因為在傳播過(guò)程中可以避開(kāi)新品類(lèi)的解釋和宣傳，達到事半功倍的效果。如：不用馬拉的馬車(chē)(福特汽車(chē))、無(wú)內胎輪胎(防爆輪胎)等)
3、獲得消費者心智認同需要戰略上的支持，需要向消費者展示信任依據。特勞特在《什么是戰略》中指出：確立差異化概念和支持點(diǎn)意味著(zhù)戰略成型。自此，戰略開(kāi)始實(shí)施，企業(yè)將圍繞差異化概念進(jìn)行戰略配稱(chēng)與整合傳播。例如：沃爾沃圍繞“安全”定位進(jìn)行戰略配稱(chēng)：車(chē)型象坦克、安全氣囊、防側翼碰撞安全裝置、車(chē)體的一次成型、方向盤(pán)上的免提電話(huà)、開(kāi)發(fā)安全電子系統等。所有的一切活動(dòng)都圍繞安全定位展開(kāi)。
4、獲得消費者心智認同，需要消除后顧之憂(yōu)。
品牌是一種承諾，消費者對品牌信任指數的高低決定了打造品牌效率的高低與效果好壞。所以品牌需要能夠消除消費者的所有顧慮，我們之所以選擇品牌其實(shí)就是選擇一種保障。這也是消費者為什么選擇你的理由!
從某種程度上看，獲得消費者心智認同可以建立這樣的一種等式關(guān)系：即“有效定位=獲得消費者心智認同=與消費者心智相匹配”。當相關(guān)信息與消費者的認知或感知不相匹配時(shí)，消費者將會(huì )產(chǎn)生消極思想，產(chǎn)生抵抗情緒或行為。
品牌定位是盯緊客戶(hù)而不是緊盯對手
我們很多企業(yè)一天到晚盯著(zhù)競爭對手不放。講個(gè)小故事，想當年美國總統跟希拉里在競選民主黨總統候選人的時(shí)候美國總統打的口號是什么呢?是change變革，我能帶來(lái)變革。那么希拉里打的關(guān)健詞是什么呢?是experience經(jīng)驗，她說(shuō)美國總統他就是個(gè)參議員他根本就沒(méi)有當總統的經(jīng)驗，我做過(guò)總統夫人而且很多事就是我干的，我比他有經(jīng)驗。靜心想想這兩者之間的區別?美國總統盯住了受眾，我能給你們帶來(lái)變革。希拉里卻盯住了美國總統，我比美國總統更有經(jīng)驗，所以在這句廣告語(yǔ)里面希拉里每投資一句廣告語(yǔ)都分了一半給美國總統。因為她的廣告語(yǔ)里面有美國總統的名字，所以我們永遠不要過(guò)分去關(guān)心對手，關(guān)心對手就意味著(zhù)你會(huì )不知不覺(jué)的跟著(zhù)對手走。很多時(shí)候我們都是針對對手去出招，而我們往往又不止一個(gè)對手，假如我有10個(gè)對手的話(huà)，那我是不是要針對10個(gè)對手，每個(gè)我都出一招呢，那這樣下去，你不累死才怪呢?到最后，也許對手沒(méi)打倒，用戶(hù)卻跑光了。鎖定對手就等于被對手反鎖定。那人們?yōu)槭裁蠢舷腈i定對手呢?這是人性?xún)蓚�(gè)弱點(diǎn)：
為什么人們總是會(huì )盯著(zhù)對手，這不是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，是一個(gè)人性的問(wèn)題，人性是什么呢?1、老羨慕別人，想成為別人;2、不去看誰(shuí)給他飯碗，老盯著(zhù)誰(shuí)搶他飯碗。
我們非常有必要重溫一下管理之父彼得?德魯克的經(jīng)典名言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng )造顧客”。各位看好哦，在這里他老人家可沒(méi)有說(shuō)企業(yè)的目的是打倒競爭對手。企業(yè)是以產(chǎn)品為媒介，通過(guò)產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客需求、創(chuàng )造顧客需求。真正的客戶(hù)并不關(guān)心你比競爭對手強在什么地方，他只關(guān)心你能不能徹底解決我的困惑和難題。即使你真比競爭對手強，但不能解決我的問(wèn)題，我也不可能因為你比競爭對手強就買(mǎi)單。
因此，我們不要走的太遠而忘了為什么出發(fā)，企業(yè)存在的前提是解決用戶(hù)的困惑，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，而不是成天沒(méi)事跟競爭對手比劃。
最后可能兩敗俱傷，也有可能我們開(kāi)發(fā)了許多用戶(hù)根本不需要的功能，或者提供了更多的過(guò)度服務(wù)。品牌定位就是尋找一個(gè)購買(mǎi)的理由，擁有心智資源的企業(yè)會(huì )進(jìn)一步聚集社會(huì )資源，人才、資本、渠道乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都將向其匯攏，從而在經(jīng)營(yíng)層面形成更高的行業(yè)壁壘，與心智壁壘一道構筑起堅實(shí)的鋼鐵長(cháng)城。方太集團方太廚具董事長(cháng)茅理翔說(shuō)：“我們不做別的，就做廚房領(lǐng)域，而且要做最高端的，要賣(mài)的貴，更要賣(mài)的好，不做別的，只做自已擅長(cháng)的，讓方太成為中國廚房領(lǐng)域影響力最大的品牌”。
專(zhuān)注：少就是多，舍就是得
我們所有人都在談?wù)撎O(píng)果，談?wù)搯滩妓�，其�?shí)蘋(píng)果和喬布斯給我們的第一個(gè)啟發(fā)就是專(zhuān)注。
在1997年的時(shí)候，當時(shí)蘋(píng)果離破產(chǎn)也就不到90天。于是把喬布斯請了回去，一回到蘋(píng)果，喬布斯就傳達了一個(gè)理念，決定不做什么跟決定做什么同樣重要。喬老爺子只用了一招殺手锏“專(zhuān)注”，就起死回生，讓蘋(píng)果從1997年虧損10.4億美金，變成1998年贏(yíng)利3.09億美金。喬布斯跟幾十個(gè)產(chǎn)品團隊開(kāi)會(huì )，產(chǎn)品評估結果顯示出蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)十分不集中。無(wú)數的產(chǎn)品，在喬布斯眼里大部分是垃圾。光是麥金塔就有N個(gè)版本，每個(gè)版本還有一堆讓人困惑的編號，從1400到9600都有�！拔覒撟屛业呐笥褌冑I(mǎi)哪些?”喬布斯問(wèn)了個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但卻得不到簡(jiǎn)單的答案，于是他開(kāi)始大刀闊斧的砍掉不同型號的產(chǎn)品，很快就砍掉70%。幾周過(guò)后，喬布斯還是無(wú)法忍受那么多型號的產(chǎn)品。喬老爺子在一次產(chǎn)品戰略會(huì )發(fā)飆了，他在白板上畫(huà)了一根橫線(xiàn)和一根豎線(xiàn)，畫(huà)了一個(gè)方形四格圖，在兩列頂端寫(xiě)上“消費級”“專(zhuān)業(yè)級”，在兩行標題寫(xiě)上“臺式”和“便攜”，“我們的工作就是做四個(gè)偉大的產(chǎn)品，每格一個(gè)”。說(shuō)服董事會(huì )后，蘋(píng)果高度集中研發(fā)了Power Macintosh G3、Powerbook G3、iMac、iBook四款產(chǎn)品。
喬布斯那時(shí)候還高調砍掉了“牛頓”項目，當時(shí)很出名的一款手寫(xiě)設備。喬布斯說(shuō)，上帝給了我們十支手寫(xiě)筆，我們不要再多發(fā)明一個(gè)了。停掉牛頓后，蘋(píng)果解放了一批優(yōu)秀工程師去開(kāi)發(fā)新的移動(dòng)設備，最終做出了iPhone和iPad。
蘋(píng)果目前已經(jīng)是這個(gè)星球上最貴的公司，市值超過(guò)6000億美元。蘋(píng)果最近這個(gè)季度總營(yíng)收是391.86億美金，來(lái)自iPhone的營(yíng)收為226.90億美元(58%)，來(lái)自iPad的營(yíng)收為65.90億美元(17%)，iPhone和iPad整整占據了蘋(píng)果75%的營(yíng)收!iPhone整整獲得全球智能手機市場(chǎng)73%的利潤，這意味著(zhù)，其它所有智能手機廠(chǎng)商，三星、htc等等他們全部加起來(lái)，利潤也才iPhone的三分之一。一季度iPad在全球平板電腦市場(chǎng)份額擴大到了68%。蘋(píng)果到今天為止也只出過(guò)5款手機而已，5年來(lái)只出了5款手機。其實(shí)，出一款手機，對手機公司來(lái)說(shuō)是再容易不過(guò)的事情了。我們深圳的山寨廠(chǎng)一天就能出100款，出一款難在什么地方呢?你們知道出一款有多難嗎?出一款你需要有莫名其妙的自信，你堅信我做的這款手機就是天下最好的，如果你不自信就做100款，如果你自信就干一款，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。喬布斯專(zhuān)注到了什么程度呢?他甚至做手機剛開(kāi)始只做一個(gè)顏色，搞了幾個(gè)顏色之后他覺(jué)得不夠專(zhuān)注。
互聯(lián)網(wǎng)世界里稀缺的是注意力，產(chǎn)品不能太多，一定要有一款爆燈的產(chǎn)品，帶動(dòng)其他的產(chǎn)品，只有把單品做到極致，讓其命名簡(jiǎn)單能記住并與品牌相關(guān)聯(lián)，有話(huà)題性、延續性，鎖定人們的注意力，讓人印象深刻，才是定位的關(guān)鍵。
目前本文作者的第二本關(guān)于傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的專(zhuān)著(zhù)，《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型攻略》正由機械工業(yè)出版社加急排版印刷中，并在眾籌網(wǎng)上發(fā)起眾籌，喜歡的朋友可以到眾籌網(wǎng)上任性贊助。
《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型攻略》是國內第一部系統闡述傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的專(zhuān)著(zhù)，本書(shū)在整合五位互聯(lián)網(wǎng)大咖(曾鳴、周鴻煒、陳春花、張宏江、項見(jiàn)標)的互聯(lián)網(wǎng)轉型方法論的基礎上，分別從三個(gè)層面：取勢、明道、優(yōu)術(shù)，四個(gè)維度：商業(yè)模式、管理模式、產(chǎn)品模式、營(yíng)銷(xiāo)模式全方位的解構互聯(lián)網(wǎng)轉型內在的商業(yè)規律與管理邏輯，并且詳細解讀移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢與特征以及傳統企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉型過(guò)程中容易走偏的誤區。從戰略規劃到品牌建設，從組織變革到文化重塑，從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)推廣，本書(shū)圍繞企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈以專(zhuān)業(yè)的視角深度詮釋了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給傳統企業(yè)帶來(lái)的顛覆與重構，并結合具體轉型實(shí)戰案例詳細列出傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的邏輯、方向、目標、路徑、步驟、標準。
不曾擁有，只因前所未有!如果把傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型看作是一次旅行的話(huà)，面對那片從未涉足的旖旎風(fēng)景，你怎能錯過(guò)此次出行的必備攻略呢?同時(shí)這也是一部移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的商業(yè)兵法，幫助我們完成對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)文明的系統思考與統籌布局。
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