企業(yè)可持續發(fā)展的核心是激發(fā)人的潛力

　　看到柳傳志先生在聯(lián)想30周年之際寫(xiě)的一封信，最讓我觸動(dòng)的是聯(lián)想提倡“發(fā)動(dòng)機文化”，其核心是最高層管理層是大發(fā)動(dòng)機，而子公司的領(lǐng)導、職能部門(mén)的領(lǐng)導是同步的小發(fā)動(dòng)機。柳傳志先生總結說(shuō)“這種做發(fā)動(dòng)機完成任務(wù)的感覺(jué)，和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿(mǎn)了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃，小發(fā)動(dòng)機苗子涌現得越來(lái)越多。”

　　我非常認同聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機文化”，想把自己的一些想法和大家交流。一個(gè)成功企業(yè)實(shí)踐再一次證明企業(yè)可持續發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長(cháng)的驅動(dòng)力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。激發(fā)人是企業(yè)可持續發(fā)展的本源之所在。

　　我們所處的環(huán)境無(wú)論用什么詞語(yǔ)去描述，有一點(diǎn)認知是非常一致的，那就是“可持續性”是一個(gè)艱巨而又重要的話(huà)題，用公司持久力專(zhuān)家艾倫•奈特的妙語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是“不可持續是無(wú)法持續的”。無(wú)論是現實(shí)還是對未來(lái)的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無(wú)法帶來(lái)可持續發(fā)展，我們不得不承受轉型帶來(lái)的痛苦，不得不面對技術(shù)創(chuàng )新所帶來(lái)的生活方式改變。這一切，都迫使我們不得不重新審視：作為管理者該如何引領(lǐng)企業(yè)走上可持續發(fā)展之路?

　　彼得•威利斯預測三個(gè)主要趨勢推動(dòng)新的范式發(fā)展。第一，所有體系中不斷增長(cháng)的壓力和干擾;第二，商業(yè)和社會(huì )組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度更高的、新的組織形式;第三，人類(lèi)價(jià)值的演變。那么新范式的關(guān)鍵要素是什么?威利斯的結論是“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來(lái)解決未來(lái)的許多問(wèn)題。”在我看來(lái)，這種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。

　　對于管理者而言，環(huán)境的變化提出來(lái)一個(gè)顯而易見(jiàn)的迫切要求：每個(gè)組織必須在結構內建立可持續成長(cháng)的機制。一方面，這意味著(zhù)每一個(gè)組織必須準備放棄組織做的每一件事，組織越來(lái)越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長(cháng)一個(gè)成功的產(chǎn)品、政策或者習慣的壽命。另一方面，意味著(zhù)每一個(gè)組織必須致力于創(chuàng )新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實(shí)踐中，“發(fā)動(dòng)機文化”是一個(gè)自然而然的結果。

　　所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話(huà)掛在嘴邊。然而，說(shuō)到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。我們今天也在經(jīng)歷轉型和變革，而其中最可惜的是同事們受到的影響，更大程度上是領(lǐng)導的決策有誤，是公司戰略制定上有誤，這是非常痛的事情。當我們不得不做出這樣的選擇的時(shí)候，管理者應該在內心深處感到痛，痛定思痛之后，更需要管理者帶領(lǐng)大家創(chuàng )造機遇，求得成長(cháng)，讓我們身邊的同事能夠獲得持續發(fā)展的平臺，公司獲得持續成長(cháng)的基礎。

　　決定組織的文化是任務(wù)的本質(zhì)，組織要完成自己的任務(wù)，其組織方式和管理方式必須與其他同類(lèi)型的組織相同。我們常常評價(jià)自己的企業(yè)與其他企業(yè)在管理上的差異，也常常羨慕優(yōu)秀的企業(yè)在文化及管理上的領(lǐng)先。但是如果你是這樣理解，那就大錯特錯了，企業(yè)所承擔的任務(wù)是一致的，因此我們也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式，換句話(huà)說(shuō)，我們也應該如聯(lián)想一樣，締造屬于我們自己的“發(fā)動(dòng)機文化”。

　　因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得個(gè)體具有了前所未有的能力與信息，這帶來(lái)了組織與個(gè)體之間的一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡(jiǎn)單的目標任務(wù)導向，而是持續發(fā)展導向。這種新型關(guān)系中，如果組織要贏(yíng)得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機會(huì )，以及成長(cháng)的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個(gè)成功管理者應該是一個(gè)善于培養人的人，是一個(gè)能夠讓人們相信自我并熱愛(ài)工作的人。聯(lián)想的“大發(fā)動(dòng)機”與“小發(fā)動(dòng)機”們就是這樣的管理者，我也期待同事們成為“發(fā)動(dòng)機式”的管理者。

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