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2016年人力資源管理師一級基礎練習題
1.簡(jiǎn)述績(jì)效管理系統的組成要素與運行方式、企業(yè)績(jì)效管理系統結構設計的內容。以及績(jì)效管理系統的設計步驟。
(1)組成要素：①考評者與被考評者，是績(jì)效管理系統中的主體因素，主要體現在績(jì)效指標的制定階段和績(jì)效考評階段。在考評階段，考評者是實(shí)施考評的主體，被考評者是客體，是考評的對象。②績(jì)效指標，是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的�？�(jì)效指標的設定與考評充分體現了績(jì)效管理系統的戰略導向功能，即績(jì)效指標是從企業(yè)戰略目標中提煉出來(lái)的。③考評程序與考評方法，是將績(jì)效指標、考評者、被考評者以及考評結果連接起來(lái)的紐帶，不同的考評程序與考評方法的設計，使績(jì)效管理體現出了不同的工作效率和管理風(fēng)格。④考評結果，是對被考評者的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考評所取得的結果，反映了被考評者對績(jì)效指標的完成情況，體現出被考評者的能力高低，是績(jì)效管理系統和其他系統發(fā)生作用的媒介。
(2)運行方式：績(jì)效管理系統的運行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績(jì)效工作的展開(kāi)按照企業(yè)部門(mén)的業(yè)務(wù)分工不同，各自負責分內的工作;縱向分解是由層層落實(shí)戰略目標所決定的。
(3)結構設計的內容：①績(jì)效指標體系。按照不同的維度可以分為不同的類(lèi)別，按照指標的來(lái)源，可以分為關(guān)鍵績(jì)效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標、否決指標等;按照企業(yè)層級的分類(lèi)，可以分為企業(yè)指標、部門(mén)指標、班組指標以及崗位指標等。②考評運作體系。包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理，以及績(jì)效管理制度的建立與運行等內容。③結果反饋體系。結果反饋體系是績(jì)效管理體系的收尾部分，也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，企業(yè)應根據績(jì)效考評的結果開(kāi)展各項管理工作。
(4)設計步驟：①前期準備工作。包括明確企業(yè)的戰略目標，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)，在工作說(shuō)明書(shū)的基礎上進(jìn)行崗位勝任特征模型設計。②績(jì)效考評指標體系設計。③績(jì)效考評運作體系設計。④績(jì)效考評結果反饋體系設計。⑤制定績(jì)效管理制度。
2.簡(jiǎn)述戰略性績(jì)效管理的內涵及特點(diǎn)，以及構建戰略性績(jì)效管理系統模型的方法。
(1)內涵及特點(diǎn)：
1)戰略性績(jì)效管理的內涵：具體而言，戰略性績(jì)效管理是指對企業(yè)的長(cháng)期戰略制定實(shí)施過(guò)程及其結果采取一定的方法進(jìn)行考核評價(jià)，并輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰略績(jì)效管理即以戰略為導向的績(jì)效管理系統，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監控的體系。其活動(dòng)內容主要包括兩個(gè)方面：一是根據企業(yè)戰略，建立科學(xué)規范的績(jì)效管理體系，以戰略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng);二是依據相關(guān)績(jì)效管理制度，對每一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營(yíng)團隊或責任人進(jìn)行績(jì)效考評，并根據考評結果對其進(jìn)行價(jià)值分配。
2)戰略性績(jì)效管理的特點(diǎn)：①體現組織的戰略性;②戰略管理與績(jì)效考核的協(xié)同性;③組織內績(jì)效目標的一致性;④完整的績(jì)效管理過(guò)程。
(2)構建戰略性績(jì)效管理系統模型的方法：①組織架構。組織管理是一個(gè)系統的概念，戰略性績(jì)效管理作為整個(gè)管理系統的一部分，若要使其能夠有序運行，就必須具備與之相適應的管理基礎。②組織文化。為了確保戰略性績(jì)效管理能夠在組織內部落地生根、發(fā)揮作用，組織必須打造通過(guò)以績(jì)效為導向的組織文化，利用績(jì)效文化的激勵約束作用，使整個(gè)組織認識到戰略性績(jì)效管理既是幫助組織實(shí)現高水平績(jì)效、提供高質(zhì)量績(jì)效的有效工具，又是為員工提供公平、健康的工作環(huán)境和發(fā)展機會(huì )的合理方式，從而認同并接受戰略性績(jì)效管理。③戰略目標子系統。戰略目標子系統是指與戰略相關(guān)的一系列要素的集合，具體包括組織的使命、核心價(jià)值觀(guān)、愿景以及戰略，各要素之間相互關(guān)聯(lián)、層層支撐，共同界定了組織的價(jià)值定位和發(fā)展方向，為組織的各項工作起到了清晰的導向作用。④績(jì)效管理子系統。為了使戰略目標能夠有效地達成，組織必須采取有效的行為將戰略具體落實(shí)，而在戰略性績(jì)效管理系統模型中，績(jì)效管理子系統正是作為戰略目標子系統的支持系統而存在的。⑤戰略性績(jì)效管理工具。所謂戰略性績(jì)效管理工具，是指通過(guò)對組織戰略的層層分解，將戰略目標逐步轉化為組織各級的績(jì)效指標體系的工具或方法。從目前來(lái)看，應用得比較廣泛的戰略性績(jì)效管理工具主要有目標管理、關(guān)鍵績(jì)效指標和平衡計分卡幾種。
3.簡(jiǎn)述經(jīng)濟增加值(EVA)和績(jì)效棱鏡的概念和特點(diǎn)。關(guān)鍵績(jì)效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標以及否決指標的概念和特點(diǎn)，各類(lèi)績(jì)效考評指標體系設計的基本原理和基本方法。
(1)經(jīng)濟增加值(EVA)：
1)概念：經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美國思騰思特管理顧問(wèn)公司創(chuàng )設的一項財務(wù)類(lèi)績(jì)效考評指標，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后
的剩余收益。思騰思特公司以EVA為基礎建立了一套績(jì)效管理與薪酬激勵體系，這一套體系被概括為“4M”，即考評指標、管理體系、激勵制度和理念體系。
2)EVA的特點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：①EVA評價(jià)的是經(jīng)濟利潤，而不是以往的傳統會(huì )計利潤表上的凈利潤，它只是片面地考慮了債務(wù)資本成本，而沒(méi)有對權益資本成本進(jìn)行確認和計量。②EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標。③EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長(cháng)遠利益。
缺點(diǎn)：①EVA的概念、計算公式等尚未統一。②EVA的調整比較復雜，難度較大。③EVA指標本身的局限性。
(2)績(jì)效棱鏡的概念：績(jì)效棱鏡是由英國大學(xué)研究人員提出的新的績(jì)效管理框架，它描述了績(jì)效測量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿(mǎn)意、利益相關(guān)者貢獻、戰略、流程和能力。
特點(diǎn)：棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線(xiàn)，它不僅能夠展示出事物暗藏的復雜性，而且能夠將其解構成最基本元素。這些特性同樣適用于績(jì)效棱鏡�？�(jì)效棱鏡能夠告訴我們組織內部到底有多么復雜，組織績(jì)效不是單維的，要對組織績(jì)效有個(gè)全面的、深入的了解和考察，就必須要有績(jì)效棱鏡提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。
(3)關(guān)鍵績(jì)效指標體系的設計基本原理和基本方法：
1)原理：關(guān)鍵績(jì)效指標中的“關(guān)鍵”兩字的含義既是指在某一階段某一個(gè)企業(yè)戰略上要解決的主要的問(wèn)題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰略目標或企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計劃。
2)基本方法：①戰略地圖：它用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng )造價(jià)值”，確切地說(shuō)，是描述組織如何通過(guò)達到企業(yè)戰略目標而創(chuàng )造價(jià)值，戰略地圖在企業(yè)的戰略與企業(yè)實(shí)際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰略和績(jì)效指標之間建立了聯(lián)系。
�、谌蝿�(wù)分工矩陣：戰略地圖完成了戰略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰略目標，需要把企業(yè)的戰略落實(shí)到各個(gè)部門(mén)乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設計的工具。根據企業(yè)各個(gè)部門(mén)的職責分工和業(yè)務(wù)流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實(shí)到各部門(mén)。
�、勰繕朔纸怍~(yú)骨圖：魚(yú)骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚(yú)骨，所以叫魚(yú)骨圖。
在質(zhì)量管理中，魚(yú)骨圖還可以用來(lái)分析出現質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個(gè)方面(被稱(chēng)為5MIE)查找原因。
�、荜P(guān)鍵績(jì)效指標體系的內容和要求：完整的KPI包括指標的編號、名稱(chēng)、定義、設定目的、責任人、數據來(lái)源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。在企業(yè)所有的KPI設計完成后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫。
五原則：明確性原則，可測性原則，可達性原則，相關(guān)性原則，時(shí)限性原則。
(4)崗位職責指標：主要是根據部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。
(5)工作態(tài)度指標：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jì)轉換的“中介”，但是，即使態(tài)度不錯，能力未必全能發(fā)揮出來(lái)，并轉化為業(yè)績(jì)。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件，這是態(tài)度考評與業(yè)績(jì)考評的不同之處。態(tài)度考評與其他考評項目的區別是，不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的重點(diǎn)是工作的認真度、責任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。
(6)崗位勝任特征指標：是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過(guò)企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。
(7)否決指標：是根據企業(yè)的實(shí)際情況而設定的最關(guān)鍵的指標，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴重的后果。
4.簡(jiǎn)述績(jì)效考評管理機構及其主要職責、績(jì)效考評的組織實(shí)施規則和選擇績(jì)效考評主體的基本原則，以及不同類(lèi)型指標的考評方法。
(1)績(jì)效考評管理機構及其主要職責：①績(jì)效管理委員會(huì )。委員會(huì )由企業(yè)領(lǐng)導班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰略規劃部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的主要負責人組成。委員會(huì )作為企業(yè)績(jì)效管理的最高權力機構，主要職責包括：領(lǐng)導和推動(dòng)企業(yè)的績(jì)效管理工作;研究績(jì)效管理重大政策和事項，設計方案與實(shí)施控制;解釋現行績(jì)效管理方案的具體規定;處理涉及績(jì)效管理但現行政策未作規定的重大事項等。②績(jì)效日常管理小組。委員會(huì )下設績(jì)效日常管理小組，可以由戰略規劃部、人力資源部、財務(wù)部組成。管理小組負責日常的績(jì)效管理工作。③績(jì)效考評管理機構的職責：考評模式的選擇、創(chuàng )新與組織流程的設計;考評指標體系的設計;考評步驟、考評時(shí)間及考評資源的安排協(xié)調;考評主體的選擇與培訓;績(jì)效信息的收集與整理;數據統計分析和管理;考評結果的管理。
(2)績(jì)效考評的組織實(shí)施規則：①橫向分工�？�(jì)效管理依據企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行組織分工，按照生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、行政等分為幾組，每組按照組織機構自然分級，分管副總為A級，部門(mén)為B級，班組單位為C級，各級主管即為績(jì)效管理負責人和考評者。②縱向組織。在縱向維度上，根據組織層級，可以按照上級考評的方式把考評關(guān)系分為A、B、C三個(gè)等級，每一級的上級領(lǐng)導為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。
(3)績(jì)效考評主體的選擇原則：績(jì)效考評主體是指對考評對象作出評價(jià)的人�？�(jì)效考評主體選擇的一般原則有以下三個(gè)：績(jì)效考評主體所考評的內容必須基于他可以掌握的情況;績(jì)效考評主體應對所評價(jià)職位的工作內容有一定的了解;有助于實(shí)現一定的管理目的。
(4)不同類(lèi)型指標的考評方法：①KPI與PR!考評。企業(yè)KPI的考評是通過(guò)整體核算的形式進(jìn)行的，由相關(guān)核算部門(mén)根據考評周期的不同核算整個(gè)企業(yè)KPI的完成情況。②PCI考評。對員工PCI考評可以分為以下幾個(gè)步驟：測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線(xiàn);考察員工與其所在崗位的匹配程度。③NNI考評。企業(yè)NNI考評是由績(jì)效管理委員會(huì )通過(guò)否決考評來(lái)進(jìn)行的，根據相關(guān)部門(mén)提供的NNI的異常數據，直接考評相關(guān)的組織和個(gè)人，根據標準直接減去相關(guān)分數，并直接落實(shí)到當事人和所在組織。
5.簡(jiǎn)述團隊與團隊績(jì)效的概念、團隊績(jì)效與部門(mén)績(jì)效的異同，以及團隊績(jì)效考評指標的設計、對不同類(lèi)型的團隊以及跨部門(mén)團隊績(jì)效考評的程序和方法。
(1)概念
1)團隊是由兩個(gè)或兩個(gè)以上，具有不同技能，相互依賴(lài)的、承諾共同的規則，具有共同愿景，愿意為共同的目標而努力，為目標的達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體，通過(guò)相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個(gè)體成員績(jì)效總和大得多的團隊績(jì)效。
2)團隊績(jì)效一般指某一組織群體的整體績(jì)效。團隊是一個(gè)有機體，其整體績(jì)效大于每個(gè)成員個(gè)體績(jì)效的總和。個(gè)體績(jì)效是由個(gè)體素質(zhì)以及職業(yè)化行為決定的，團隊績(jì)效則是由團隊核心素質(zhì)以及團隊合作的程度決定的。它們之間的連接點(diǎn)在于，如果組織能夠在全體成員內共享價(jià)值觀(guān)并將個(gè)體績(jì)效、團隊績(jì)效和組織績(jì)效有效結合在一起，那么組織的戰略目標就能實(shí)現。
(2)團隊績(jì)效與部門(mén)績(jì)效的異同：①傳統職能部門(mén)只對個(gè)人進(jìn)行考核，而團隊績(jì)效考核需要同時(shí)對團隊和個(gè)人進(jìn)行考核。②傳統的部門(mén)考核更關(guān)注結果，而團隊績(jì)效考核則更關(guān)注過(guò)程。③傳統職能部門(mén)偏重于對個(gè)人進(jìn)行獎勵，團隊須同時(shí)對團隊和個(gè)人進(jìn)行獎勵。
(3)團隊績(jì)效考核指標的設計：
1)團隊績(jì)效考核指標分類(lèi)。團隊指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標四大類(lèi)。
2)團隊績(jì)效考核指標設計的流程：①由公司的團隊績(jì)效管理專(zhuān)家組根據已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個(gè)團隊的關(guān)鍵績(jì)效指標，其中最重要的是績(jì)效考核標準的確定。②由專(zhuān)家組成員分別與各個(gè)團隊負責人就初步提出的關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行溝通，征求團隊的意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。③召集相關(guān)團隊共同開(kāi)會(huì )，討論專(zhuān)家組整理匯總出來(lái)的團隊的關(guān)鍵績(jì)效指標。④由專(zhuān)家組整理出不同職系團隊的標桿指標。⑤參照標桿團隊的關(guān)鍵績(jì)效指標，由團隊主管領(lǐng)導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的關(guān)鍵績(jì)效指標。⑥由高層領(lǐng)導班子成員，即公司績(jì)效考評委員會(huì )在公司范圍內討論確認各個(gè)團隊的關(guān)鍵績(jì)效指標。
(4)不同類(lèi)型團隊績(jì)效考評的程序和方法：國外績(jì)效管理專(zhuān)家一般從成員構成及工作復雜程度兩個(gè)維度，將組織中的團隊劃分為工作團隊、項目團隊以及虛擬網(wǎng)絡(luò )團隊三種類(lèi)型。成員構成是指團隊預期的存在時(shí)間、成員的穩定性、成員工作時(shí)間的分配等。這個(gè)維度可以從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)來(lái)衡量其兩個(gè)極端情況。再從工作復雜性程度來(lái)看，分為常規任務(wù)和非常規任務(wù)。在團隊劃分的基礎上，就三種團隊類(lèi)型如何進(jìn)行戰略性績(jì)效考核體系設計提供了一個(gè)模板，從中可以看出，不同團隊在團隊層面的績(jì)效以及成員層面的績(jì)效上，其評價(jià)主體和評價(jià)內容都有所區別。
(5)跨部門(mén)團隊：首先，人力資源部門(mén)啟動(dòng)績(jì)效考評工作。其次，員工就自己本季度的工作目標完成情況、突出業(yè)績(jì)、需改進(jìn)的地方等進(jìn)行自述，并在與部門(mén)主管及項目經(jīng)理初步溝通的基礎上，填寫(xiě)下季度工作目標。然后，進(jìn)入績(jì)效考評環(huán)節�？�(jì)效考評參考入對照預期計劃、目標或崗位職責要求，對員工任務(wù)的完成進(jìn)度、質(zhì)量以及季度工作中的優(yōu)點(diǎn)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行考評，并在項目組內按照比例控制原則給出考評等級。參考人考評完畢，信息自動(dòng)匯總到部門(mén)主管那里。各大部門(mén)的人力資源管理委員會(huì )審計各部門(mén)考評結果及比例。接下來(lái)，進(jìn)行考評后的分層溝通和輔導。各大部門(mén)負責人與各分部門(mén)主管溝通，結合分部門(mén)團隊績(jì)效，對考評結果、成績(jì)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制定下季度目標;各部門(mén)主管與項目經(jīng)理溝通，結合項目組的績(jì)效，對考評結果、成績(jì)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制定下季度目標;各項目經(jīng)理與項目組成員溝通，結合上季度個(gè)人目標，對考評結果、成績(jì)和改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行溝通，制定下季度目標。與被評為“需改進(jìn)”的員工簽訂“績(jì)效限期改進(jìn)計劃表”。最后，員工根據實(shí)際情況反饋考核結果滿(mǎn)意度、溝通滿(mǎn)意度。
6.簡(jiǎn)述績(jì)效面談的類(lèi)型、績(jì)效考評結果的應用范圍，績(jì)效考評結果反饋體系的設計方法。員工績(jì)效考評結果可以在企業(yè)人力資源管理哪些方面得以應用?
(1)績(jì)效面談的類(lèi)型：按照績(jì)效面談的具體過(guò)程及其特點(diǎn)，績(jì)效面談可以區分為以下四種類(lèi)型：?jiǎn)蜗騽駥矫嬲?雙向傾聽(tīng)式面談;解決問(wèn)題式面談;綜合式績(jì)效面談。
(2)績(jì)效考評結果的應用范圍：①用于人員調配;②用于人員培訓與開(kāi)發(fā)決策;③用于確定和調整員工薪酬。
(3)績(jì)效考評結果反饋體系的設計方法：績(jì)效考評結果反饋是員工績(jì)效管理金過(guò)程的收尾階段，也是一個(gè)承上啟下的轉換階段。該體系的主要功能：幫助被考評者汲取成功的經(jīng)驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關(guān)鍵問(wèn)題與主要不足，并提出具體改進(jìn)計劃。
1)績(jì)效反饋面談的程序：①為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛;②說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間;③討論每項工作目標考評結果;④分析成功和失敗的原因;⑤與被考評者討論考評的結果，特別是優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問(wèn)題等方面;⑥與被考評者圍繞培訓開(kāi)發(fā)的專(zhuān)題進(jìn)行討論，提出培訓開(kāi)發(fā)的需求;⑦對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。
2)績(jì)效反饋面談的技巧：①考評者與被考評者應該是具有共同目標的交流者，雙方是完全平等的交流者。②通過(guò)正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長(cháng)處。③要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀(guān)事實(shí)。④應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法。⑤針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來(lái)的工作目標與發(fā)展計劃。
(4)員工績(jì)效考評結果的應用：①基于績(jì)效考評的培訓開(kāi)發(fā)。從管理方面看，員工培訓可分為計劃階段、培訓實(shí)施階段、評估階段。員工培訓的需求分析可以從戰略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。培訓需求可由以下公式來(lái)表示：個(gè)人培訓需求一理想工作績(jì)效一實(shí)際工作績(jì)效。式中的“理想工作績(jì)效”是指規定的工作績(jì)效標準，即績(jì)效指標的目標值，而“實(shí)際工作績(jì)效”是指員工實(shí)際工作績(jì)效的考評值。②基于績(jì)效考評的薪酬調查�；诳�(jì)效考評結果的薪酬變動(dòng)主要表現在薪酬等級的變動(dòng)和獎金額度的確定兩個(gè)方面�？�(jì)效管理與薪酬管理相結合的另一部分內容為績(jì)效矩陣。許多企業(yè)的績(jì)效薪酬制度都形成了績(jì)效矩陣的形式，以此作為員工工資增長(cháng)的依據。在績(jì)效矩陣中，員工工資增長(cháng)的規模和頻率取決于兩個(gè)因素：一是個(gè)人的績(jì)效評價(jià)等級;二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資(或企業(yè)內部的平均薪酬水平)間的比較比率。為了有效地控制薪酬成本，還需要對另外一項要素進(jìn)行特別的關(guān)注，即績(jì)效評價(jià)等級的分布。
7.簡(jiǎn)述績(jì)效管理系統總體評估的內容和指標，以及進(jìn)行績(jì)效管理系統總體評估時(shí)績(jì)效管理評估問(wèn)卷的設計方法。
(1)內容和指標：績(jì)效管理系統總體評估是對績(jì)效管理中各個(gè)環(huán)節和工作要素進(jìn)行全面監測分析的過(guò)程。評估的具體內容包括：①對管理制度的評估。②對績(jì)效管理體系的評估。③對績(jì)效考評指標體系的評估。④對考評全面、全過(guò)程的評估。⑤對績(jì)效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。一般來(lái)說(shuō)，應以系統構建指標、系統實(shí)施指標、系統整體指標、信息系統指標四個(gè)方面，對績(jì)效管理系統進(jìn)行總體的評估。①系統構建指標：高層支持程度;轉換條件的具備情況;績(jì)效管理系統構建目的的恰當性;績(jì)效管理系統層次劃分的合理性;各層考評指標劃分的合理性。②系統實(shí)施指標：實(shí)施績(jì)效管理系統機會(huì )成本的大小;績(jì)效信息客觀(guān)完整的程度;考評公平公開(kāi)的程度;績(jì)效反饋的面談滿(mǎn)意度�？�(jì)效改進(jìn)方案的實(shí)操性。③系統整體指標：該層級指標可分為5個(gè)二級指標。具體包括：績(jì)效管理系統內部各環(huán)節設置的合理性�？�(jì)效管理系統各層次整合的有效性;績(jì)效管理系統內部循環(huán)的有效性;績(jì)效管理系統對績(jì)效的改進(jìn)提升程度;績(jì)效管理系統與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度。④信息系統指標：信息系統的經(jīng)濟性;信息傳遞的及時(shí)性;系統界面的滿(mǎn)意度;信息系統的實(shí)用性;信息系統的安全穩定性。
(2)績(jì)效管理評估問(wèn)卷的設計方法：績(jì)效管理評估問(wèn)卷是評估企業(yè)績(jì)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具。設計內容包括：①基本信息。填寫(xiě)問(wèn)卷者的相關(guān)信息，包括姓名、崗位、部門(mén)等。②問(wèn)卷說(shuō)明。包括本問(wèn)卷的目的、填寫(xiě)方法和填寫(xiě)原則等內容。③主體部分。主要是問(wèn)卷的問(wèn)題部分。④意見(jiàn)征詢(xún)。
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