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精細化管理在物流系統中的應用
采購倉儲配送公司針對精細化管理要求,對工作程序予以調整優(yōu)化,對物流系統規章制度進(jìn)行修訂和完善,進(jìn)一步細化作業(yè)流程、強化各環(huán)節平衡制約,逐步建立健全新模式下的管控需求,以適應河北鋼鐵集團一體化戰略格局。
1明晰精細化管理要義,強化宣貫及執行力度
精細化管理是一種管理方法和管理技術(shù),它把焦點(diǎn)專(zhuān)注到滿(mǎn)足客戶(hù)的需求上,以獲得企業(yè)更高效率、更多效益和更強競爭力為目的。“精”就是切中要點(diǎn),抓住運營(yíng)管理中的關(guān)鍵環(huán)節;“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于:實(shí)行剛性的制度,規范人的行為,強化責任的落實(shí),發(fā)揮活性化思維,以形成優(yōu)良的執行文化。推行精細化管理,可以更好地抓住宣鋼第三次跨越發(fā)展的機遇,整合組織機構,最大限度地減少企業(yè)資源浪費。借助精細化管理要素,全面提升宣鋼物流基礎管理水平向科學(xué)化、規范化、標準化、嚴細化邁進(jìn)。具體實(shí)施過(guò)程為:
1)全員發(fā)動(dòng),提高認識。結合本單位各部門(mén)工作實(shí)際和業(yè)務(wù)流程,摸清底數,以關(guān)鍵崗位為切入口,優(yōu)化現有的生產(chǎn)組織或經(jīng)營(yíng)管理模式,制定切實(shí)可行的精細化組織和運行方案,提出明確的時(shí)間和目標要求,以點(diǎn)帶面,全面推行精細化管理,堅定不移走鐵前低成本和鋼后品種質(zhì)量效益型道路,形成物流工作諸環(huán)節都要“精、準、細、嚴”的局面。
2)加強領(lǐng)導,落實(shí)責任。領(lǐng)導重視是精細化管理工作成敗的關(guān)鍵。在宣鋼公司的統一部署下,采購倉儲配送公司一把手掛帥,親自謀劃、組織,落實(shí)責任,嚴肅考核。在執行力上,強化“落實(shí)不講條件、執行沒(méi)有借口”的意識。各級領(lǐng)導干部圍繞現代物流靠前指揮,發(fā)現問(wèn)題,解決問(wèn)題,加大落實(shí)檢查和整改復評力度,實(shí)現物流系統PDCA閉環(huán)管理。同時(shí),樹(shù)立為現場(chǎng)服務(wù)理念,實(shí)現管理人員重心下移,以憂(yōu)患意識增強工作的責任感和緊迫感,敢于克服困難,正視矛盾,延伸服務(wù),明晰作業(yè)源點(diǎn)物料需求狀況,察實(shí)情,辦實(shí)事,立足“創(chuàng )新、創(chuàng )優(yōu)、創(chuàng )先、創(chuàng )效”,突出效益點(diǎn)。
圍繞宣鋼整體推進(jìn)方案,采購倉儲配送公司決策層深刻理解推行精細化管理的必要性和重要性,立足扁平化組織模式,成立內部精細化管理領(lǐng)導小組,夯實(shí)基礎工作和標準化作業(yè)。進(jìn)一步解放思想,更新觀(guān)念,不斷優(yōu)化管理架構,從實(shí)際出發(fā),以人為本,以“精料”、“精工”、“精管”支撐“精品戰略”,真正樹(shù)立上道工序為下道工序提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)意識,實(shí)現精細管理與跨越發(fā)展同步。
2工作方針及目標
眼睛向內,進(jìn)一步完善各項規章制度,積極創(chuàng )新工作方法,以“精、準、細、嚴”的工作態(tài)度狠抓落實(shí),嚴格“管理講制度、工作講標準、辦事講程序”,以細化管理鞏鑄廉潔體系。在堅決完成2010年噸鋼工藝性材料消耗36元/噸的基礎上,努力降低采購成本和庫存資金占用,多方查找管理不足和潛在漏洞,及時(shí)整改,完善措施,以具體工作的精細化管理促進(jìn)整體管理水平提高。
3強化精益化管理,凸顯大物流優(yōu)勢
在市場(chǎng)經(jīng)濟框架體系下,低成本、高效益是現代企業(yè)追求的目標。采購倉儲配送公司審時(shí)度勢,以精益化思維全面推進(jìn)零庫存管理。
2008年10月,宣鋼公司對采購業(yè)務(wù)實(shí)施集中管控。截止目前,零庫存協(xié)議戶(hù)由2008年的78戶(hù)增至134戶(hù)。零庫存材料類(lèi)主要業(yè)務(wù)包括:①一類(lèi)物資:鉛絲、鋼絲繩;②二類(lèi)物資:軸承、二類(lèi)電器、元器件、電線(xiàn)、一般電器、二類(lèi)工具中的各一部分;③三類(lèi)物資:三類(lèi)工具、三類(lèi)電器中的各一部分;④四類(lèi)物資:勞保、文具中的各一部分。零庫存備品備件主要業(yè)務(wù)有:軋機配件,導衛件、輥環(huán)、篩網(wǎng)、鉆頭、鉆桿、噴槍、結晶器銅管等。據統計,2009年零庫存物資品種5752項,采購金額8983.6萬(wàn)元。按核定價(jià)格計算,每年可降低采購成本404.62萬(wàn)元,降幅達4.5%。綜合分析,主要采取了四個(gè)方面的管理舉措:
1)進(jìn)一步細化采購定價(jià)機制。逐項進(jìn)行招標、比價(jià),或商務(wù)洽談,保障其合理性。①對采購額10萬(wàn)元以上具備招標條件的嚴格按照公司招標管理辦法實(shí)施招標;②對10萬(wàn)元以下具備比價(jià)條件的,堅決實(shí)施4家以上的比價(jià)定價(jià);③對不具備招標比價(jià)條件必須廠(chǎng)家直購的物資全部納入商務(wù)洽談定價(jià)范圍,10萬(wàn)元以上的報公司招標委組織進(jìn)行,10萬(wàn)元以下的由采購倉儲配送公司招標辦組織實(shí)施;④對形成的所有定價(jià)意見(jiàn),特別是商務(wù)洽談形成的定價(jià)方案,凡是能夠對標的,一律以對標資料作為定價(jià)參考。因市場(chǎng)變化須調價(jià)的應分析市場(chǎng)因素,參照前期采購價(jià)格進(jìn)行調整。⑤已形成的采購價(jià)格必須百分之百有定價(jià)依據,全部檔案交ERP價(jià)格審核人員把關(guān)。
2)細化對標機制,強化對標效果。由經(jīng)營(yíng)管理科和計劃科牽頭,與各采購科共同選取若干有代表性的物資品種與集團內兄弟單位進(jìn)行價(jià)格和消耗情況的細化對標。對標按月度進(jìn)行,每季度召開(kāi)一次總結會(huì )。對標后認真分析對比情況,對落后指標必須拿出切實(shí)可行的整改意見(jiàn),并舉一反三在采購管理方面查原因、定措施。
采購倉儲配送公司始終堅持常態(tài)化對標機制,內容包括價(jià)格與管理。從中找出自身差距,恪守同質(zhì)化情況下的低成本戰略。通過(guò)對標管理,極大地增強了企業(yè)及企業(yè)員工的緊迫感和責任感。
3)強化信息資源管理。采購倉儲配送公司遵循材料費用定額管理功能,充分借助ERP項目信息化管理手段,按照宣鋼下達給各單位的費用指標,由系統自主監控,一旦發(fā)生超額現象,系統自動(dòng)阻止。通過(guò)執行需求計劃,從源頭上控制好工藝性材料的消耗,順利完成了噸鋼費用挖潛任務(wù)。在此基礎上,成立內部ERP運行監管工作小組,繼續開(kāi)發(fā)有利于信息化管理的相關(guān)報表,以保證ERP系統良好運行,避免資源浪費。
4)加強倉儲管理,逐步向管理科學(xué)化、標準化過(guò)渡。材料員嚴格按照計劃收發(fā)貨,無(wú)計劃不收貨、不發(fā)貨、不結算,從而使倉庫對采購部門(mén)形成制約,杜絕新的積壓產(chǎn)生。對到貨物資,實(shí)施精細化管控,強化現場(chǎng)檢驗、過(guò)程檢驗,突出檢驗標準和方法,嚴把到貨物資質(zhì)量關(guān)和數量關(guān)。
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