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人才部署創(chuàng )造最大價(jià)值
那些能系統地、一貫地把合適的領(lǐng)導放在合適職位上的公司，它們的業(yè)績(jì)遠遠優(yōu)于其它的公司。首席執行官必須認識到，對業(yè)績(jì)出眾的經(jīng)理人的部署問(wèn)題事關(guān)重大，并應積極采取相應行動(dòng)。全球領(lǐng)先的戰略咨詢(xún)公司貝恩的調查表明：希望提升領(lǐng)導才能的首席執行官必須接受三大理念：
1.必須明確掌握真正提升公司價(jià)值的理念;
2.必須深入理解什么是一個(gè)完整的領(lǐng)導力發(fā)展計劃及其這個(gè)計劃是如何創(chuàng )造價(jià)值的;
3.必須特別清楚：領(lǐng)導力部署。
如果這些沒(méi)做好，后果會(huì )很?chē)乐�。貝恩以前的研究表明：全心全意進(jìn)行領(lǐng)導力管理的公司，比那些對領(lǐng)導力管理無(wú)所作為的公司其股東回報率高10%，比那些領(lǐng)導力管理水平一般的公司高5%。即便制定出宏偉戰略，如果不在合適位置有合適經(jīng)理人去付諸實(shí)施，則毫無(wú)意義。一流領(lǐng)導力與平均水平之上的企業(yè)績(jì)效相關(guān)，這是共識。
一些組織被行為學(xué)者和各種人才資源專(zhuān)家的報告搞得暈頭轉向，把重點(diǎn)都放在評估員工能力并他們追求卓越的“績(jì)效管理”上了。這些措施沒(méi)錯，但并不完善。相對于培養領(lǐng)導力，領(lǐng)導力部署則具有更明顯的成效。
領(lǐng)導力戰略三要素
卓越領(lǐng)導力培養項目的必備條件是，首席執行官必須領(lǐng)導和支持該項目。根據貝恩最近的調查，2/3的首席執行官表示：CEO的首要任務(wù)是確保穩定供給最佳管理人才。卓越領(lǐng)導力培養項目必須基于明確的業(yè)務(wù)戰略、明確的共同愿景、明確的價(jià)值影響。同時(shí)，領(lǐng)導力戰略自身也分為三個(gè)要素，彼此協(xié)同增益：1.供給：通過(guò)內部和外部招聘，挑選、發(fā)展并留住人才。2.實(shí)施：個(gè)人挑戰與組織戰略相協(xié)調的角色能表現出色、追求。3.部署：始終把合適的人放在合適的位置。
這里，領(lǐng)導力供給確實(shí)對價(jià)值影響最大，但其影響只有經(jīng)過(guò)長(cháng)期發(fā)展才能顯現。辛辛苦苦挑選、吸引并發(fā)展的高素質(zhì)領(lǐng)導，如果他們沒(méi)有被安置在能為企業(yè)增值的位置上，則純屬浪費。第二和第三要素見(jiàn)效更快。而回報最快的是領(lǐng)導力實(shí)施項目，這在于它價(jià)值驅動(dòng)的四個(gè)關(guān)鍵因素：
1.個(gè)人績(jì)效與公司戰略方向協(xié)調一致;
2.清晰的個(gè)人績(jì)效與發(fā)展潛能的衡量指標;
3.高績(jì)效高回報;
4.建立高績(jì)效同時(shí)增強個(gè)人忠誠度和公司親和力的文化。
當然，除非有合適人選，否則最佳領(lǐng)導力實(shí)施項目一文不值。
第三個(gè)要素即領(lǐng)導力部署，人們也經(jīng)常忽略。實(shí)質(zhì)上，領(lǐng)導力部署是連接領(lǐng)導力供給和領(lǐng)導力實(shí)施的持續過(guò)程。它運用有效供應項目所鑄就的最佳人才，并把個(gè)人安排在能為公司創(chuàng )造最大價(jià)值和帶來(lái)深遠影響的角色位置上。它不像實(shí)施那樣見(jiàn)效快，但回報比領(lǐng)導力供給項目快。
領(lǐng)導力部署認同變化
領(lǐng)導力部署，認同一切事物都在變化的理念：個(gè)人動(dòng)機和表現會(huì )發(fā)生顯著(zhù)變化，大多數公司的要務(wù)同樣會(huì )不斷變化。昨天，一個(gè)總經(jīng)理可能是這個(gè)工作的合適人選——比如當公司快速時(shí)。但明天當公司趕上行業(yè)衰退和整合時(shí)，扮演相同角色擁有相同頭銜的這個(gè)總經(jīng)理，可能就不是這個(gè)角色的合適人選了。如果有合適的領(lǐng)導力部署與重新部署機制，使“懷有合適抱負的合適人選”到位，便可確保組織業(yè)績(jì)。
為何好的領(lǐng)導力部署效果顯著(zhù)呢?因為當與合適角色匹配時(shí)，每個(gè)人都可以發(fā)揮重要作用。企業(yè)常犯的錯誤是讓杰出人才支撐前途黯淡甚至毫無(wú)前途的糟糕業(yè)務(wù)�；蛘咦屇芰τ邢薜慕�(jīng)理留在高績(jì)效、高發(fā)展潛力的業(yè)務(wù)部門(mén)，在部門(mén)光環(huán)的掩映下，他們的平庸并不明顯。如果把一流人才放在高發(fā)展潛力部門(mén)(真正實(shí)現經(jīng)濟價(jià)值的地方)，公司將如虎添翼。
人才的錯配掩蓋了更多令人擔憂(yōu)的負面效應。被放錯地方的優(yōu)秀人才在差的部門(mén)掙扎，通常薪資也差，失落無(wú)望，唯有辭職。另一方面，放錯位置的平庸經(jīng)理在好部門(mén)得過(guò)且過(guò)，如果以經(jīng)濟增值總體貢獻為基準來(lái)衡量，他們實(shí)際所得比應該所得要高。
找出關(guān)鍵職位
如何知道“合適的工作”?實(shí)質(zhì)上，它要求我們找出組織的重要職位，然后確定這些角色是需要“一般”的領(lǐng)導力技能，還是“非常”特殊的知識與技能。
最重要的職位是最大可能地增加股東價(jià)值的職位。那么如何識別這些職位呢?
第一，分清哪部分業(yè)務(wù)將來(lái)可能創(chuàng )造最大價(jià)值，關(guān)鍵職位存在于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)單元中。
貝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫2001年的著(zhù)作《回歸核心——經(jīng)濟動(dòng)蕩時(shí)期的增長(cháng)戰略》提及，組織保持十年以上贏(yíng)利增長(cháng)，就創(chuàng )造了價(jià)值。鮮有組織能實(shí)現這樣的增長(cháng)，但能實(shí)現的企業(yè)都高度專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)�？煽诳蓸�(lè )、沃爾瑪和戴爾計算機之所以卓越，是因為它們有定義良好的核心業(yè)務(wù)和伴隨而來(lái)的出色業(yè)績(jì)。此書(shū)重點(diǎn)論述了實(shí)現持續贏(yíng)利并獲得最大價(jià)值的三大指導原則：
1.在核心業(yè)務(wù)或其細分市場(chǎng)建造市場(chǎng)影響力。
2.然后，圍繞核心業(yè)務(wù)合理擴張到增強型毗鄰業(yè)務(wù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(cháng)并持續強化核心業(yè)務(wù)。
3.如果行業(yè)動(dòng)蕩，則轉移或重新定義核心業(yè)務(wù)，以保護所創(chuàng )造的價(jià)值關(guān)鍵職位存在于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)單元中。具體哪個(gè)角色是關(guān)鍵性的，取決于核心業(yè)務(wù)贏(yíng)利的驅動(dòng)因素。例如，在快速的高檔消費品公司，總監角色可能是關(guān)鍵。顯然，每個(gè)公司的關(guān)鍵職位數量和角色組合都是獨一無(wú)二的，但在每個(gè)位置安排合適領(lǐng)導的重要性并無(wú)二致。
可能迫使公司組織支持核心業(yè)務(wù)的方式，公司必須讓人才與變化保持同步。例如：如果上述消費品公司市場(chǎng)對價(jià)格更敏感，則采購總監角色可能就更重要。另一個(gè)例子：在待業(yè)早期，移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理必須重視基礎設施建設和爭取客戶(hù)，因此，技術(shù)、質(zhì)控和技能是必需的。但兩年后，重點(diǎn)轉到產(chǎn)品差異化上，現在可能就是關(guān)鍵。
第二，核心業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)對領(lǐng)導力部署更具挑戰性，公司關(guān)鍵角色的繼任對保持靈活性至關(guān)重要。
如果主流業(yè)務(wù)已經(jīng)大數或達到了全部潛能，則需要分流現金用于新公司，以期保持未來(lái)增長(cháng)。合適的戰略計劃是，合理地擴展到增強核心業(yè)務(wù)的鄰近業(yè)務(wù)。一個(gè)例子：從生產(chǎn)轎車(chē)轉到制造運動(dòng)跑車(chē)或輕型卡車(chē)，或新增豪華車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)，豐田在運作雷克薩斯品牌時(shí)，證明這樣做很有效。
這時(shí)，如果沒(méi)有足夠的人才供給，高管甚至無(wú)法考慮建起新公司。公司擴展的雄心往往比領(lǐng)導力供給發(fā)展得快，但結果呢?新公司遭遇領(lǐng)導力缺乏的，或在新公司起步時(shí)從現有業(yè)務(wù)部門(mén)抽調人才，更糟糕的是：在找不到至少和他們一樣的合適替代人選時(shí)，公司高層老公司而新公司。
公司關(guān)鍵角色的繼任計劃對于保持靈活性至關(guān)重要。關(guān)鍵不在于增加額外的流程，而在于以人才庫的形式加以管理，并識別出人才庫中需要增強的特定領(lǐng)域。因為萬(wàn)一現有領(lǐng)導離開(kāi)，則需費時(shí)挑選、安排和培養新人。變通方法是，從現有業(yè)務(wù)關(guān)鍵職位調用一流人才：在直接向您匯報的人才中挑選任用的人，為其安排重要的崗位。這樣，新一代領(lǐng)導有足夠空間進(jìn)行嘗試。
第三，重新定義核心業(yè)務(wù)應對市場(chǎng)動(dòng)蕩，巧妙的領(lǐng)導力部署在這里尤其重要。
高管必須保持并充分利用“老業(yè)務(wù)”的價(jià)值，同時(shí)從頭開(kāi)始拓展新的核心業(yè)務(wù)。否則，公司可能兩頭受罪。摩托羅拉在20世紀末就遇到過(guò)這種情況，這位通信巨人發(fā)現：需要立即組建新部門(mén)角逐快速增長(cháng)的無(wú)線(xiàn)市場(chǎng)，但卻無(wú)法找到領(lǐng)導這個(gè)部門(mén)的杰出人才。
這種情形需要“兩頭跟進(jìn)”的規劃，在“轉型”組織和“未來(lái)公司”中識別關(guān)鍵職位，并用合適的人擔任這些角色。在轉型中和轉型后，管理每個(gè)組織的領(lǐng)導力部署都極具挑戰性，但確實(shí)至關(guān)重要。不愿意離開(kāi)現有核心業(yè)務(wù)的“老”領(lǐng)導，不適合在未來(lái)公司擔當關(guān)鍵角色;新生公司必須由真正的新姿態(tài)信徒來(lái)領(lǐng)導。當然，必須富有人情味地、充滿(mǎn)地管理日漸下滑的老核心業(yè)務(wù);隨著(zhù)業(yè)務(wù)終結，對那些“老姿態(tài)”的曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人的需求也隨之終結。
管理好領(lǐng)導力部署
管理領(lǐng)導力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或僅在企業(yè)重組時(shí)才發(fā)生的事。它應該是一個(gè)在任何CEO的議事日程中都占有重要位置的不間斷過(guò)程。通用電氣的杰克·韋爾奇、百事可樂(lè )的羅杰·恩里科和聯(lián)合信號公司的拉里·博西迪無(wú)不如此。
完整的領(lǐng)導力管理流程有三個(gè)要素：戰略規劃、人才管理、持續性部署。
戰略規劃領(lǐng)導力管理的基礎必須是戰略規劃：考察組織的戰略位置和方向、評估核心業(yè)務(wù)及鄰近業(yè)務(wù)的表現、識別推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現完全潛能或進(jìn)入增長(cháng)新領(lǐng)域所需的關(guān)鍵計劃。戰略規劃應清晰描述并量化公司各個(gè)部門(mén)的期望業(yè)績(jì)。同樣，必須確定每個(gè)領(lǐng)導力角色的相對價(jià)值。
有了戰略規劃并得到廣泛理解后，便可以評估領(lǐng)導力現狀、起草所需計劃。第一步，識別關(guān)鍵角色并排出優(yōu)先級別，增值潛力最大的職位最優(yōu)先;第二步，制定領(lǐng)導力供給、實(shí)施與部署要求，深入理解需要什么、何時(shí)實(shí)現。最后，進(jìn)行關(guān)鍵差距分析，找出要求的與現有的人才之間的差距，制定計劃消除差距。
人才管理其實(shí)人才管理也是領(lǐng)導力戰略的發(fā)展與維護計劃，需要許多平衡和妥協(xié)，尤其應力圖平衡公司目前“最佳業(yè)績(jì)”的需求與未來(lái)需求。這并不輕松，沖突無(wú)處不在。希望業(yè)績(jì)立竿見(jiàn)影的公司，往往可能會(huì )以目前需求而傷害了公司未來(lái)的領(lǐng)導管理能力和個(gè)人潛能發(fā)揮，安置不當者在組織其它地方找到時(shí)就更是如此。這是典型的短期/長(cháng)期拉鋸戰。人才管理是企業(yè)最具影響力的職能之一。了解哪個(gè)職位本身是關(guān)鍵性的并不能確保“合適的人處在合適職位”。理解所需角色和技能的復雜性，與管理管弦樂(lè )隊或運動(dòng)隊有異曲同工之妙。
每個(gè)人都有自己的特長(cháng)，但每個(gè)職位需要特殊的專(zhuān)門(mén)人才。在公司，所有最高層領(lǐng)導通常都很能干或有此潛質(zhì)，但每個(gè)人也都有特殊長(cháng)處。培養杰出領(lǐng)導力所需的通用技能很重要。一流獵頭知道，這全在于磨合：承認并包容一流候選人的個(gè)人雄心和處境，這很重要。
持續性部署領(lǐng)導力部署從不間斷，也不能間斷。目前，任何一個(gè)行業(yè)的環(huán)境都瞬息萬(wàn)變，還不夠敏捷或靈活的公司不久就會(huì )意識到這一點(diǎn)。業(yè)務(wù)通常一波三折從而關(guān)鍵職位所需的技能、關(guān)鍵領(lǐng)導可能突然離開(kāi)組織或業(yè)績(jì)糟糕。因此，必須有領(lǐng)導力部署和再部署的持續過(guò)程，確保任何時(shí)候“合適的人處在合適職位”。必須尋求平衡：領(lǐng)導力穩定很有價(jià)值，不能指望在完成領(lǐng)導力新部署一周之內就能發(fā)揮全部潛能實(shí)現出色業(yè)績(jì)。
但是，人們往往很難平衡而保持穩定的價(jià)值。在對領(lǐng)導力部署不采取主動(dòng)措施時(shí)，企業(yè)往往在自欺欺人;當意識到平庸經(jīng)理占據高發(fā)展潛力位置時(shí)，大多數公司只是消極地讓優(yōu)秀人才等待晉升，例如老的經(jīng)理離職。有許多方式可在穩定性和敏捷性之間尋求平衡。貝恩發(fā)現：在業(yè)績(jì)和核心價(jià)值方面有廣泛共識的公司，平衡會(huì )做得更好;領(lǐng)導有廣泛的業(yè)務(wù)知識、強調和回報共享的公司，同樣做得很出色。這些要素讓領(lǐng)導可在不同職位自由調遷，以同樣的管理方式和理念在相似的環(huán)境中業(yè)務(wù)。這樣的公司，動(dòng)蕩更少，在取得業(yè)績(jì)方面更迅捷。
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