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員工績(jì)效管理現狀
如何管理好員工激勵制度讓員工負能量少,積極性高,流失率低,把公司當作自己的.如何管理好員工快速成熟好項目。
淺談員工績(jì)效管理
論文關(guān)鍵字：?jiǎn)T工 績(jì)效 管理 績(jì)效考核 指標
論文摘要：對 人力 資源 的績(jì)效實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開(kāi)發(fā)工具,對企業(yè)實(shí)現制度性的可持續發(fā)展起著(zhù)顯著(zhù)的支持作用。但是,在企業(yè)人力資源績(jì)效管理的具體實(shí)踐中,卻存在各式各樣的問(wèn)題,嚴重地妨礙和削弱了人力資源績(jì)效管理應起的作用。針對績(jì)效管理存在的問(wèn)題,提出了一些有效實(shí)施績(jì)效管理的對策及建議
從系統的角度看待績(jì)效與績(jì)效管理，可以看到績(jì)效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績(jì)效管理和員工層面的績(jì)效管理。員工績(jì)效管理是管理者用來(lái)確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過(guò)程。然而員工績(jì)效管理現狀的并不理想，雖然企業(yè)有績(jì)效考核制度，部門(mén)也有相應的績(jì)效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺(jué)得考核工作有問(wèn)題，但對如何解決問(wèn)題卻不知從何做起。本文的擬就員工績(jì)效管理與大家交流。
一、首先探討什么是績(jì)效
1. 績(jì)效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績(jì)效有它不同的含義。從下表可以對比：
績(jì)效含義
適應的對象
適應的企業(yè)或階段
1．完成了工作任務(wù)
l 體力勞動(dòng)者
l 事務(wù)性或例行性工作的人員
2．結果或產(chǎn)出
l 高層管理者
l 銷(xiāo)售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員
l 高速發(fā)展的成長(cháng)型企業(yè)
l 強調快速反應、注重靈活、創(chuàng )新的企業(yè)
3．行為
基層員工
l 發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)
l 強調流程、規范、注重規則的企業(yè)
4．結果+過(guò)程（行為/素質(zhì)）
普遍適用各類(lèi)人員
5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預期收益）
知識工作者，如研發(fā)人員
2.要明確績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)程序�？�(jì)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jì)效考核的作用，從而達到“管理”的目的。
二、再來(lái)看為什么要做績(jì)效管理？績(jì)效管理有什么作用？
�。ㄒ唬﹤鹘y考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變�？己四繕嗽O定脫離實(shí)際，有上級下達指令式的，有為追求業(yè)績(jì)拍腦瓜得來(lái)的，再加上企業(yè)內外經(jīng)營(yíng) 環(huán)境 的變化，給設定上層目標帶來(lái)偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂(lè )得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。
考核制度混亂。一是無(wú)法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會(huì )遭多人反對，萬(wàn)萬(wàn)不能觸及；二是政出多門(mén)，各自為政，每個(gè)部門(mén)都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。
難以考核�？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無(wú)所適從。如對制度的多樣化解釋?zhuān)己酥笜说淖兏�，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價(jià)還價(jià)，強調客觀(guān)理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關(guān)系等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂哄哄的考核過(guò)后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據�！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來(lái)解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見(jiàn)：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。
為何難以改變？
不愿做。
沒(méi)有認識到科學(xué)管理的作用和績(jì)效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì )使員工缺乏信任感，影響員工積極性�；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕?lián)p害了現有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚(yú)者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門(mén)；平庸者怕失去現有優(yōu)勢，安于現狀，不愿進(jìn)取。
2、怕自身素質(zhì)不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒(méi)有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，沒(méi)有效果。沒(méi)有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場(chǎng)。
不會(huì )做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學(xué)的績(jì)效考核有強烈的需求，但感覺(jué)問(wèn)題象一團亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無(wú)從下手，最后只得望洋興嘆。
�。ǘ�、績(jì)效管理有什么作用：
1． 績(jì)效管理是 企業(yè)戰略 落地的載體，企業(yè)的戰略目標必須通過(guò)績(jì)效分解傳遞下去，有效的績(jì)效目標對企業(yè)的戰略實(shí)施起著(zhù)十分重要的作用。
2． 績(jì)效管理是構建和強化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績(jì)效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著(zhù)不可替代的作用。
3． 績(jì)效 管理 是企業(yè)價(jià)值分配的基礎，績(jì)效貫穿于價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的全過(guò)程。
4． 績(jì)效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績(jì)效可以起到彌補和促進(jìn)的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業(yè)管理問(wèn)題，在實(shí)施績(jì)效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問(wèn)題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問(wèn)題。
三、企業(yè)中的四類(lèi)員工
這里我們首先做一個(gè)假設，即員工對企業(yè)的價(jià)值貢獻，取決于其所處的崗位的價(jià)值以及他相對此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類(lèi)：
1。明星類(lèi)員工，他們是企業(yè)中崗位價(jià)值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主角，既是創(chuàng )造大部分企業(yè) 經(jīng)濟 價(jià)值的明星，同時(shí)又是企業(yè)管理舞臺中的明星。
2。問(wèn)號類(lèi)員工，企業(yè)對他們的定位和期望通常比較高，而他們在所處的崗位上有力不從心之感，無(wú)法完全發(fā)揮所處崗位應該有的價(jià)值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發(fā)展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原來(lái)的崗位
3。中間層，他們在普通崗位上很好地完成自己的工作，他們在企業(yè)的管理舞臺中屬于“沉默的大多數”
4。入門(mén)類(lèi)員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡(jiǎn)單的'基礎崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現應有的價(jià)值，如果我們認為那些長(cháng)期處于低級職位、績(jì)效表現不佳的員工不能長(cháng)期在企業(yè)存在的話(huà)，那么這類(lèi)員工往往是對企業(yè)或者專(zhuān)業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。
對于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們在企業(yè)中針對不同的員工進(jìn)行有效的 人力 資源 管理，包括績(jì)效管理、人才梯隊建設、員工發(fā)展規劃、企業(yè)人才結構優(yōu)化等。
四、如何實(shí)施績(jì)效管理：
現實(shí)中，人們往往容易將注意力集中在績(jì)效評價(jià)上，想方設法地找出最佳評價(jià)方式和理想的評價(jià)方法，但績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，它在績(jì)效管理中投入的精力應該是最少的。一個(gè)完整的績(jì)效管理應該是績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)與反饋和績(jì)效結果應用四個(gè)步驟的循環(huán)，也可以理解為PDCA循環(huán)。
�。ㄒ唬┛�(jì)效計劃(目標)管理
1．首先要明確幾點(diǎn)：一是績(jì)效計劃是績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，是績(jì)效管理最為重要的環(huán)節，因為計劃是往前看，以便在不久的將來(lái)獲得更好的績(jì)效，一個(gè)好的績(jì)效計劃，意味著(zhù)績(jì)效管理成功了50%，所以，這是部門(mén)管理者在實(shí)施績(jì)效管理中需特別關(guān)注的；二是要讓員工參與績(jì)效目標的制定，并且簽訂相對規范的個(gè)人績(jì)效承諾，這樣員工就會(huì )更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績(jì)效目標；三是績(jì)效計劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實(shí)際上，部門(mén)的管理者要履行的管理的五大職能——計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制，是完全可以在績(jì)效管理的四個(gè)環(huán)節中找到對應關(guān)系的，所以，績(jì)效管理是部門(mén)管理者必須關(guān)注的事情。
2．績(jì)效管理應該是基于 企業(yè)戰略 的，所以成功的績(jì)效管理一定要與企業(yè)戰略有關(guān)的，但在如何與企業(yè)戰略相關(guān)方面，則是我們要關(guān)注的，并且一定要注意不能走入誤區。前面提到，績(jì)效分為組織績(jì)效和員工績(jì)效兩個(gè)層面，對于組織績(jì)效的分解，用關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）和綜合平衡記分卡（BSC）是很好的方法，這也不是本文關(guān)注的。但對于員工績(jì)效目標的設定方面，筆者認為，則不能照搬。
3．崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定要考慮部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI，以及崗位特點(diǎn)和流程的需要外，還要考慮企業(yè) 文化 和價(jià)值觀(guān)。這是因為越到基層，崗位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應該對部門(mén)KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強，也就是說(shuō)，到了崗位層面，結果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會(huì )更多。員工的行為指標又與公司的價(jià)值觀(guān)和文化關(guān)聯(lián)性更強。
4．考核的目標要考慮很多方面的內容，就筆者感覺(jué)而言，涉及到企業(yè)的基礎管理體系的方面，一是業(yè)務(wù)/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。
5．基于這種思路，關(guān)于崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與PI設計模型，可參看下圖：
因此，在設計考核體系，確定崗位績(jì)效指標時(shí)，必須從加強管理基礎著(zhù)手，即規范業(yè)務(wù)/管理流程，健全崗位職責體系；當然也要結合部門(mén)工作重點(diǎn)和目標，并充分結合 企業(yè)文化 與價(jià)值觀(guān)。從工廠(chǎng)各部門(mén)的考核制度分析來(lái)看，往往是考慮部門(mén)重點(diǎn)工作居多，而結合崗位職責和流程要求方面的少，這方面是要加強的。
6．績(jì)效目標的衡量標準：確定績(jì)效目標可以用smart、5w2h原則等，這里不再詳述，需要明確一點(diǎn)的是，必須要區分基本標準和卓越標準，這要結合崗位任職資格體系來(lái)確定。
7．要提醒一點(diǎn)的是，在設計績(jì)效考核指標時(shí)，要避免陷入“量化”的誤區。對于企業(yè)而言，“ 成本 ——效益”是設計績(jì)效考核體系時(shí)要考慮的重要因素。過(guò)度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要謹慎對待。
�。ǘ┛�(jì)效輔導：通過(guò)績(jì)效管理激勵或驅動(dòng)員工的行為，或稱(chēng)為微觀(guān)績(jì)效管理，一般也可以按照PDCA的方法將其過(guò)程劃分為四個(gè)階段“計劃（設立目標和標準）—執行（績(jì)效 管理 對象根據目標和計劃工作）—檢查（績(jì)效管理者對績(jì)效管理對象執行過(guò)程的控制和輔導）—行動(dòng)（考核、 總結 、回報、螺旋上升）”。根據員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績(jì)效管理者應該采用不同的績(jì)效管理策略（在這里，我們認為，績(jì)效管理者即績(jì)效管理主體是企業(yè)中所有的直線(xiàn)經(jīng)理和高層領(lǐng)導者），在員工計劃階段執行階段檢查階段行動(dòng)階段具體體現在為：
明星類(lèi)績(jì)效管理者向管理對象說(shuō)明對象的使命和本績(jì)效期的任務(wù)，管理對象設立績(jì)效目標并設立標準，管理者輔導完成，雙方達成共識獨立執行的意愿和能力都較強績(jì)效管理者不過(guò)多參與管理對象的具體工作，可就目標的調整隨時(shí)溝通，階段性地詢(xún)問(wèn)管理對象的工作進(jìn)程多傾向于激勵，給予更大的自主發(fā)揮空間
問(wèn)號類(lèi)績(jì)效管理者與管理對象就績(jì)效目標詳細溝通并進(jìn)行 指導 ，明確和細化標準，尤其是時(shí)間、結果、控制差錯，必要時(shí)就某一項目擬訂進(jìn)程表有獨立執行的意愿，但能力有限，希望得到支持和方向性的制導績(jì)效管理者需要經(jīng)常指導管理對象的具體工作，定期檢查其工作結果多傾向于設立更高要求驅動(dòng)績(jì)效管理對象進(jìn)一步提高
中間層同明星類(lèi)獨立執行能力強績(jì)效管理者不過(guò)多參與管理對象的具體工作，定期檢查其工作結果激勵與設立更高目標并重，保證績(jì)效管理對象的工作水平不減低
入門(mén)類(lèi)同問(wèn)號類(lèi)獨立執行的意愿和能力都比較差，希望得到指引績(jì)效管理者需要經(jīng)常指導管理對象的具體工作或幫助完成，隨時(shí)檢查其工作結果在適當激勵的基礎上設立更高要求驅動(dòng)績(jì)效管理對象進(jìn)一步提高
做好績(jì)效目標，意味著(zhù)績(jì)效管理成功了一半，接下來(lái)就是績(jì)效輔導階段�？�(jì)效輔導是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(cháng)、同時(shí)也是現實(shí)績(jì)效過(guò)程中最容易忽視的階段。
績(jì)效輔導的作用：主要是通過(guò)輔導，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標的偏離，并對目標/計劃進(jìn)行跟蹤與修改；同時(shí)，通過(guò)觀(guān)察和輔導，可以收集與記錄員工“行為/結果”關(guān)鍵事件或績(jì)效數據。
做好績(jì)效輔導最重要的是持續不斷的績(jì)效溝通。正式的溝通方式有定期的書(shū)面報告、一對一正式會(huì )談、定期的會(huì )議溝通等；非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會(huì )議等。部門(mén)管理者可以根據部門(mén)工作特點(diǎn)、員工素質(zhì)、可操作性等選擇實(shí)用、能真實(shí)反映績(jì)效情況的溝通方式。需要強調的是溝通方式一定要注重實(shí)效！
績(jì)效輔導階段從一定意義上來(lái)講，是為績(jì)效評價(jià)準備信息數據的，因為數據一是可以提供績(jì)效評價(jià)的事實(shí)依據，二是可以提供改進(jìn)績(jì)效的有力依據，三是有助于診斷員工的績(jì)效，四是可以做為勞動(dòng)爭議中的重要證據，因此，在此階段做好數據的收集和記錄�？�(jì)效有關(guān)的數據和記錄應包括：確定績(jì)效好壞的事實(shí)依據，績(jì)效問(wèn)題的原因，績(jì)效突出背后的原因等�？�(jì)效信息除了從與員工溝通中獲得外，還可以根據需要從內外部客戶(hù)、同級員工、更高一級的管理者等處獲得。
�。ㄈ� 績(jì)效評價(jià)與反饋：績(jì)效評價(jià)與反饋可以說(shuō)是我們現實(shí)績(jì)效考核中做得最多的，但往往感覺(jué)效果不是太好，主要的問(wèn)題有：工作績(jì)效評價(jià)標準不清，評價(jià)者的暈輪效應，評價(jià)居中趨勢，評價(jià)標準掌握偏緊或偏松傾向等。
解決評價(jià)中的問(wèn)題，首要的是要解決工作績(jì)效評價(jià)標準不明確的問(wèn)題�，F實(shí)中經(jīng)�？梢钥吹讲块T(mén)管理者在評價(jià)時(shí)是給部門(mén)員工各發(fā)一張表，由員工來(lái)對員工打分，并把此作為評價(jià)的依據。這其實(shí)是一種極不負責任的做法！這是在掩蓋評價(jià)標準不明確以致整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程混亂的做法。員工績(jì)效的管理和評價(jià)的責任人是部門(mén)管理者，如果一個(gè)部門(mén)管理者連員工的績(jì)效評價(jià)都做不了的話(huà)，無(wú)疑這是一個(gè)不稱(chēng)職的部門(mén)領(lǐng)導。一個(gè)合格的部門(mén)管理者，不能只沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作中，要去想如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用，應該把更多的精力放到管理中來(lái)，當然這是一個(gè)長(cháng)期的磨煉和修煉過(guò)程，但一定要去想著(zhù)做，首先就要負起責來(lái)。其實(shí)，如果績(jì)效管理的前兩個(gè)階段做的好的話(huà)，績(jì)效評價(jià)只是水到渠成的事了。
當然，掌握一些考核方法對做好評估還是有幫助的，考核方法有絕對考核法和相對考核法，每一種考核方法都有不少的工具來(lái)支持，這些都有專(zhuān)著(zhù)論述，可以有選擇地采用。
如果要使績(jì)效考核真正起到改進(jìn)和增值作用，就必須關(guān)注績(jì)效反饋�？�(jì)效反饋有三個(gè)目的：了解主管對自己工作績(jì)效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的方面；共同確定下一績(jì)效管理周期的績(jì)效目標和改進(jìn)點(diǎn)。
如何才能最好地進(jìn)行績(jì)效反饋？首先要事先準備，選擇合適的時(shí)間、合適的場(chǎng)所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則（比如建立依賴(lài)、鼓勵下屬說(shuō)話(huà)、聚集未來(lái)等）；其次是擬訂面談程序，設計好如何開(kāi)始，面談事項的次序等；第三是要駕馭好交流過(guò)程，要注意營(yíng)造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據面談進(jìn)程及時(shí)調整反饋方式。
�。ㄋ模┛�(jì)效結果應用：能否成功地實(shí)施績(jì)效，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jì)效評估的結果如何應用�？�(jì)效結果應用一般可以歸納為薪酬支付和員工發(fā)展改進(jìn)計劃兩個(gè)方面：
�。�1） 績(jì)效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，本身是沒(méi)有什么問(wèn)題的。但能否發(fā)揮到很好的作用與績(jì)效指標設計 管理 和薪酬制度設計方面聯(lián)系密切。這是需要專(zhuān)業(yè)部門(mén)認真研究的。
�。�2） 將員工績(jì)效與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展結合起來(lái)，一方面強化了員工對公司價(jià)值取向的認同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過(guò)價(jià)值分配激勵功能的實(shí)現，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快的發(fā)展，個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展反過(guò)來(lái)促進(jìn)了組織的發(fā)展。
績(jì)效管理是一個(gè)系統，要想有效地實(shí)施，需要企業(yè)高層管理、部門(mén)管理者和員工的共同努力，相關(guān)職能部門(mén)也應該起到組織者、咨詢(xún)者、培訓、宣傳者的作用。
管理是實(shí)踐的科學(xué)，績(jì)效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實(shí)的態(tài)度做好績(jì)效管理，提高企業(yè)競爭力。
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