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薪酬設計要點(diǎn)與管理意圖
對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。下面小編為你介紹薪酬設計要點(diǎn)與管理意，更多信息敬請關(guān)注相關(guān)欄目。
薪酬的設計，關(guān)乎企業(yè)大事，關(guān)乎全體人員的直接利益所在，無(wú)處不需體現管理層的意圖，以求得維穩和激勵、短期激勵和長(cháng)期發(fā)展的均衡兼顧。
所以，任何組織在設計薪酬體系時(shí)，最高層都是極為重視的，老總經(jīng)常親力親為審核，提出修改意見(jiàn)，以使公司的管理意圖得到最切實(shí)的體現，利于公司的發(fā)展。薪酬的重要意義，怎么評價(jià)都不為過(guò)。
薪酬設計中管理意圖的體現，結合薪酬設計的要點(diǎn)，這里簡(jiǎn)略說(shuō)幾點(diǎn)。以下闡述略顯專(zhuān)業(yè)，沒(méi)學(xué)過(guò)沒(méi)做過(guò)薪酬設計的，可能會(huì )覺(jué)得生澀。
1、職務(wù)評估(崗位價(jià)值評估)的繁簡(jiǎn)取舍
大型企業(yè)，因為崗位數眾多，職務(wù)差別及復雜性較大，崗位間的相對價(jià)值及衡量的公平性無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的排序來(lái)實(shí)現，對職務(wù)評估的規范性系統要求較高。所以大型企業(yè)在做薪酬體系設計前，花費在崗位價(jià)值評估上的時(shí)間相對較多。建立評估模型、指引手冊、量表評分，匯總分析等，最后排出職等表，作為薪酬結構設計的重要依據。
但是，中小型企業(yè)，因為崗位數量、復雜性較低，則可大大簡(jiǎn)化這一操作。設計出簡(jiǎn)單的職務(wù)評估表，輔導內部關(guān)鍵人員進(jìn)行評估即可。一來(lái)可節約時(shí)間，二來(lái)可把更多時(shí)間集中于核心的薪酬結構設計上，三者 ，也兼顧中小企業(yè)高管的短平快心態(tài)。
所以，職務(wù)評估，大型企業(yè)宜規范系統，中小型企業(yè)，可簡(jiǎn)化操作之。尤其中小企業(yè)切不可生搬硬套，繁文縟節，耗光管理層的耐心。當然，核心的專(zhuān)業(yè)性還是要有的，比如評估模型和量表的設計、得分的篩選、職等表的繪制。雖然，職務(wù)評估的結果，經(jīng)常被管理層改的面目全非，但畢竟它提供了一個(gè)衡量崗位價(jià)值的基礎依據，此環(huán)節不可或缺。
2、薪酬策略
在完成薪酬調查分析后(如果企業(yè)對行業(yè)薪酬水平比較了解，薪酬調查過(guò)程會(huì )大大縮短)，一般會(huì )擬定薪酬策略，包括整體策略和各層級的薪 酬策略。整體策略是指本組織對外部市場(chǎng)/行業(yè)薪酬水平是采取跟隨、領(lǐng)先、還是滯后策略;內部各層級的策略是指依據分析結果確定高層、中層、骨干、普通員工等各層級的薪酬調整方向。薪酬策略的確定，直接關(guān)系到薪酬的政策線(xiàn)設計。而薪酬政策線(xiàn)又是下一步薪酬結構設計的基本依據。
薪酬策略一般由組織領(lǐng)導層，根據本組織的經(jīng)營(yíng)策略(發(fā)展戰略)、成本支付能力、外部水平綜合考量確定。薪酬策略是方向性問(wèn)題，設計者提供參考 數據，拍板定案必須由高層做出，以確保薪酬整體水平及方向可控。
3、薪酬政策線(xiàn)設計
薪酬政策線(xiàn)的設計，是薪酬結構設計的關(guān)鍵。包括基準崗位薪酬中值的確定，級差的確定，經(jīng)過(guò)回歸分析擬合出一條薪酬曲線(xiàn)。該曲線(xiàn)可直觀(guān)看出公司的薪酬水平在市場(chǎng)中的位置，是公司的薪酬基準線(xiàn)(政策線(xiàn))。形成薪酬政策線(xiàn)的數據很關(guān)鍵，要根據公司薪酬策略，結合內外薪酬水平，經(jīng)過(guò)反復的回歸分析測算，最終也必須由公司高層拍板。
薪酬政策線(xiàn)是下一步設計薪酬通道的核心依據，直接決定本組織的薪酬水平。在薪酬政策線(xiàn)設計階段，一般高層只定基調策略，無(wú)更多可為。
4、帶寬與疊幅
帶寬與跌幅確定各薪等間的跨度與重疊度，其體現的背后管理理念依然是對職位、技能、業(yè)績(jì)三種定薪因素的考量及重視程度。由中值、帶寬，可確定某個(gè)薪等的最大最小值，確定薪檔的檔差。由薪等間的疊幅，可體現出某個(gè)組織對員工能力和技能的重視程度。
帶寬與疊幅的設計，要考慮行業(yè)企業(yè)的特性，不能盲目照搬。國企事業(yè)組織與全自負盈虧下的企業(yè)實(shí)體的設計，其體現的主旨要求不同，對各級人員的激勵側重點(diǎn)(導向)不同，體現在薪酬的帶寬與重疊度設計也是不同的。
薪酬疊幅合理與否，是可以通過(guò)重疊度驗證來(lái)控制的。
帶寬與疊幅的設計以下分幾種情形略解。
(1)等級結構，無(wú)重疊
一般國營(yíng)事業(yè)組織喜歡這種做法，其體現的背后意圖，是“官本位”式的等級，強調階層差異。各崗位序列必須通過(guò)升級，才得相應高薪�！奥毼弧币蛩伢w現比較多，對業(yè)績(jì)和技能因素不太注重，雖然也會(huì )宣傳，但事實(shí)是仍然“升官“才能“發(fā)財”，下級員工的業(yè)績(jì)表現，可能在一些一次性獎金或額外的獎項中才能體現，工資標準中不予體現。
(2)窄帶低重疊
這種類(lèi)似等級結構，帶寬窄，各等級基本無(wú)重疊，每等級只覆蓋某些崗位，其他薪等員工“不要想”。
(3)寬帶低重疊
這種做法，旨在拉大本薪等內部的差距，以實(shí)現對同等級崗位的高激勵。其他等級員工，只有升職、職業(yè)技能進(jìn)階等，才能晉薪等。
(4)寬帶高重疊
這種做法，是典型的高新技術(shù)企業(yè)薪酬結構。旨在大力鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng )造性，只要業(yè)績(jì)和技能高，可以獲得和高等級一樣的報酬，而不必“往上爬”。
關(guān)于窄帶寬帶的帶寬究竟多少是合適的，并無(wú)定值，從20%到200%都有，一般認為100以上屬于寬帶結構，但是實(shí)際操作中，不必盲目追求“寬”。傳統實(shí)體企業(yè)由低到高30%到70%比較合適，具體要結合自身的規模、行業(yè)特性等，同時(shí)帶寬必須結合薪等薪級級差檔差等參數綜合考慮，因為這些參數內部是密切相關(guān)的。
5、薪酬套改常見(jiàn)問(wèn)題
薪酬套改是指完成薪酬結構設計后，需將現有人員套算進(jìn)入新薪酬體系。薪酬套改是比較復雜的問(wèn)題，做的好，薪酬平穩落地，有利于組織穩定發(fā)展。做的不好，抵觸太大，容易引起負面事件。薪酬套改考慮的因素略舉幾點(diǎn)。
(1)高層的定位
既要考慮市場(chǎng)對標、組織規模、更要考慮“政治因素”�？紤]最高與最低員工的倍數差異，轉型期組織，還要考慮領(lǐng)頭人的“模范效應”，不能一味“高官厚祿”。
(2)中層間的平衡
中層部門(mén)干部，要兼顧部門(mén)間的平衡，還要兼顧一線(xiàn)部門(mén)與二線(xiàn)部門(mén)的平衡�，F在的員工是“既患寡，也患不均”，不可不慎。
(3)薪酬異常員工的處理
套改中經(jīng)常會(huì )出現個(gè)別階層員工薪酬異�，F象。比如原來(lái)的薪酬超高、超低、人崗薪不匹配等。處理的方法也各異，但薪酬的剛性，一般不宜硬性降薪�？山Y合職業(yè)通道設置、調崗、凍結增長(cháng)等方法來(lái)處理。
(4)新員工進(jìn)入
新員工這里主要指社會(huì )招聘人員和應屆學(xué)生。前者通過(guò)任職資格評估進(jìn)入薪等薪檔結構即可。后者進(jìn)入薪酬體系，一般適合于“小步快跑”。因其流動(dòng)性較高、穩定性較差，所以，應在其入職前一、二年，加大薪酬激勵頻率，稍有成長(cháng)，便有回報，以實(shí)現培養留住新人才。
(5)任職資格評估的使用
各層級員工進(jìn)入薪酬體系，最好通過(guò)任職資格評估(當然也有更簡(jiǎn)易的操作方法)，對各崗位現有任職人員進(jìn)行評估，由高層推敲，最終確定其在新薪等結構中的相應位置。
(6)要不要覆蓋現有人員?
有的設計者說(shuō)，薪酬設計要堅持專(zhuān)業(yè)、規范性，不應該向企業(yè)現有現狀妥協(xié)，不應該為了追求覆蓋所有人員而設計。這是書(shū)生氣的說(shuō)法。薪酬設計與套改，必須盡量覆蓋現有人員，基于維穩和變革成功的考慮，既要堅持規范性，也要兼顧現狀。一個(gè)“一刀切”的、不切實(shí)際的薪酬方案，推行起來(lái)阻力是可想而知的。薪酬結構對現狀的覆蓋主要體現在帶寬與薪檔級數等參數上面。
(7)薪酬通道不應隨意破壞
薪酬通道是為了薪酬晉級、調薪等使用，一個(gè)規范合理的薪酬結構，不能僅僅為了現有人員套進(jìn)去發(fā)工資就可以了，必須考慮到后續的調整、與績(jì)效的掛鉤等等日常的管理激勵的功能。套改時(shí)，不能短視而隨意破壞更改設計好的薪酬通道。
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