績(jì)效管理應避免的偏見(jiàn)

　　只要有人的地方，就會(huì )存在偏見(jiàn)。有研究表明：絕大多數人類(lèi)決策都是基于偏見(jiàn)、信念和直覺(jué)，而不是事實(shí)或邏輯。以下是小編整理的績(jì)效管理應避免的偏見(jiàn)，希望對大家有所幫助。

　　績(jì)效管理應避免的偏見(jiàn)

　　在實(shí)際執行評估績(jì)效時(shí)，最重要的就是掌握客觀(guān)的原則。筆者根據多年的人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗提醒各位主管，應避免落入以下幾種主觀(guān)偏見(jiàn)：

　　1、暈輪效應：

　　單憑員工在某方面表現優(yōu)異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶(hù)維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內的人際關(guān)系必定也是不錯。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現不好，就認為他在其它方面必定是表現不佳。

　　在評估不同的工作表現或是能力時(shí)，應視為不同的問(wèn)題個(gè)別處理，彼此之間不應具有因果關(guān)系。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其它方面的工作表現。

　　2、對比偏見(jiàn)：

　　主管在進(jìn)行評估時(shí)，常常會(huì )相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞�；蚴窃谂c員工的討論過(guò)程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。

　　這同樣是誤解了績(jì)效管理的意義�？�(jì)效管理比較的是個(gè)人現在與過(guò)去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問(wèn)題應該是：?jiǎn)T工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過(guò)去有所進(jìn)步?

　　3、仁慈偏見(jiàn)：

　　盡管員工的表現并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價(jià)，稱(chēng)贊員工的表現。你也許會(huì )這么想：這樣可以讓員工心里比較好過(guò)，更能達到鼓勵的效果。然而，過(guò)度的仁慈只是在掩飾問(wèn)題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經(jīng)夠好了，也達到了主管的期望，沒(méi)有需要改進(jìn)的地方，當然也就沒(méi)有必要做更多的努力。相反的情況便是過(guò)于嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒(méi)有得到應有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無(wú)論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績(jì)效管理的功能�？�(jì)效管理是為了事實(shí)的呈現，讓員工清楚的了解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿(mǎn)足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步)的一種手段。為了避免上述的偏見(jiàn)影響了員工的績(jì)效，君成咨詢(xún)建議在績(jì)效管理之后的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最后的定案。

　　4、同類(lèi)人偏見(jiàn)：

　　當主管在評價(jià)與自己屬于相同類(lèi)型的人的時(shí)候，往往也會(huì )做出比那些與自己不是同一類(lèi)型的人更高的評價(jià)。我們大多數人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì )假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績(jì)效管理時(shí)應該注意的偏見(jiàn)。

　　另外，建議在績(jì)效管理的過(guò)程中，應隨時(shí)做筆記，將重要信息紀錄下來(lái)，方便事后的檢討與參考�？�(jì)效管理的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無(wú)論公司現有的制度是什么，你都應該仔細思考績(jì)效管理的目的是什么，掌握正確的做法。讓績(jì)效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長(cháng)、強化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機會(huì )。

　　影響績(jì)效評估的10大偏見(jiàn)及預防策略。

　　新近偏差

　　定義：新近偏差是關(guān)注最近時(shí)間段而不是整個(gè)時(shí)間段的趨勢。

　　我們也稱(chēng)之為“你最近為我做了什么？”。如果某人最近在演示文稿中表現不佳或交易失敗，那么最近的表現會(huì )在經(jīng)理的腦海中顯得更加重要。

　　為什么？因為更容易記住最近發(fā)生的事情。

　　案例：

　　假設有一個(gè)名叫張三的員工。年初，她為公司簽下了一筆大單，并因此獲得了大量的認可。但在過(guò)去的兩個(gè)月里，她的表現有所下滑。

　　不幸的是，張三的經(jīng)理在他的績(jì)效評估期間只關(guān)注過(guò)去幾個(gè)月最近發(fā)生的事件，而沒(méi)有承認張三在今年早些時(shí)候做出的難以置信的寶貴貢獻。

　　預防策略：

　　為了限制新近偏差對你的績(jì)效數據的影響，養成在全年不同時(shí)間點(diǎn)收集員工反饋的習慣。

　　有人剛剛完成了一個(gè)為期3個(gè)月的項目嗎？太好了，向他們的同行發(fā)送反饋請求，以便你可以獲得有關(guān)他們做得如何的一些數據。

　　有人剛剛完成內部培訓嗎？太棒了，請求教師反饋他們的參與。這樣，你可以在年底的整個(gè)時(shí)間段內獲得更頻繁的數據點(diǎn)。

　　首要偏見(jiàn)

　　定義：首要偏見(jiàn)是一種傾向，強調早期學(xué)到的信息，而不是后來(lái)遇到的信息。

　　在績(jì)效評估中，當管理者讓第一印象影響他們對學(xué)員的整體評估時(shí)，他們往往會(huì )陷入首要偏見(jiàn)。

　　案例：

　　如果我們第一次見(jiàn)面時(shí)我對你來(lái)說(shuō)是個(gè)混蛋，第二天我給你買(mǎi)了一杯咖啡來(lái)彌補它，你會(huì )認為這個(gè)動(dòng)作是某種詭計策略，并認為，“這個(gè)混蛋認為他可以用咖啡收買(mǎi)我�！�

　　然而，如果我給你留下了很好的第一印象，并在第二天給你買(mǎi)杯咖啡，那么你很可能會(huì )認為這是一種善意的行為，并心想：“哇，李四真是個(gè)好人�！�

　　預防策略：

　　防止首要偏見(jiàn)類(lèi)似于防止新近偏見(jiàn)。通過(guò)將包含來(lái)自多個(gè)時(shí)間點(diǎn)的反饋的績(jì)效快照檔案放在一起，你可以抑制經(jīng)理過(guò)分權衡他們的第一印象的傾向。

　　光環(huán)效應偏見(jiàn)

　　定義：光環(huán)效應偏見(jiàn)是傾向于讓一個(gè)好的或壞的特征掩蓋其他特征。

　　這種偏見(jiàn)就是為什么有吸引力的人更有可能被評為值得信賴(lài)的原因。如果或當有魅力的人未能達到那些更高的期望時(shí)，他們也會(huì )因沒(méi)有達到他人的假設而受到懲罰。

　　案例：

　　某位經(jīng)理可能對主動(dòng)、直言不諱的人情有獨鐘。如果他們的一名學(xué)員在會(huì )議期間傾向于沉默和退縮，即使學(xué)員提供其他有價(jià)值的品質(zhì)和貢獻，經(jīng)理最終可能會(huì )給該學(xué)員較低的分數。

　　預防策略：

　　為了抑制光環(huán)偏差的影響，在績(jì)效的多個(gè)維度上評估績(jì)效，而不是讓它有待解釋。你是否對個(gè)人成就進(jìn)行評級，但沒(méi)有考慮人們?yōu)樗�人的成功做出貢獻的方式？這個(gè)人是否碰巧擁有一套特別受歡迎的技術(shù)技能，但沒(méi)有按時(shí)完成工作？

　　要獲得整體視圖，請確保評估至少2-3個(gè)不同方面的表現，以便一項出色或糟糕的特質(zhì)或技能不會(huì )掩蓋其他一切。

　　中心性偏差

　　定義：中心性偏差是指在評分量表中間對大多數項目進(jìn)行評分的趨勢。

　　雖然適度在大多數情況下都很好，但績(jì)效評估等高風(fēng)險情況通常需要表明立場(chǎng)。當每個(gè)人都得到相同的評分時(shí)，很難區分表現不佳的員工和表現最好的員工。

　　案例：

　　一位經(jīng)理上交了他的年度績(jì)效評估，但他的團隊中幾乎每個(gè)人的得分都在中間。如果公司采用5分制評分量表，這意味著(zhù)大多數員工獲得3分。這是很常見(jiàn)的情況，因為許多經(jīng)理不喜歡在他們的評論中表現得過(guò)于極端和趨于溫和。

　　預防策略：

　　可以通過(guò)對量表的設計方式采取靈活的方法來(lái)克服中心性偏差。最簡(jiǎn)單的方法是從評分量表中剔除中性選項，例如從5點(diǎn)量表切換到4點(diǎn)量表。這樣，評估者必須以一種或另一種方式做出選擇。

　　寬大偏見(jiàn)

　　定義：當經(jīng)理給予有利的評級時(shí)，即使他們的員工有顯著(zhù)的改進(jìn)空間，也會(huì )出現寬大偏差。

　　與許多偏見(jiàn)一樣，寬大偏見(jiàn)會(huì )削弱數據的客觀(guān)性。事實(shí)是，有些員工的表現確實(shí)優(yōu)于其他員工。在5分制評分量表中給每個(gè)人4分，這使得區分誰(shuí)是真正表現最佳的員工變得具有挑戰性。

　　最重要的是，很難確定誰(shuí)應該升職或加薪，這會(huì )讓你的頂尖人才感到不滿(mǎn)。

　　案例：

　　李雷和韓梅梅都由同一個(gè)人管理。李雷始終如一地產(chǎn)出中等質(zhì)量的作品，雖然還不錯，但很少超越對他的要求。

　　另一方面，韓梅梅一直是表現最好的員工之一，她在項目上加倍努力，總是主動(dòng)承擔更多的責任，并取得出色的成果。

　　盡管存在這些差異，他們的經(jīng)理在他們的績(jì)效評估中給了他們“高于平均水平”的相同評級，以避免傷害任何人的感情。

　　結果，李雷和韓梅梅保持著(zhù)相似的職業(yè)軌跡——讓李雷知道是否有人注意到她的辛勤工作。

　　預防策略：

　　不要將“高于平均水平”作為最高評級，而是嘗試使用反映人們實(shí)際談?wù)摵退伎紙F隊成員方式的評級量表。

　　與我相似的偏見(jiàn)

　　定義：與我相似的偏見(jiàn)是傾向于給予進(jìn)行評級的人具有相似興趣、技能和背景的人更高的評級。

　　簡(jiǎn)而言之，我們傾向于喜歡和我們一樣的人。除了使績(jì)效評估變得棘手之外，與我相似的偏見(jiàn)還會(huì )使你的工作場(chǎng)所感覺(jué)不那么具有包容性，甚至可能影響組織的整體構成的多樣性。

　　案例：

　　想象一下，有一位經(jīng)理就讀于他們喜歡的一流學(xué)校。在對上過(guò)同一所一流學(xué)校的人進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，經(jīng)理可能會(huì )給他們更高的評價(jià)，因為他們對這所學(xué)校和畢業(yè)于該學(xué)校的人的印象過(guò)于夸大。

　　預防策略：

　　通過(guò)要求經(jīng)理評估的特殊性來(lái)減少與我相似的偏見(jiàn)的影響。

　　在三項獨立的研究中，耶魯大學(xué)的研究人員發(fā)現，當你首先同意評估中使用的標準，然后再進(jìn)行評估時(shí)，你不太可能依賴(lài)刻板印象，你的評估也更少有偏見(jiàn)。

　　特殊的評估者偏見(jiàn)

　　定義：當管理者高度評價(jià)他們不擅長(cháng)的技能時(shí)，就會(huì )出現特殊的評估者偏見(jiàn)。

　　相反，他們對他人擅長(cháng)的技能的評價(jià)較低。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)理們會(huì )根據自己的個(gè)人怪癖來(lái)衡量他們的績(jì)效評估。

　　事實(shí)上，一項最大規模的反饋研究發(fā)現，與評分相關(guān)的一半以上的差異更多地與評分者的怪癖有關(guān)，而不是被評分者的怪癖。

　　評分者偏差是最大的預測因素，比實(shí)際表現、評分的表現維度、評分者的觀(guān)點(diǎn)，甚至測量誤差更重要。

　　案例：

　　為什么？因為經(jīng)理擅長(cháng)項目管理，她更有可能對這項技能有更高的標準，并將員工與自己進(jìn)行比較。

　　另一方面，由于她不熟悉計算機編程，因此對績(jì)效標準不太熟悉，更可能是寬容的。換句話(huà)說(shuō)，她的反饋更多地反映了她自己的技能而不是員工的技能。

　　預防策略：

　　人們很難根據“橫向和戰略思維”等事情來(lái)評價(jià)他人。正如一位研究人員所說(shuō)：“人們可能不是他人的可靠評估者，但他們是自己意圖的可靠評估者�！币虼�，請考慮重寫(xiě)你的一些績(jì)效問(wèn)題，以反映你團隊的實(shí)際決策和意圖。

　　確認偏差

　　定義：以確認一個(gè)人先前存在的信念的方式搜索或解釋新信息的傾向，確認偏見(jiàn)與首要偏見(jiàn)非常相似，但往往更深入。

　　一方面，確認偏見(jiàn)使人們更容易相信在特定事實(shí)、信念或立場(chǎng)上與你一致的人，這也是為什么你更有可能對不同意你的人持懷疑態(tài)度。

　　雖然這是人類(lèi)的正常傾向，但它可能會(huì )扭曲對有價(jià)值的績(jì)效數據的解釋。

　　案例：

　　一位工作效率高、技術(shù)嫻熟且樂(lè )于合作的員工，該員工的經(jīng)理可能會(huì )收到支持這些信念的反饋，他們會(huì )相信這些信念。但是，當該經(jīng)理收到與他們對員工的看法相反的反饋時(shí)，他們可能會(huì )忽略甚至忽略這些有價(jià)值的信息。

　　預防策略：

　　要克服確認偏見(jiàn)，請像科學(xué)家一樣思考。當研究人員提出問(wèn)題時(shí)，他們試圖形成他們的假設，試圖否定而不是確認他們最初的信念。

　　每次你對某人有印象時(shí)，出去尋找證據證明他們與你懷疑的相反或完全不同，在收集他人的反饋時(shí)，請密切注意與你的信念背道而馳的反饋。

　　性別偏見(jiàn)

　　定義：在提供反饋時(shí)，個(gè)人傾向于更多地關(guān)注女性和女性化個(gè)體的個(gè)性和態(tài)度。相反，他們更關(guān)注男性和男性化個(gè)人的行為和成就。

　　案例：

　　李華和李林準備升職，他們都是高素質(zhì)的，擁有相似的多年經(jīng)驗，并獲得了許多積極的贊譽(yù)。他們還從他們的經(jīng)理那里收到了建設性反饋，這些反饋需要在晉升時(shí)考慮在內：

　　“李華可以利用他的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)�！薄芭c李林一起工作很有挑戰性�！�

　　如你所見(jiàn)，李華的反饋基于他的技能組合，通過(guò)正確的指導和培訓可以輕松改進(jìn)。另一方面，李林的反饋基于她的工作風(fēng)格，這不僅讓人對她的性格產(chǎn)生懷疑，而且似乎是無(wú)法“修復”的東西。

　　由于這個(gè)反饋，李華得到了提升，而李林沒(méi)有。這種情況太普遍了，并加劇了女性經(jīng)歷的性別薪酬差距和不平等的增長(cháng)機會(huì )。

　　預防策略：

　　有時(shí)，非結構化的反饋會(huì )滋生偏見(jiàn)。如果沒(méi)有設定的標準，人們很可能會(huì )根據自己的形象重塑成功的標準。正如斯坦福大學(xué)的研究人員所說(shuō)，最大的收獲是反饋表上的開(kāi)放框使反饋容易產(chǎn)生偏見(jiàn)。

　　通過(guò)給他們一個(gè)格式，然后讓他們填寫(xiě)空白來(lái)幫助評估者。此外，鼓勵經(jīng)理專(zhuān)門(mén)談?wù)撉闆r、行為和影響，而不是個(gè)性或風(fēng)格。

　　快速但重要的提醒：

　　性別偏見(jiàn)會(huì )對非二元和/跨性別人士的經(jīng)歷和評估產(chǎn)生巨大影響。盡管這些偏見(jiàn)可能以略有不同的方式表現出來(lái)，但保持警惕并睜大眼睛很重要。

　　小數偏差定律

　　定義：小數偏差定律是一種錯誤的信念，即認為小樣本與基礎總體的屬性密切相關(guān)。

　　案例：

　　一支由頂級表現者組成的一流團隊，一個(gè)人做其他四個(gè)人的工作。自然地，你對那個(gè)人的評價(jià)高于其他人，而其他人則低一些。然而，事實(shí)證明，即使是你團隊中表現最差的人，也是整個(gè)公司中表現最好的。因此，當需要查看公司范圍內的績(jì)效時(shí)，即使他們都很出色，你的團隊似乎也處于平均水平。

　　預防策略：

　　人才校準是克服這種偏見(jiàn)的關(guān)鍵。校準是從整體上查看所有評論和評級，以確保你對“高于平均水平”的定義與其他人對“高于平均水平”的定義相似，這有助于確保組織中的人員在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)使用相同的語(yǔ)言并使用相同的術(shù)語(yǔ)。

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