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成功領(lǐng)導者必備素質(zhì)
管理人員有三種根本不同的職能：第一是保全企業(yè);第二是在企業(yè)發(fā)展偏離預想軌道時(shí)進(jìn)行調控;第三是規劃企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。這些都有賴(lài)于領(lǐng)導人的個(gè)人素質(zhì)。
領(lǐng)導的核心內容是改變企業(yè)關(guān)于理想業(yè)績(jì)的概念。領(lǐng)導能力的強弱，可以由這些概念改變的頻率來(lái)衡量;領(lǐng)導質(zhì)量的高低，則可以在選擇新概念中所表現出的智慧來(lái)反映。在變革速度和領(lǐng)導地位的穩固之間必然要作出妥協(xié)，如何選擇正是對領(lǐng)導技巧好壞的初步考驗。
管理和領(lǐng)導并不相同。管理職能在于管理企業(yè)應該做的事情，而領(lǐng)導職能則在于激勵企業(yè)去做應該做的工作。一般而言，這兩種職能互相聯(lián)系和滲透，甚至連管理者(領(lǐng)導人)自己也很難認識到其間的區別。然而，在強有力的管理者-領(lǐng)導人組合中，兩者的差異會(huì )清楚地呈現出來(lái)，因為在獲得良好的管理效果和保持連續的領(lǐng)導地位之間，明顯需要妥協(xié)。
無(wú)論是良好的管理還是強有力的領(lǐng)導都需要有明確的目標。良好的管理為企業(yè)制定了切實(shí)可行的目標，而高超的領(lǐng)導才能則會(huì )迅速地讓企業(yè)認同這一目標，并激勵企業(yè)去努力實(shí)現。
在企業(yè)中，強有力的優(yōu)秀領(lǐng)導人應做到以下幾點(diǎn)：
1.企業(yè)對其領(lǐng)導才能心悅誠服，完全接受;
2.在企業(yè)力所能及范圍內，確定企業(yè)的目標、目的和行為標準;
3.在企業(yè)中引入他們個(gè)人制定的目標，并促使企業(yè)接受和認同這一目標。他們在企業(yè)中引入目標的頻率與企業(yè)對其領(lǐng)導能力的認同度應盡量一致。企業(yè)對領(lǐng)導能力的認同需要一個(gè)過(guò)程，所以新的管理人員在企業(yè)中不應急于求成，除非碰到緊急情況。在緊急情況下，如果管理者還想繼續維持領(lǐng)導地位，就不能優(yōu)柔寡斷;
4.在必要時(shí)改變企業(yè)內部的關(guān)系，為新目標獲得企業(yè)的認同、進(jìn)而得以實(shí)現創(chuàng )造條件。
以上面幾點(diǎn)作為標準和尺度，我們可以衡量不同類(lèi)型管理人員的優(yōu)點(diǎn)和不足。
有些管理者未能跨越第一個(gè)障礙，來(lái)成為企業(yè)共同認可的領(lǐng)導人。他們只可擁有管理者的稱(chēng)號，卻不能成為真正的領(lǐng)導人。企業(yè)抵制他們帶來(lái)的任何變革。沒(méi)有人會(huì )主動(dòng)告訴他們什么東西，除非他們自己去問(wèn)。下屬們會(huì )認為“老板什么都不懂”。
領(lǐng)導人在領(lǐng)導一個(gè)群體之前，必須首先屬于這個(gè)群體。他應比群體的其它任何成員都更遵守已經(jīng)為群體所接受的理念和行為標準。做不到這一點(diǎn)，那么無(wú)論有多大的能力或才干，他也起不到領(lǐng)導作用。因此，領(lǐng)導人的優(yōu)劣只是對特定的群體而言的，只有在群體首先將其視為一個(gè)成員、然后再將其視為領(lǐng)導時(shí)，領(lǐng)導人才能在群體中發(fā)揮領(lǐng)導作用。
也有一些管理者，雖然已被群體成員完全接受，并被視為群體的領(lǐng)導，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于完全沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導的作用，他們只是一味遵循群體已有的行為準則和標準，事實(shí)上，他們所做的是保護和維持組織的現狀。只要群體沒(méi)有要求他們發(fā)起或推動(dòng)變革，他們的領(lǐng)導地位就不會(huì )受到威脅。在這種情況下，領(lǐng)導地位可能會(huì )得到鞏固，而企業(yè)組織最后卻會(huì )被消亡，因為它不能適應瞬息萬(wàn)變的外部世界。
還有一些管理者雖然也已被企業(yè)組織所接受，成為它們的領(lǐng)導，并起到了積極的領(lǐng)導作用，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于制定了錯誤的或是不合時(shí)宜的目標。這是他們才智上的不足，而不是他們沒(méi)有去努力。同時(shí)，這也是缺乏管理眼光的表現，而不是缺乏管理的勇氣或意愿。在所有管理失敗中，這是最難察覺(jué)的原因之一，因為積極而強有力的領(lǐng)導掩蓋了它自身的不足。
在領(lǐng)導地位已被認同、企業(yè)目標已合理制定，而領(lǐng)導能力也較強的情況下，也還是會(huì )有局部性的失敗。原因是沒(méi)有在企業(yè)進(jìn)步的速度和領(lǐng)導地位的穩定性之間作出最佳的選擇。這種失敗不是必然的，而是相對的，它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。
那些工作進(jìn)程過(guò)快的領(lǐng)導會(huì )失去其領(lǐng)導地位，而那些工作進(jìn)程過(guò)慢的也一樣不能鞏固其領(lǐng)導地位。就像在山路上開(kāi)車(chē)一樣，如果車(chē)速失去控制，后果將不堪設想。在賽車(chē)中，當車(chē)速達到最大時(shí)，車(chē)手承受了極大的壓力。同樣，大多數領(lǐng)導人都不愿承受必要的風(fēng)險，以獲得最大的成功。許多人不愿嘗試去獲取最高業(yè)績(jì)，因為這需要承受極大的壓力，導致精神緊張。
如果領(lǐng)導人完成了其它所有的工作，但卻沒(méi)有調整企業(yè)關(guān)系，使之適應當前的企業(yè)目標、組織需求和資源條件，他也不能使企業(yè)業(yè)績(jì)實(shí)現最優(yōu)。從失敗是相對的而不是必然的角度而言，這是一種領(lǐng)導技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所謂的正確決策包含了大量直覺(jué)和主觀(guān)的因素。在理想化的靜態(tài)企業(yè)中，構建完美的企業(yè)結構已十分不易;何況對于一個(gè)由有血有肉、各具特點(diǎn)的員工組成的動(dòng)態(tài)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最佳的企業(yè)關(guān)系更是不可捉摸。組織關(guān)系變化中必然的成本投入和暫時(shí)的效率損失將從期望收益中得到補償。非正式企業(yè)中關(guān)系的擾動(dòng)，會(huì )削弱企業(yè)對領(lǐng)導的認同以及領(lǐng)導在企業(yè)中的控制作用，至少暫時(shí)如此。
要成為成功的領(lǐng)導人和管理者，需要一些與撲克牌贏(yíng)家相同的素質(zhì)。對成功機率的認識是必不可少的;對他人態(tài)度的直覺(jué)也是必需的;在面臨重大挑戰之前應準備好所需的運營(yíng)資金;風(fēng)險和收益之間的權衡和正確選擇也十分重要。
良好的管理者能夠發(fā)現新的機會(huì )，知道如何把握這些機會(huì )。高超的領(lǐng)導人則能選擇正確的執行時(shí)機和速度，同時(shí)培育起不僅有能力、而且有意愿實(shí)現目標的企業(yè)。
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