工程項目管理辦法

　　項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過(guò)項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統的觀(guān)點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。下面小編準備了工程項目管理的辦法，提供給大家參考!

　　一、確立完善的項目管理體系及項目管理目標

　　項目的實(shí)施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動(dòng)用前準備階段和保修。

　　1、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)

　　業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進(jìn)度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進(jìn)度目標指的是項目動(dòng)用的時(shí)間目標，也即項目交付使用的時(shí)間目標，如工廠(chǎng)建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車(chē)、辦公樓可以啟用、旅館可以開(kāi)業(yè)的時(shí)間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營(yíng)的環(huán)境質(zhì)量等。

　　2、設計方項目管理的目標和任務(wù)

　　設計方作為項目建設的一個(gè)參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設計方本身的利益。由于項目的投資目標能否得以實(shí)現與設計工作密切相關(guān)，因此，設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進(jìn)度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。

　　3、供貨方項目管理的目標和任務(wù)

　　供貨方作為項目建設的一個(gè)參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進(jìn)度目標和供貨的質(zhì)量目標。

　　供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動(dòng)用前準備階段和保修期。

　　4、施工方項目管理的目標

　　由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔工程建設任務(wù)，施工方必須樹(shù)立服務(wù)觀(guān)念，為項目建設服務(wù)，為業(yè)主提供建設服務(wù);另外，合同也規定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設的一個(gè)重要參與方，其項目管理不僅應服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統一關(guān)系，兩者有其統一的一面，也有其矛盾的一面。

　　一個(gè)成功的項目，必然有一個(gè)成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。建立高效團隊，實(shí)施科學(xué)管理。有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，使責任分配到人。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證項目目標的實(shí)現。

　　二、項目管理中的協(xié)調工作

　　“協(xié)調”是建設項目管理的一項重要內容。質(zhì)量技術(shù)協(xié)調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節。對于項目建設程序的各個(gè)階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動(dòng)。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場(chǎng)和施工動(dòng)態(tài)情況的了解等，都依賴(lài)技術(shù)信息交流;項目管理的對象，即工程實(shí)體本身，是一個(gè)由眾多的環(huán)節構成的系統，項目管理實(shí)踐證明，技術(shù)信息協(xié)調失敗引發(fā)的問(wèn)題在項目缺陷中占了相當大的比例。技術(shù)信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間(簡(jiǎn)稱(chēng)各子系統間)傳遞技術(shù)信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時(shí)作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。正是由于技術(shù)協(xié)調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

　　三、項目管理中的質(zhì)量控制

　　建設工程項目的質(zhì)量控制，需要系統有效地應用質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的基本原理和方法，建立和運行工程項目質(zhì)量控制體系，落實(shí)項目各參與方的質(zhì)量責任， 通過(guò)項目實(shí)施過(guò)程各個(gè)環(huán)節質(zhì)量控制的職能活動(dòng)，有效預防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，在政府的監督下實(shí)現建設工程項目的質(zhì)量目標。質(zhì)量是指一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度。就工程質(zhì)量而言，其固有特性通常包括使用功能、壽命以及可靠性、安全性、經(jīng)濟性等特性，這些特性滿(mǎn)足要求的程度越高，質(zhì)量就越好。

　　質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調的活動(dòng)。這些活動(dòng)通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等一系列工作。組織必須通過(guò)建立質(zhì)量管理體系實(shí)施質(zhì)量管理：其中，質(zhì)量方針是組織最高管理者的質(zhì)量宗旨、經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)的反映;在質(zhì)量方針的指導下，制定組織的質(zhì)量手冊、程序性管理文件和質(zhì)量記錄;進(jìn)而落實(shí)組織制度，合理配置各種資源，明確各級管理人員在質(zhì)量活動(dòng)中的責任分工與權限界定等，形成組織質(zhì)量管理體系的運行機制，保證整個(gè)體系的有效運行，從而實(shí)現質(zhì)量目標。

　　施工質(zhì)量控制是工程建設質(zhì)量管理的最重要一環(huán)， 質(zhì)量是一個(gè)復雜的系統， 涉及到許多生產(chǎn)要素， 某一個(gè)要素出問(wèn)題， 就會(huì )影響質(zhì)量。許多人認為我方在施工質(zhì)量控制中并不重要， 但從本工程可以看出， 監理和施工單位的管理人員雖均在現場(chǎng)， 但工程質(zhì)量問(wèn)題仍不時(shí)發(fā)生， 這就要求我方項目管理人員應具有較強的專(zhuān)業(yè)知識能力去發(fā)現問(wèn)題并協(xié)調督促進(jìn)行整改， 以保證項目質(zhì)量體系的順利運作。

　　四、工程進(jìn)度控制

　　由于建設項目具有周期長(cháng)、涉及單位多、受環(huán)境影響大等特點(diǎn)，所以影響進(jìn)度的因素很多。對于施工階段工程進(jìn)度的影響因素，一般認為有人為因素、資源因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素、材料和設備因素、資金因素等。工程進(jìn)度控制的主要內容包括：對工程施工總周期(施工合同日歷天數)目標進(jìn)行具體的論證與分析;編制工程施工的進(jìn)度計劃;編制其它配套進(jìn)度計劃：監督工程施工進(jìn)度計劃的執行;施工現場(chǎng)的調研與分析。

　　同時(shí)，工程進(jìn)度控制是一個(gè)不斷進(jìn)行的動(dòng)態(tài)控制的過(guò)程，從工程開(kāi)始，工程進(jìn)度呈現出了運動(dòng)的軌跡：當實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時(shí)，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。此時(shí)應比較和分析產(chǎn)生偏差的原因，確定調整措施，再修訂原進(jìn)度計劃，從而有效地控制工程進(jìn)度。

　　五、項目成本控制

　　工程項目成本控制有幾個(gè)原則，一是成本最低化原則。二是全面成本控制原則。三是動(dòng)態(tài)控制原則。四是責、權、利相結合原則。那么工程項目成本控制的內容有那些呢?它包括：第一，分解預算成本工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據，確立預算成本。第二，確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎，第三，考慮各個(gè)項目的可能支出。實(shí)施成本控制。成本控制包括定額或指標控制、合同控制等。第四，進(jìn)行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開(kāi)支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

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