項目成本管理的原則有哪些

　　眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節多、原材料種類(lèi)繁多、技術(shù)性強、制造周期長(cháng)、外界干擾因素多等特點(diǎn)。那么項目成本管理的原則有哪些呢？一起來(lái)了解下吧：

　　1、成本最低化原則

　　施工項目成本控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實(shí)現的最低目標成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應注意降低成本的可能性和實(shí)現合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F實(shí);另一方面要從實(shí)際出發(fā)，以客觀(guān)條件和現實(shí)的技術(shù)水平為依據，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到合理的最低成本水平。

　　2、全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，亦稱(chēng)“三全”管理。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3、動(dòng)態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來(lái)不及糾正。

　　4、責、權、利相結合的原則

　　在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理部各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力，同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　5、目標管理原則

　　目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

　　如何加強工程項目成本管理

　　一、增強成本控制意識要從體制和機制上解決問(wèn)題

　　加強項目成本管理，首先要樹(shù)立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個(gè)員工的自覺(jué)行為。做到這一點(diǎn)，靠教育和灌輸是一個(gè)方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營(yíng)模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或實(shí)行經(jīng)濟責任考核。但不論哪種形式，一個(gè)普遍存在的問(wèn)題都是利益與風(fēng)險不對等，權力與義務(wù)不相稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權力很大，風(fēng)險卻很小。

　　企業(yè)的盈虧很大程度依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營(yíng)者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系，也會(huì )表現出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話(huà)，項目的利潤目標會(huì )大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實(shí)行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營(yíng)。

　　其實(shí)質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個(gè)人(項目班子)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)抵押；二是實(shí)行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時(shí)調離崗位并追究責任。在這樣一種游戲規則下，項目成本才能真正與經(jīng)營(yíng)者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時(shí)利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益；達到企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的目的。

　　二、項目成本的全方位管理

　　項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時(shí)設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設備、行政后勤各個(gè)管理部門(mén)，直至一線(xiàn)的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者以為應該做好以下幾方面的工作。

　　(一)建立和完善成本控制體系所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò )系統，系統中的每一個(gè)環(huán)節都擔負著(zhù)一定的成本管理內容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現場(chǎng)管理員都必須落實(shí)成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善，同時(shí)要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

　　(二)制訂規章制度規范操作行為項目成本是否控制有效，很大程度上依賴(lài)于各項管理制度是否健全，要靠制度來(lái)規范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開(kāi)支等更是管理的重點(diǎn)。材料占了工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門(mén)統一供應為好，有條件的可采取市場(chǎng)招標，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。合同簽訂前，必須經(jīng)過(guò)一定的程序，避免一個(gè)人說(shuō)了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節之間的相互監督，相互制約。設備管理部門(mén)要根據工程質(zhì)量、進(jìn)度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項保養制度，認真組織實(shí)施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開(kāi)支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制�？梢愿鶕�工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事。

　　項目成本管理辦法

　　第一章總則

　　第一條為進(jìn)一步規范施工項目的成本管理行為，強化各層級的項目成本管理責任，提升項目精細化管理水平，推進(jìn)施工項目從投標至竣工結算的全過(guò)程成本管理，保障項目的預期經(jīng)濟效益，根據總公司相關(guān)管理制度并結合我局實(shí)際情況，制定本辦法。

　　第二條施工項目成本管理應遵循以下四條基本原則：堅持法人管項目的原則；堅持價(jià)本分離、目標責任的原則；堅持全過(guò)程管理、過(guò)程精細化的原則；堅持動(dòng)態(tài)管理、持續改進(jìn)的原則。

　　第三條本辦法適用于局屬所有房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、基礎設施的施工自營(yíng)項目管理。

　�。ㄒ唬┑禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)項目由中建信和地產(chǎn)公司參照本辦法的原則要求單獨制定，報局批準后實(shí)施。

　�。ǘ�）BT、BOT等融投資項目的成本管理，應根據具體項目特點(diǎn)，由局主管部門(mén)牽頭制定或由項目所屬公司制定并報局批準單項特殊項目成本管理辦法。

　　第二章術(shù)語(yǔ)和定義

　　第四條利潤（率）

　�。ㄒ唬┩稑祟A期利潤（率）：是指在項目招投標階段，施工單位組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，根據招標文件要求、預計項目生命周期中的市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)要素組織等全部條件，對項目進(jìn)行收入與成本測算后，得到的項目完成時(shí)應該形成的合理利潤（率）預期值。該指標計算時(shí)不包括勞�；�金。計算收入與成本時(shí)對應的均（不）包括稅費。

　�。ǘ�）項目實(shí)際利潤（率）：是指項目在某個(gè)實(shí)際施工階段或項目實(shí)際完成后，該時(shí)點(diǎn)形成的項目利潤（率）實(shí)際值。該指標計算不包括勞�；�金。計算收入與成本時(shí)對應的均（不）包括稅費。

　　第五條成本

　�。ㄒ唬�標前預測成本：即指在投標預期利潤（率）計算時(shí)進(jìn)行的項目預期成本計算值。該成本計算應充分考慮未來(lái)項目生命周期內可能產(chǎn)生的市場(chǎng)、生產(chǎn)要素變化因素，內容應包括項目所有直接費、間接費、措施費及稅費。

　�。ǘ�）項目責任成本：是指施工單位以標前預測成本為依據，以企業(yè)內部定額為基礎，綜合項目既定合同條件、項目特點(diǎn)、企業(yè)現有管理水平等因素，由公司成本主管部門(mén)組織測算的項目成本的責任額。是以“項目管理目標責任書(shū)”的形式向項目經(jīng)理部下達的該項目成本管理責任目標。通常以項目上繳利潤（率）的形式體現，并輔以相關(guān)主要費用目標和主要材料耗量目標。

　�。ㄈ�）項目目標成本：指公司對項目經(jīng)理部的責任成本確定后，項目依據公司下達的責任成本指標，計劃利用各種資源優(yōu)勢，通過(guò)成本策劃等一系列挖潛手段，計算出完成項目全部合同義務(wù)應支出的各項成本費用的內控計劃目標。

　�。ㄋ模╉椖砍杀窘档吐剩菏侵疙椖坎客ㄟ^(guò)進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)要素組織、優(yōu)化施工技術(shù)方案、節約預期措施與管理費用，形成的對項目責任成本的降低比率。其計算式是：（項目責任成本－項目實(shí)際成本）÷項目責任成本×100%。

　�。ㄎ澹╉椖繊徫怀杀矩熑沃疲菏侵赋杀竟芾淼膬杉壺熑沃浦械牡诙�級責任制，即項目部明確項目各不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)崗位人員的崗位成本責任，以“項目成本策劃”中的目標責任成本分解或單獨的崗位成本責任書(shū)的形式體現。

　　第六條風(fēng)險抵押：指為完成項目管理目標責任書(shū)規定的內容和要求，強化和落實(shí)項目經(jīng)理部的責任，公司/分公司與項目經(jīng)理部約定，由項目各管理人員提供履約保證金（以下稱(chēng)“風(fēng)險抵押金”）作為履行擔保的行為。

　　第三章管理模式與流程

　　第七條施工項目的成本管理模式包括利潤率比例上繳、利潤總額上繳、項目管理費預算包干、模擬股份合作分成等形式，施工項目應根據項目運營(yíng)管理模式的不同選擇合適的項目成本管理模式。各級管理者應根據市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)要素在不同時(shí)期的特點(diǎn)，主動(dòng)改進(jìn)、創(chuàng )新有效的項目成本管理模式。

　�。ㄒ唬┙Y合全局目前的實(shí)際情況，各公司應以責任利潤率比例上繳的管理模式為主，要求采用該種模式的項目數量比例不應低于80%；

　�。ǘ�）模擬股份制承包模式是以公司或項目經(jīng)理為首，吸納內、外部股東，項目過(guò)程管理按類(lèi)似股份制運作的一種項目運營(yíng)模式。項目股東會(huì )自行組織生產(chǎn)要素和籌集生產(chǎn)資金、自負盈虧、收益按股東投入股份比例分配，成本管控按自營(yíng)項目成本管理要求進(jìn)行。模擬股份制承包的參股形式包括現金、有價(jià)證券、技術(shù)折虛擬股、管理折虛擬股等。

　　第八條不論采用何種成本管理模式，均應遵循“公司對目標責任成本控制，項目經(jīng)理或項目管理班子對目標責任成本承擔責任、管理風(fēng)險抵押、確保預期利潤上繳、成本降獎超罰”的原則。

　　第九條不論采用何種成本管理模式，目標責任應包括重點(diǎn)單項成本費用指標控制和重點(diǎn)單項耗量指標控制。同時(shí)還必須確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)境保護、標準化管理、技術(shù)進(jìn)步、文明施工與CI創(chuàng )優(yōu)、經(jīng)濟技術(shù)資料管理、工程結算、工程款回收及相關(guān)方服務(wù)等其他項目管理目標指標的完成。

　　第十條施工項目成本管理流程應形成：投標成本測算→責任成本下達→目標成本編制→目標成本分解→過(guò)程成本管控→“三算”統計分析→公司成本數據庫建立→下一次投標成本測算參考的循環(huán)。

　�。ㄒ唬┧�有自營(yíng)項目成本管理包括標前成本測算、責任成本測算（價(jià)本分離）、責任目標下達（目標責任書(shū)）、項目目標成本編制、過(guò)程成本控制（崗位成本責任制）、階段成本分析與考核預兌現、竣工成本考核與最終兌現等貫穿三次經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)成本管理規范與要求；

　�。ǘ�）所有自營(yíng)項目實(shí)行工程項目從投標承接到過(guò)程施工、竣工交付、辦完工程結算、回收工程款全過(guò)程的目標責任承包和管理，公司重點(diǎn)通過(guò)落實(shí)風(fēng)險抵押、季度（或節點(diǎn)）考核半年預兌、竣工考核獎罰兌現的方式確保各責任主體的權責利益。

　　第四章管理權責劃分

　　第十一條各單位總經(jīng)理全面領(lǐng)導本單位成本管理工作，各級總經(jīng)濟師是本單位的項目成本管理分管領(lǐng)導，各級商務(wù)合約管理部門(mén)是項目成本管理主管部門(mén)。各級總會(huì )計師是本單位的項目成本管理協(xié)管領(lǐng)導，財務(wù)資金部門(mén)是項目成本管理主要協(xié)管部門(mén)。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人。項目商務(wù)經(jīng)理是項目成本管理組織與實(shí)施的牽頭崗位。

　　第十二條公司/分公司應成立項目管理委員會(huì )或項目成本管理委員會(huì )，主要對項目責任成本下達、過(guò)程責任成本調整及項目最終考核兌現進(jìn)行審核批準。本單位項目管理委員會(huì )或項目成本管理委員會(huì )的成員應包括總經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總工程師、總會(huì )計師、生產(chǎn)副總經(jīng)理、商務(wù)合約部、工程管理部、財務(wù)資金部、審計部的負責人、1～2名資深項目經(jīng)理等。

　　第十三條局的管理責權

　�。ㄒ唬┙�立健全與改進(jìn)修訂局成本管理制度和相關(guān)辦法、流程；

　�。ǘ�）授權、監督、檢查、指導并考核評價(jià)局屬各公司的項目成本管理工作，執行相關(guān)獎罰措施；

　�。ㄈ�）定期或不定期以參加項目成本分析會(huì )的形式監督、檢查重點(diǎn)項目成本管理工作，每年對局重點(diǎn)項目進(jìn)行不少于1次檢查；

　�。ㄋ模�審核批準局直營(yíng)二、三類(lèi)公司的《項目管理目標責任書(shū)》及項目最終兌現報告，對一類(lèi)公司的《項目管理目標責任書(shū)》與項目最終兌現報告實(shí)施備案管理；對局屬各公司的成本管理制度和相關(guān)辦法、子公司的《項目管理目標責任書(shū)》示范文本進(jìn)行備案管理；

　�。ㄎ澹┏浞掷�用項目綜合管理信息化系統，對各區域、專(zhuān)業(yè)的項目成本數據進(jìn)行有針對性、代表性的統計分析，逐步建立局層面不同區域、專(zhuān)業(yè)的代表性項目當期成本數據庫，為局層面的成本管理工作、優(yōu)秀管理經(jīng)驗推廣提供支撐；

　�。�六）組織調研，總結交流和推廣應用局內、外單位的先進(jìn)經(jīng)驗和操作方法。

　　第十四條公司的管理責權

　�。ㄒ唬┮罁�本辦法及本公司的實(shí)際情況，建立健全與改進(jìn)修訂本公司的項目成本管理制度及相關(guān)細則、流程，并報局合約法務(wù)部備案。

　�。ǘ�）領(lǐng)導和組織下屬機構的項目成本管理工作，授權、指導、檢查和考核評價(jià)下屬機構代表公司總部進(jìn)行的項目成本管理工作并執行相關(guān)獎罰措施。

　�。ㄈ�）定期或不定期以參加項目成本分析會(huì )的形式監督、檢查本單位項目成本管理工作，全年對每個(gè)在建項目應參加、檢查的項目成本分析會(huì )次數為：設下屬分公司的，公司層面不少于2次，分公司層面不少于4次；未設立分公司的，公司層面則不少于4次。

　�。ㄋ模┴撠焹r(jià)本分離，執行風(fēng)險抵押，直接下達或審核批準項目經(jīng)理與其上級機構總經(jīng)理簽訂的《項目管理目標責任書(shū)》，審核批準所屬各項目的最終成本清算與兌現，并應對所屬項目的過(guò)程成本考核與兌現進(jìn)行審批或備案管理。

　�。ㄎ澹�審批責任成本及決定責任成本的調整；負責本單位所屬項目現場(chǎng)管理費、施工措施費等成本費用的定期測定、修改、發(fā)布。

　�。�六）對本單位所屬項目的成本資料進(jìn)行分析與收集，充分利用項目綜合管理信息化系統，建立本單位項目成本數據庫，總結推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并為投標成本預測提供有效支撐，使項目成本管理流程形成有效循環(huán)鏈。

　�。ㄆ撸└鶕�實(shí)際情況組織實(shí)施并有效推進(jìn)本公司/地區的物資集中采購。

　　第十五條項目經(jīng)理部的責權

　�。ㄒ唬╉椖拷�(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司/分公司簽訂《項目管理目標責任書(shū)》，項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》。

　�。ǘ�）以《項目管理目標責任書(shū)》明確的目標責任成本為依據，組織項目成本策劃，編制和實(shí)施項目目標成本，有效將目標成本責任進(jìn)行分解，編制合理的項目總目標成本及分段/分項目標成本，并合理分配到各成本崗位，落實(shí)“工長(cháng)算量”要求，通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)要素組織、優(yōu)化技術(shù)施工方案、科學(xué)組織現場(chǎng)施工降本增效，確保本項目的《項目管理目標責任書(shū)》各項目標按預期實(shí)現。

　�。ㄈ�）定期召開(kāi)項目月度/季度/節點(diǎn)成本分析會(huì )，落實(shí)“認真盤(pán)點(diǎn)、內部分析、做好整改”的要求，積極接受公司/分公司對項目的成本管理過(guò)程監督、檢查和指導，持續改進(jìn)項目成本管理方法。

　�。ㄋ模┙M織和實(shí)施項目簽證、索賠、結算、收款工作，按時(shí)、真實(shí)、準確編制成本考核資料，配合上級管理機構進(jìn)行《項目管理目標責任書(shū)》確定的過(guò)程成本考核與最終項目成本考核。

　�。ㄎ澹╉椖拷�(jīng)考核后的兌現分配權由項目經(jīng)理部所有，但分配總體原則不得違背本辦法及各公司細則的相關(guān)要求，且分配方案應經(jīng)公司/分公司總經(jīng)理審批后執行。

　　第五章標前成本測算

　　第十六條所有工程項目投標前（非投標項目為簽約前）均應組織專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行標前成本測算。上級管理機構在作相應合同評審，需查看項目投標預期利潤率測算與審批文件時(shí)，則應按要求作為合同簽訂前評審的附件資料。

　　第十七條各公司應逐步建立健全本單位投標成本快測體系，以管理制度的形式明確方式方法（分區域、專(zhuān)業(yè)）和審批流程。

　　第十八條標前成本測算應力求詳細準確，一般情況下，要求采用企業(yè)內部、分資源類(lèi)別的成本編制方式進(jìn)行測算，費率招（議）標項目可采用根據近期類(lèi)似工程指標修正估算的方法進(jìn)行。

　　第十九條各公司應將標前成本測算明細資料作為基礎經(jīng)濟檔案保存，標前成本測算值的最終審批人為本單位總經(jīng)濟師或總經(jīng)理。

　　第六章項目管理風(fēng)險抵押制度

　　第二十條局屬所有施工項目應實(shí)施“項目管理風(fēng)險抵押”制度，并在《項目管理目標責任書(shū)》中明確繳納崗位范圍、時(shí)限及額度。

　�。ㄒ唬╉椖抗芾盹L(fēng)險抵押金的繳納時(shí)間應不遲于《項目管理目標責任書(shū)》簽訂后10天內。

　�。ǘ�）項目經(jīng)理部繳納的風(fēng)險抵押金的總額由公司/分公司成本主管部門(mén)核定，由公司/分公司財務(wù)部門(mén)負責收取和催辦。

　　第二十一條各公司應根據項目類(lèi)型、規模、承包模式等情況差異制定相應的風(fēng)險抵押金額度標準。原則上應符合下列要求：

　�。ㄒ唬┎捎美麧櫬时壤�上繳目標責任承包模式的項目，風(fēng)險抵押金總額應為：對于施工總承包管理項目，按自行施工合同造價(jià)的1‰～2‰；對于專(zhuān)業(yè)公司的專(zhuān)業(yè)分包項目，按施工合同造價(jià)的3‰～6‰，且對于單個(gè)項目不應少于10萬(wàn)元。

　�。ǘ�）采用利潤總額上繳目標責任承包模式的項目（原則上僅對造價(jià)1億元以?xún)�，項目預期利潤較低，施工技術(shù)難度較小，且管理風(fēng)險可控時(shí)使用此模式），風(fēng)險抵押金總額應為自行施工合同造價(jià)的1%—3%；

　�。ㄈ�）采用模擬股份制責任承包模式的項目（原則上僅對施工技術(shù)難度小，預期利潤較低或資金狀況較差，但外部股東有較強對接與運作能力，且風(fēng)險可控的項目使用此模式），風(fēng)險抵押金總額應為自行施工合同造價(jià)的2%以上。

　　第二十二條項目風(fēng)險抵押分為項目全員抵押、項目班子及骨干員工抵押、項目班子抵押三種形式。不論采用何用抵押形式，項目經(jīng)理的風(fēng)險抵押金權重應為不低于20%—30%，其他項目崗位風(fēng)險抵押金權重由各公司確定。

　　第二十三條風(fēng)險抵押金以現金或實(shí)物方式繳納，以實(shí)物方式繳納的應提供固定資產(chǎn)（房產(chǎn)、汽車(chē)等）的有效權屬證明文件辦理相關(guān)抵押登記手續。對于模擬股份制責任承包模式的項目，各股東出資到位后，可將約定的相應額度的項目帳面正現金流視為風(fēng)險抵押金，但該種方式必須在責任書(shū)或協(xié)議中明確此正現金流的性質(zhì)、要求的額度、持續保留的時(shí)限等。

　　第二十四條在項目經(jīng)理部工作的見(jiàn)習生可不繳納風(fēng)險抵押金，但其本人愿意繳納的，經(jīng)項目經(jīng)理部同意可適當繳納。

　　第二十五條風(fēng)險抵押金的返還應在公司相關(guān)管理細則中明確規定返還條件和審批流程，一般要求具備以下條件：項目竣工結算、分包與分供結算已完成；項目實(shí)際成本費用已核準、債權債務(wù)已明確；竣工資料已歸檔；項目完成《項目管理目標責任書(shū)》的約定目標。（對于鐵路、公路等基礎設施類(lèi)竣工結算時(shí)間過(guò)長(cháng)的項目，可不考慮“竣工結算”完成為必備條件，但其他條件必須滿(mǎn)足）

　　第二十六條風(fēng)險抵押金的轉抵應由公司在相關(guān)管理細則中進(jìn)行明確，一般應符合下列要求：?jiǎn)T工在甲項目繳納的風(fēng)險抵押金尚未具備返還條件時(shí)，進(jìn)入乙項目工作，可將其在甲項目繳納的風(fēng)險抵押金的不超過(guò)50%（對于專(zhuān)業(yè)公司小額合同額的項目，可由公司決定適當調增轉抵比例）部分轉入乙項目（此時(shí)其在甲項目的風(fēng)險抵押金權重不作改變），但轉抵額度不大于乙項目應繳金額；甲項目明顯虧損時(shí)不得轉抵風(fēng)險抵押金；對于一次性繳足規定風(fēng)險抵押金確實(shí)有困難的人員，可采取對其部分收入逐月轉抵、直到繳足的方式，但轉抵期限一般不得超過(guò)6個(gè)月。

　　第七章項目目標責任成本與項目商務(wù)策劃

　　第二十七條各公司對所屬施工項目必須以《項目管理目標責任書(shū)》的形式進(jìn)行項目目標責任成本管理。項目經(jīng)理應以《項目崗位成本管理目標責任狀》對項目各崗位員工進(jìn)行崗位目標責任成本管理。

　�。ㄒ唬╉椖控熑纬杀緦�(shí)施必須以“價(jià)本分離”的方式進(jìn)行，落實(shí)責任目標與實(shí)際成果間的對比與考核�！皟r(jià)本分離”的編制依據、流程等執行總公司《項目目標管理風(fēng)險抵押責任制考核》的相關(guān)要求。

　�。ǘ�）項目的目標責任成本管理分二級具體實(shí)施，一級是以《項目管理目標責任書(shū)》形式明確的公司對項目的目標責任成本管理；第二級是以項目崗位成本責任狀或以在項目成本策劃中的成本責任分解形式明確的項目經(jīng)理部對各崗位責任人的項目崗位成本責任制。

　　第二十八條局施工項目必須由公司/分公司下達書(shū)面的《項目管理目標責任書(shū)》，明確項目總體、主要分項的成本管理目標。

　�。ㄒ唬�《項目管理目標責任書(shū)》由項目經(jīng)理與公司/分公司總經(jīng)理在項目開(kāi)工后30天內簽訂。子公司所屬項目由公司審批，公司商務(wù)合約部備案后執行；局直營(yíng)一類(lèi)公司所屬項目由公司審批，局合約法務(wù)部備案后執行；局二、三類(lèi)公司所屬項目報局審批，局合約法務(wù)部備案后執行。局直營(yíng)公司的全部項目的《項目管理目標責任書(shū)》由局合約法務(wù)部備案生效后交局審計部留存（責任書(shū)的變更同前述審批流程），項目最終兌現審計時(shí)，局審計部以備案生效版本進(jìn)行相關(guān)審計，未經(jīng)備案的責任書(shū)或責任書(shū)變更不作為審計依據。

　�。ǘ�）《項目管理目標責任書(shū)》中的目標責任成本下達一般要求符合兩個(gè)原則：

　　一是以目標責任成本為依據確定的項目上繳利潤原則上不應低于投標預期利潤；

　　二是不宜僅以一個(gè)總上繳目標進(jìn)行責任約束，而應以總指標、分項指標（主要費用指標、周轉材料總量、實(shí)體材料節約率等）相結合的方式進(jìn)行過(guò)程與結果并重的管理。

　　第二十九條在項目實(shí)施條件發(fā)生較大變化時(shí)，應對項目目標責任成本根據實(shí)際條件變化進(jìn)行必要的調整。

　�。ㄒ唬┰瓌t上項目施工過(guò)程中對其目標責任成本指標不調整，而是在項目竣工結算后的最終兌現時(shí)進(jìn)行總體一次性調整，過(guò)程中確因變化重大而需立即調整的，須得到公司總經(jīng)濟師提議，公司總經(jīng)理批準。

　�。ǘ�）項目目標責任成本的調整要求由項目經(jīng)理部提出書(shū)面報告，經(jīng)公司項目管理委員會(huì )或項目成本管理委員會(huì )審批后按責任書(shū)簽訂審批或備案程序進(jìn)行審批或備案。

　�。ㄈ�）調整原因一般包括：項目工程承包范圍、工程圖紙發(fā)生較大變更；實(shí)施施工方案經(jīng)批準發(fā)生重大變化；主要材料因市場(chǎng)或政策影響發(fā)生較大變化；項目停工、緩建；項目經(jīng)理變更時(shí)也必須變更責任書(shū)。

　�。ㄋ模�對于“三邊”工程，《項目管理目標責任書(shū)》應暫定目標責任額度或比例，待工程圖紙齊備、條件合適時(shí)，再根據測算確定的目標責任成本與項目簽訂補充責任條款，調整原暫定相關(guān)責任成本。

　　第三十條項目商務(wù)策劃是項目策劃的重要組成部分，各自營(yíng)項目應在項目開(kāi)工后規定時(shí)間內編制項目商務(wù)策劃書(shū)，報公司/分公司審批；一般自營(yíng)項目成本策劃書(shū)編制時(shí)間為開(kāi)工后20天內，大型項目成本策劃書(shū)不遲于開(kāi)工后30天內。

　�。ㄒ唬�《項目商務(wù)策劃》是項目管理運營(yíng)策劃的主要內容，應由項目商務(wù)經(jīng)理主持編制，一般包括項目部自定目標成本明細、本項目成本管理特點(diǎn)難點(diǎn)分析、項目風(fēng)險與主要盈虧點(diǎn)分析、預計采取的降本增效措施、將達到的降本增效目標、實(shí)現目標的責任分解等主要內容，有條件的公司還應逐步增加現金流、合同風(fēng)險、結算等策劃內容。

　�。ǘ�）項目商務(wù)策劃中的項目目標成本編制應由各公司根據不同區域、專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，依據本單位平均項目成本管理水平、市場(chǎng)行情，以公司管理制度的形式確定相應成本編制的費用取定原則，即各公司應形成本單位的《項目成本測算細則》（局直營(yíng)公司須報局合約法務(wù)部備案）。

　　第三十一條項目成本編制的費用組成及確定原則參照以下標準。（本條所列相關(guān)經(jīng)驗數據僅供參考，特別是各專(zhuān)業(yè)公司應在本單位的細則中結合本單位專(zhuān)業(yè)項目實(shí)際情況給出相關(guān)數據，相應細則應報局合約法務(wù)部備案）

　�。ㄒ唬﹦趧�(wù)人工費：包括人工費、分包合同中約定的其它費用（如小型機械費、小型易耗材和其它應由分包方承擔的費用等）。具體可采取以下方法之一：

　　1、參考投標階段分析的定額工日，結合本單位同類(lèi)子項工作經(jīng)驗積累數據調整后的工日數乘以經(jīng)公司批準的市場(chǎng)價(jià)或合同價(jià)。

　　2、分項實(shí)物量單價(jià)包干的分包模式，按經(jīng)公司批準的市場(chǎng)價(jià)或合同價(jià)乘以工程量計算。

　　3、工程建筑面積平米包干單價(jià)大清包的分包模式，按經(jīng)公司批準的市場(chǎng)價(jià)或合同價(jià)乘以建筑面積計算。

　�。ǘ�）材料費

　　1、實(shí)體材料數量參考投標預算的消耗量（或當地預算定額消耗量），結合各公司同類(lèi)工作經(jīng)驗積累數據進(jìn)行調整；價(jià)格采用經(jīng)公司認可的市場(chǎng)價(jià)或合同價(jià)；甲供材以發(fā)包人確認價(jià)格為準。

　　2、工程用水電費：工程用水電費可按定額消耗量乘以市場(chǎng)單價(jià)計算，也可按自營(yíng)部分預算造價(jià)的0.8～1.5%計算，公司可分不同專(zhuān)業(yè)測定相應比例。

　　3、模板支撐費和腳手架費應根據規范要求結合同類(lèi)工程經(jīng)驗，制定公司單位面積的使用量標準及參考使用時(shí)間標準，或制定平方米面積架料包干價(jià)格標準。架管扣件損耗：根據不同工期一般以架管損耗≤1～3%、扣件損耗≤3～5%計算。若采用爬架，按各公司確認的市場(chǎng)價(jià)計入。模板木枋數量根據施工組織設計配置計算。

　�。ㄈ�）機械費

　　1、機械使用費包括機械租賃費、大型機械設備攤銷(xiāo)費和小型機具使用費，其中機械租賃費根據經(jīng)批準的施工組織設計和工期網(wǎng)絡(luò )計劃確定的項目機械設備的配置和進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，按當地市場(chǎng)租賃價(jià)格計算；大型機械設備攤銷(xiāo)費按局相關(guān)制度確定合理的攤銷(xiāo)原則，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后進(jìn)行攤銷(xiāo)進(jìn)入成本；小型機具按購價(jià)進(jìn)入成本。

　　2、機械進(jìn)出場(chǎng)及安拆費：按經(jīng)批準的施工組織設計中明確的機械臺班數量和公司確認的當地機械進(jìn)出場(chǎng)及安拆費用臺班市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行計算。機械設備基礎費用：由各公司根據具體情況確定數據。

　�。ㄋ模┓职�工程費：專(zhuān)業(yè)分包項目不分人工、材料、機械，按分包合同單價(jià)或者本單位類(lèi)似工程的分包價(jià)格乘以工程量計算。對于甲方指定分包，按產(chǎn)值計列收入的則須同時(shí)計列分包成本。

　�。ㄎ澹┢渌�直接費

　　1、檢驗試驗費一般為0.8～1.8元/m2建筑面積�？捎晒�司結合當地相關(guān)規定制定標準。

　　2、臨時(shí)設施費用：一般工程按自營(yíng)部分造價(jià)乘以1.5%～1.8%計算，大型、特大型或特殊項目依據施工方案確定，但應合理從緊控制。

　　3、安全文明施工及CI費：各公司可以根據項目特征與工程是否創(chuàng )優(yōu)等具體情況，在5～20萬(wàn)元范圍內進(jìn)行調整。

　�。�六）間接費

　　1、現場(chǎng)管理人員工資、辦公差旅費等：一般工程按自營(yíng)部分造價(jià)的1.5～2%包干計取，有條件的公司可按施工方案確定的工期及項目配置人員、費用標準計算。

　　2、業(yè)務(wù)招待費按局相關(guān)規定。生活用水電費按工程水電的10%左右計算。

　　3、規費參照當地政府部門(mén)有關(guān)規定計取。維修成本按工程自營(yíng)部分造價(jià)的3‰計算，營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量、安全等獎勵支出費用按工程自營(yíng)部分造價(jià)的1～1.5%計入成本。中介費用計入項目成本，但不影響項目考核。

　　第八章項目過(guò)程成本管控

　　第三十二條項目必須有效實(shí)施項目崗位成本責任制。由項目商務(wù)經(jīng)理組織牽頭，依據下達的目標責任成本按項目分段、分項目標成本分解到項目各相關(guān)崗位、個(gè)人，明確崗位具體應控制的最大支出額度或應節余指標。

　�。ㄒ唬┟吭�/季/節點(diǎn)末，項目商務(wù)經(jīng)理將下月/季/節點(diǎn)施工控制目標依據崗位責任下達給相關(guān)責任人，明確每項施工內容的工程量、要素消耗控制指標。

　�。ǘ�）施工過(guò)程中，各具體崗位人員必須針對責任指標，過(guò)程控制消耗量支出。

　�。ㄈ�）每月/季/節點(diǎn)完結時(shí)，項目商務(wù)經(jīng)理應組織相關(guān)管理人員，根據實(shí)際消耗量，對比崗位責任成本和消耗控制指標，計算和確定節超量和節超額，分析改進(jìn)現場(chǎng)施工措施和管理，其結果報項目經(jīng)理審核后作為項目崗位人員考核兌現依據。

　�。ㄋ模╉椖拷�(jīng)理應每月組織并主持召開(kāi)項目人員參加的經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，由項目工長(cháng)、成本會(huì )計、勞資員、材料員、設備員等人員介紹、分析上月的費用發(fā)生情況，總結經(jīng)驗，找出問(wèn)題，并提出改進(jìn)措施。

　�。ㄎ澹╉椖坎康募�/節點(diǎn)成本分析時(shí)，對項目后續未完工程的盈虧預測是當期成本分析所必須的內容之一，即項目每次成本分析應對項目總體盈虧狀況進(jìn)行評價(jià)。并通過(guò)此項分析后，由商務(wù)合約部門(mén)及時(shí)按《局工程結算管理辦法（試行）》第四章“建造合同管理”的相關(guān)要求進(jìn)行預計總收入、預計總成本等數據的調整后，提交財務(wù)資金部門(mén)。

　　第三十三條必須堅持落實(shí)和推進(jìn)“工長(cháng)算量”的要求，項目生產(chǎn)一線(xiàn)的管理人員必須根據項目成本責任分解的目標考察自己的控制管理效果，“工長(cháng)算量”的基本資料應作為項目成本分析的基礎資料管理。

　　第三十四條必須落實(shí)《供方管理辦法》、《招投標管理辦法》規定的供方選擇和招（議）標制度，有效降低項目分包、采購成本。

　　第三十五條嚴格執行《物資管理辦法》相關(guān)規定，有效推進(jìn)“限額領(lǐng)料”制度，并應通過(guò)分包合同條款有效規定勞務(wù)分包人在“限額領(lǐng)料”工作中的要求及獎罰措施。

　　第三十六條各公司應對施工項目建立虧損預警管理機制，通過(guò)項目過(guò)程成本檢查、項目過(guò)程成本考核、參加項目成本分析會(huì )等形式及時(shí)進(jìn)行虧損預警。

　　第九章項目成本核算

　　第三十七條項目成本核算與成本核算對象確立的原則。

　�。ㄒ唬╉椖渴枪�司內部成本核算單位，應單獨進(jìn)行成本核算。

　�。ǘ�）核算對象確立原則：以一個(gè)獨立編制施工圖預算的單位工程為施工項目并簽訂工程施工承包合同的，即以該工程為成本核算對象；以同一建設項目的若干單位工程為施工項目，可把幾個(gè)在同一現場(chǎng)、同一結構類(lèi)型、開(kāi)竣工時(shí)間接近的單位工程，合并為一個(gè)成本核算對象。有條件的項目也可按單位工程作為核算對象；規模大、工期長(cháng)的建設項目，應適當劃小核算對象，以分部分項工程為成本核算對象；由若干零星較小工程項目組成，并簽訂在一個(gè)《項目管理目標責任書(shū)》內的施工項目，可合并為一個(gè)成本核算對象；以施工合同為單位劃分成本核算單位；會(huì )計核算對象一經(jīng)確定不得輕易更改。

　　第三十八條成本核算科目設置應符合以下要求：項目成本按項目人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、分包工程費、間接費等核算科目，每個(gè)科目下設輔助科目，真實(shí)記錄成本費用發(fā)生的組成；核算內容應與計劃成本口徑一致。

　　第三十九條成本核算制度與原則：成本核算應執行《會(huì )計法》、《企業(yè)會(huì )計準則》、《中建股份會(huì )計制度》等國家財經(jīng)法規及內部規章制度。項目成本核算應嚴格堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統計、實(shí)際成本歸集“三同步”的原則。

　　第四十條會(huì )計核算期：施工過(guò)程中項目的核算，應以每月為一核算期，統一按上月的26日至當月的25日，則每月25日為自營(yíng)項目工程量盤(pán)點(diǎn)、分包結算、材料盤(pán)點(diǎn)、租賃費等月成本計算截止日。

　　第四十一條項目成本核算方法：項目成本核算應按實(shí)際成本核算的原則進(jìn)行。項目目標（計劃）成本減去項目實(shí)際成本后的數額，為項目部的成本降低額（負數為超支），是項目核算成本的主要指標。

　　第四十二條項目成本核算由項目成本會(huì )計在上級業(yè)務(wù)主管部門(mén)和項目經(jīng)理領(lǐng)導下進(jìn)行，負責對項目每月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種費用按核算口徑進(jìn)行記錄、匯總，準確地計算當月實(shí)際成本。所有成本費用均需由項目經(jīng)理簽字認可（有分級授權規定的按規定的審批流程審批）后，項目會(huì )計方可入帳。

　　第四十三條項目商務(wù)經(jīng)理組織項目預算員、成本會(huì )計員、材料員及時(shí)并準確計算和反映自營(yíng)工程每月計劃成本、實(shí)際成本和成本降低額，辦理工程內外結算，并向項目成本會(huì )計提供相應成本核算基礎資料。

　　第四十四條項目實(shí)體工程費核算一般規定。

　�。ㄒ唬┤斯べM核算

　　人工費核算包括核算分包純人工費(含輔助工人)、自有工人工資、文明施工CI實(shí)施用工費、場(chǎng)內材料搬運清理用工費及零星點(diǎn)工等費用。

　　1、清包工成本中如包含其它費用時(shí)，商務(wù)經(jīng)理應予區分，會(huì )計核算人員應正確歸集相關(guān)成本明細對象。

　　2、分包純人工費根據分包合同和本項目用工情況，由工長(cháng)按期提供，經(jīng)項目商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準，報公司/分公司復審后，計入工程成本，作為支付過(guò)程分包款項的依據。

　�。ǘ�）材料費核算

　　1、材料計價(jià)原則：材料驗收入庫時(shí)按當批材料的實(shí)際成本計價(jià)核算,材料出庫領(lǐng)用時(shí),按會(huì )計制度規定的先進(jìn)先出法進(jìn)行核算。

　　2、材料計量原則：材料驗收、發(fā)料、盤(pán)點(diǎn)，可按點(diǎn)數、過(guò)磅、尺量等方法和各種方法相結合計量，計量時(shí)項目部至少二人以上參加，并全過(guò)程參與。材料驗收、發(fā)料、盤(pán)點(diǎn)要做原始計量記錄，據此計算填制材料驗收單、發(fā)料單和盤(pán)點(diǎn)表，并作為其附件由材料部門(mén)裝訂保管，作為核算原始依據。

　　3、材料盤(pán)點(diǎn)：庫存材料每月盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)時(shí)間與工程盤(pán)點(diǎn)同日，即為上月26日到當月25日，并依據材料物資盤(pán)點(diǎn)表調整庫存材料帳面余額和月材料消耗成本，即以盤(pán)定耗。某品種或規格材料月消耗成本=上月庫存+本月購買(mǎi)-月底盤(pán)點(diǎn)庫存。

　　4、直接消耗材料采購價(jià)差收入核算：工程消耗材料無(wú)論是公司/分公司采購還是項目部采購，材料實(shí)際采購單價(jià)與計劃成本單價(jià)之差形成的采購價(jià)差收入或超支歸項目所得，由項目部直接反映核算。公司/分公司集中采購的材料，如商品砼、鋼材、地材、大宗裝飾材料等，項目部參與。當采購單價(jià)超過(guò)計劃成本單價(jià)時(shí)，應征得項目同意后才可采購。

　　5、周轉材料攤銷(xiāo)：模板、木枋采用工作量法按月攤銷(xiāo)計算成本，不考慮殘值。模板（木枋）月攤銷(xiāo)量=累計需用總模板價(jià)值x本月完成工作量/主體工程總工作量（按模板、砼或主體工作量三種方式均可）。工程完工后，根據實(shí)際盤(pán)存回收價(jià)值或調撥價(jià)調整攤銷(xiāo)成本；安全網(wǎng)、竹木擋板月攤銷(xiāo)成本=累計需用價(jià)值x本月主體工作量/主體工程預算工作量；項目部租賃的架管、扣件、吊料平臺、型鋼挑梁等周轉料具，按月計算租賃成本。根據總需用量預估總損耗，按月主體工作量分攤。

　　6、低值易耗品攤銷(xiāo)核算：使用時(shí)間較長(cháng)的在用工程小型工具、機具、勞保用品、辦公用品等低值易耗品，按會(huì )計制度規定的一次攤銷(xiāo)法進(jìn)行核算。

　　7、剩余材料核算：工程完工后,項目部回收的剩余材料，按項目部使用雙方協(xié)商價(jià)計價(jià)核算；協(xié)商不一的，由公司/分公司物資主管部門(mén)按照充分利用現有資源的原則，結合項目部雙方意見(jiàn)，按均衡價(jià)或市場(chǎng)價(jià)確認價(jià)值，通知項目部雙方計價(jià)核算。

　　8、分包單位包清工中包含材料費用時(shí)，商務(wù)經(jīng)理應予區分并進(jìn)行預估及時(shí)歸集。分包結算時(shí)，按實(shí)際發(fā)生額計入，同時(shí)沖銷(xiāo)原相應的預估。分包商在施工過(guò)程中領(lǐng)取本項目的材料或其它物資時(shí)，應通過(guò)合同約定或補充約定，實(shí)際領(lǐng)用時(shí)應由分包商法人授權領(lǐng)取，項目商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準，會(huì )計核算時(shí)比照債權管理進(jìn)行會(huì )計處理。

　�。ㄈ�）機械費核算

　　1、包括項目自有機械設備（非租賃小型機具購置費）、機械進(jìn)出場(chǎng)及安拆費、承租機械設備費用核算，機械設備操作工工資和獎金的分配、機械設備燃料動(dòng)力電費等。

　　2、承租機械設備費用支出。按核算期由機械管理崗位人員提供，經(jīng)項目商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準后，成本會(huì )計計入項目成本。

　　3、自有機械設備按市場(chǎng)租賃價(jià)執行，自有機械設備操作工的工資和獎金的分配由勞資員提供，經(jīng)項目經(jīng)理審批后報送項目成本會(huì )計計入項目成本。租賃設備自帶操作工或外聘操作工的，按合同由預算員辦理結算，經(jīng)項目經(jīng)理審批后報送項目成本會(huì )計計入項目成本。

　　4、項目自有非租賃小型機具購置費按工程合同工期采取五五攤銷(xiāo)，即購置當月攤銷(xiāo)50%，剩余50%在主體完工時(shí)一次攤銷(xiāo)不留殘值。

　　第四十五條分包工程（包工包料分包）費核算

　�。ㄒ唬┖怂惴职�成本支出時(shí)，應由分包商提出當期完成額，經(jīng)項目責任工程師（工長(cháng)）、商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理的審核批準后，作為成本預估支出的主要依據，同時(shí)也作為支付款項的條件之一。待辦理最終結算后調整預估成本。分包結算須經(jīng)公司/分公司復審后作為過(guò)程結算和支付依據。

　�。ǘ�）公司/分公司分包（消防、水電安裝、鋼結構等）、業(yè)主自行指定分包（我方總包，收取管理費、配合費）劃歸項目的管理費、配合費可沖銷(xiāo)項目分包成本，或計列項目收入進(jìn)行核算。

　　第四十六條其他直接費核算

　�。ㄒ唬┢渌�直接費包括臨時(shí)設施折舊、CI與安全文明施工費、實(shí)驗檢驗費、趕工措施費、冬雨季施工增加費、工程保險、降排水等。

　�。ǘ�）臨時(shí)設施費核算

　　1、項目部臨時(shí)設施分別按“辦公臨建”、“其他”單獨歸集核算。辦公臨建包括辦公及宿舍臨建、附屬用房、加工棚、臨時(shí)道路、施工圍墻（圍墻）及圍墻大門(mén)、垃圾廢料坑、場(chǎng)地硬化等。

　　2、臨時(shí)設施的折舊按會(huì )計制度有關(guān)規定計提折舊，減值準備計入工程成本。

　�。ㄈ�）檢驗試驗費按核算月當月實(shí)際發(fā)生計入項目成本。

　�。ㄋ模┓采婕暗街苻D材料費、臨建設施費等需進(jìn)行分期攤銷(xiāo)措施費用時(shí)，項目商務(wù)合約部門(mén)為攤銷(xiāo)額確定的發(fā)起責任人，相應的物資設備等部門(mén)為攤銷(xiāo)額確定的會(huì )簽人。

　　第四十七條間接費核算：包括規費和現場(chǎng)管理費等。按項目管理人員職工費用、辦公費（包括物料消耗及辦公用品、電話(huà)、差旅、車(chē)輛使用費、會(huì )議、網(wǎng)絡(luò )使用費等）、業(yè)務(wù)招待費、物業(yè)費、折舊及攤銷(xiāo)費、稅費、勞動(dòng)保護費、財產(chǎn)保險費、上交管理費、工程保修費、其它現場(chǎng)管理費等明細科目核算，計入當月成本。

　　第四十八條收入確認：按照建造合同準則的要求確認項目收入，進(jìn)行會(huì )計核算。

　　第四十九條未完施工成本核算：月成本核算期內,項目完成的工程量中按合同或規定不能向甲方報量部分,月成本應扣除已完成未報量部分的實(shí)際成本,作為未完施工成本,反映企業(yè)尚未完工的建造合同成本和合同毛利。

　　第十章項目成本分析和考核兌現

　　第五十條項目施工過(guò)程中應按月進(jìn)行項目成本分析，公司/分公司應按季度或節點(diǎn)對各項目進(jìn)行項目成本考核。項目的過(guò)程成本分析與考核流程應由各公司以管理制度或細則形式明確規定。

　�。ㄒ唬╉椖孔孕薪M織的過(guò)程成本分析分的時(shí)點(diǎn)一般按月度，特殊的時(shí)點(diǎn)劃分應在《項目管理目標責任書(shū)》中根據不同項目特點(diǎn)進(jìn)行合理的明確。

　�。ǘ�）要求項目的主體封頂及竣工節點(diǎn)成本分析必須以專(zhuān)題會(huì )議的形式進(jìn)行（有條件的單位可對季度分析進(jìn)行相應要求），且必須編制正式的“三算對比”成本分析資料，項目全體管理人員應在會(huì )議上針對本崗位的目標成本責任進(jìn)行對比分析發(fā)言。

　　“三算對比”是指同期的工程“預算收入”、“目標成本”、“實(shí)際成本”三項數據的對比分析。該“預算收入”的概念應有別于“工程建造合同收入”，應以月底工程盤(pán)點(diǎn)實(shí)際完成量計算的合同預算收入為基礎編制。

　�。ㄈ�）項目應于次月10日前由項目商務(wù)經(jīng)理組織成本員、預算員、材料員等編制月度成本分析報表，在15日前由項目經(jīng)理主持召開(kāi)項目月度成本分析會(huì )，項目關(guān)鍵崗位人員應針對本崗位目標成本責任進(jìn)行對比分析，對存在的問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)。

　　第五十一條公司/分公司定期（季度/節點(diǎn)）對施工項目進(jìn)行過(guò)程成本考核（包括竣工節點(diǎn)）。

　�。ㄒ唬╉椖繎�于本季度的次月10日前或本節點(diǎn)后10日內向公司/分公司報送當期成本分析報告；公司/分公司成本主管部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)人員參加項目當期成本分析會(huì )，并進(jìn)行相關(guān)考核。

　�。ǘ�）考核前，公司/分公司人員應認真審核項目當期的“三算對比”分析資料，且相關(guān)部門(mén)應對項目實(shí)際成本的統計進(jìn)行現場(chǎng)盤(pán)點(diǎn)確認。過(guò)程分析考核資料與結果須報公司商務(wù)合約部備案。

　�。ㄈ�）項目竣工后，公司均應對照《項目管理目標責任書(shū)》的目標責任對該項目進(jìn)行最終管理審計評價(jià)。

　　第五十二條項目目標責任兌現分為過(guò)程考核兌現與最終考核兌現，項目考核兌現的流程、方式與分配額度應由各公司以相應的管理制度、細則進(jìn)行明確規定，且該規定應報局商務(wù)法務(wù)部備案。

　　第五十三條項目目標責任兌現額（項目管理目標責任書(shū)約定應由項目所得的獎勵總額）采用成本降低額或成本降低率為基礎進(jìn)行計算，計獎方式可分為以下三種形式（各公司可根據本辦法原則、項目具體情況進(jìn)行選擇或作相應調整）。

　�。ㄒ唬┮幠］^小，目標責任成本可變因素不多，預期利潤的可預見(jiàn)性較大時(shí)，可采用成本降低額或降低率的一個(gè)固定分成比例計算，但該固定比例一般應在30%～70%以?xún)龋?/p>

　�。ǘ�）對規模較大的項目，一般要求采用超額累進(jìn)計算方式計算項目應兌現額，即分段計算，超額累加。且應前段比較高（一般在70%以上），后段根據公司、項目具體情況逐步遞減；

　�。ㄈ�）對規模較大，目標責任成本及預期利潤的可預見(jiàn)性難以把握時(shí)，一般應采用前述第（二）種方式，且應進(jìn)行項目應兌現額總額的封頂約定。但最終項目成本降低額的應兌現額計算超過(guò)封頂值時(shí)，公司項目管理委員會(huì )或項目成本管理委員會(huì )可根據具體情況對項目成本降低額有突出貢獻的人員另進(jìn)行特別嘉獎。

　　第五十四條項目過(guò)程預兌現的一般原則。

　�。ㄒ唬╉椖窟^(guò)程考核兌現應堅持謹慎性原則。一般按半年或年度為過(guò)程預兌現發(fā)放期。

　�。ǘ�）項目進(jìn)行過(guò)程兌現一般應符合下列要求：經(jīng)考核確認當期（累計）有成本降低額（率）且凈現金流為正；經(jīng)審核的后期利潤預測仍能滿(mǎn)足責任上繳；《項目管理目標責任書(shū)》的當期目標均已完成（未完成的指標應進(jìn)行相應抵扣兌現處罰）；過(guò)程兌現獎金額一般不超過(guò)當期成本降低額的30%；該過(guò)程預兌現獎發(fā)放時(shí)要求項目管理班子出具書(shū)面預借獎金承諾。

　�。ㄈ�）對于不能滿(mǎn)足正凈現金流條件，但情況特殊的項目可經(jīng)本單位總經(jīng)濟師、總經(jīng)理審批后預兌現。并建議該種情況下采用過(guò)程預兌現獎金預借制，即項目班子應出具“過(guò)程預借獎金承諾書(shū)”。

　�。ㄋ模╉椖窟^(guò)程兌現分配一般應遵循下列原則：

　　1、項目經(jīng)理分配比例應不超過(guò)35%；項目副經(jīng)理分配比例應為項目經(jīng)理的70%以下；當期未繳納或未繳足風(fēng)險抵押金的員工（不包括經(jīng)批準以部分工資收入逐月轉抵的員工）最高只得發(fā)放當期名義應得獎金全額的50%～70%；

　　2、公司/分公司可制定針對公司/分公司機關(guān)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行項目成本節余獎金分配的獎勵制度，但額度應在項目成本降低額中應由企業(yè)所得部分的3%～10%以?xún)�，且該獎勵的發(fā)放時(shí)間必須是年終，由公司/分公司總經(jīng)濟師分配，總經(jīng)理審批，重點(diǎn)考慮參與成本管理考核的部門(mén)。

　　第五十五條項目結算完成后30日內，項目商務(wù)經(jīng)理應編制本項目的最終成本分析報告，相關(guān)實(shí)際成本數據由公司/分公司統計分析后錄入相應數據庫，作為本單位投標報價(jià)、修訂企業(yè)內部定額的參考依據。

　　第五十六條項目完工結算后，公司/分公司均應對該項目進(jìn)行最終成本考核；公司在該項目工程余料已退庫或按規定處置，各類(lèi)分包采購結算已完成，工程竣工結算辦理完畢，資料歸檔完成后及時(shí)進(jìn)行管理審計。

　　第五十七條項目最終考核兌現的一般原則。

　�。ㄒ唬╉椖康淖罱K考核兌現的前提條件

　　1、項目已交竣工，總包與分包結算已審定，實(shí)際成本已核定，債權債務(wù)已確認（含清場(chǎng)后的工程余料及臨時(shí)設施、辦公、生活等所有公有財物均已按規定進(jìn)行了清理、處置）。

　　2、項目的應收、應付賬款必須核實(shí)無(wú)誤。

　　3、項目其它應收款（備用金）必須清理完畢，不留余額。

　　4、按要求整理歸檔的各類(lèi)工程技術(shù)資料和與之相關(guān)的各類(lèi)經(jīng)濟資料全部移交單位有關(guān)職能部門(mén)。

　　5、項目最終考核、審計已完成（子公司和一類(lèi)直營(yíng)公司自行組織最終兌現審計并將審計報告報局審計部備案；二類(lèi)和三類(lèi)直營(yíng)公司報局合約法務(wù)部確認責任上繳比例并審查相關(guān)資料后，項目部、公司、局合約法務(wù)部配合局審計部進(jìn)行項目最終兌現審計并提出項目最終兌現審計報告。）且審計報告已經(jīng)審批通過(guò)。

　　6、項目應收款項已全額收回（一般不含質(zhì)量保修金）；項目無(wú)任何糾紛與訴訟等遺留問(wèn)題；有后續工程的項目未影響后續工程的承接。

　�。ǘ�）最終考核審計規定

　　設有審計機構的公司自行組織最終考核審計，將審計報告報局審計部備案。

　　未設置審計機構的公司。先由各單位成本主管部門(mén)自行組織商務(wù)部、財務(wù)部等相關(guān)部門(mén)，對達到最終考核兌現項目的《項目承包管理責任書(shū)》進(jìn)行考評與審計，并在《項目承包管理責任書(shū)》履行情況考評報告書(shū)簽署審核意見(jiàn)，出具審查報告。同時(shí)將所有考核資料報局合約法務(wù)部進(jìn)行審查，審查核實(shí)后報局審計部，在報送考核資料15天后，審計部根據審核情況組織審計小組進(jìn)行就地審計，出具審計報告。

　�。ㄈ�）項目的最終考核、最終兌現分配均應由公司項目管理委員會(huì )或項目成本管理委員會(huì )審批會(huì )簽。局二、三類(lèi)直營(yíng)公司還須報局合約法務(wù)部審核備案后方可執行。

　�。ㄋ模┳罱K兌現分配原則亦應符合第五十四條第（三）點(diǎn)原則。

　　第十一章相關(guān)獎罰規定

　　第五十八條年度在建項目的《項目管理目標責任書(shū)》簽訂率未達到100%的公司，對公司總經(jīng)理、總經(jīng)濟師分別處以5000元罰款。

　　第五十九條當年公司新開(kāi)自營(yíng)項目平均責任上繳比例與平均投標預期利潤率比較，X≥＋1.0%的，在年薪兌現時(shí)給予公司相關(guān)責任人3萬(wàn)元獎勵；X＜－2%的，在年薪兌現時(shí)給予公司相關(guān)責任人2萬(wàn)元處罰。其中公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理與總經(jīng)濟師的受獎（罰）總比例不低于80%。

　　第六十條當年公司竣工結算項目審計后項目平均利率與平均責任上繳比例比較，X＞0的，在年薪兌現時(shí)給予公司相關(guān)責任人3萬(wàn)元獎勵，每提高1%增加獎勵3萬(wàn)元；X＜－1%的，在年薪兌現時(shí)給予公司相關(guān)責任人2萬(wàn)元處罰，每降低1%增加處罰2萬(wàn)元。其中公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、總經(jīng)濟師與總工程師的受獎（罰）總比例不低于80%。

　　第六十一條各公司每年應對已竣工結算項目進(jìn)行《項目管理目標責任書(shū)》完成情況組織考核，對考核結果排名后三位，且最終確定為虧損，項目經(jīng)理部無(wú)法分析說(shuō)明非過(guò)程管理原因的項目，該項目經(jīng)理不得升職，且連續3年內不得擔任局內任何項目的項目經(jīng)理。相關(guān)記錄應記入人力資源部建立的項目經(jīng)理業(yè)績(jì)檔案。

　　第六十二條項目最終達到《項目管理目標責任書(shū)》的責任目標，應按各公司規定及時(shí)進(jìn)行最終兌現獎勵，未達到責任目標的，應沒(méi)收風(fēng)險抵押金，并分析原因、查清責任，對相關(guān)責任人進(jìn)行合理處罰。

　　第六十三條項目成本管理過(guò)程中，局、公司綜合考評有單獨獎罰規定的，其獎罰規定仍應執行。

　　第十二章附則

　　第六十四條各公司應按本辦法要求制定本單位項目成本管理實(shí)施細則及相關(guān)規定，并報局備案。

　　第六十五條本辦法由局合約法務(wù)部、財務(wù)部負責解釋。本辦法自頒布之日起施行。原《中建五局總部項目計劃成本管理辦法》（建五[2003]115號）同時(shí)廢止。

　　第六十六條本辦法附件

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