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案例解析企業(yè)文化的七大功能
企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現出的各方各面。下面是小編幫大家整理的案例解析企業(yè)文化的七大功能，歡迎大家分享。
案例解析企業(yè)文化的七大功能 篇1
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(cháng)期的創(chuàng )業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成，并共同遵守的最高目標，價(jià)值標準，基本信念及行為規范。它包含著(zhù)非常豐富的內容，包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。(這里的價(jià)值觀(guān)是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所持的態(tài)度)完善的企業(yè)文化建設可以使企業(yè)適應自身和市場(chǎng)的需求，完善的企業(yè)文化建設可以使企業(yè)適應自身和市場(chǎng)的需求，從而得到健康有序的發(fā)展。企業(yè)文化建設的根本意義在于它擁有一系列其它任何制度和規范所不具有的特殊功能，為了讓大家更好的理解這些功能的作用，張雪奎教授大量案例佐證，希望能給大家在企業(yè)文化建設中起到參考作用。
一、導向功能
所謂導向功能就是通過(guò)它對企業(yè)的領(lǐng)導者和職工起引導作用，能對企事業(yè)整體和企業(yè)每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起導向作用。這種導向與傳統管理中單純強調硬性的紀律或制度不同，它強調通過(guò)企業(yè)文化的塑造來(lái)引導企業(yè)成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價(jià)值觀(guān)念。企業(yè)文化的導向功能主要體現在以下二個(gè)方面。
1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)念的指導
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維方式和處理問(wèn)題的法則，這些方式和法則指導經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行正確的決策，指導員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)共同的價(jià)值觀(guān)念規定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著(zhù)共同的價(jià)值目標，企業(yè)的領(lǐng)導和員工為著(zhù)他們所認定的價(jià)值目標去行動(dòng)。美國學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書(shū)中指出"我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價(jià)值準則。事實(shí)上，一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準則或價(jià)值觀(guān)念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功。"
2.企業(yè)目標的指引
企業(yè)目標代表著(zhù)企業(yè)發(fā)展的方向，沒(méi)有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會(huì )從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
【案例】海爾文化的導向作用
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)。海爾文化的核心是創(chuàng )新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng )新為先導、以戰略創(chuàng )新為方向、以組織創(chuàng )新為保障、以技術(shù)創(chuàng )新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng )新為目標，伴隨著(zhù)海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng )新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng )中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現海爾世界名牌大目標的過(guò)程中，充分實(shí)現個(gè)人的價(jià)值與追求。
1、“有生于無(wú)”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學(xué)
有一次，張瑞敏首席執行官出訪(fǎng)日本一家大公司。該公司董事長(cháng)一向熱衷中國至理名言。在這位董事長(cháng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話(huà)與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。
張瑞敏以這句話(huà)詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤多少，沒(méi)有看到文化觀(guān)念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話(huà)看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉強、小轉大是個(gè)過(guò)程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢，你就會(huì )朝目標執著(zhù)前進(jìn)，也就會(huì )成功�！�
有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識?”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧!”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。
2、海爾砸冰箱的故事
1985年，一位用戶(hù)向海爾反映：工廠(chǎng)生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現倉庫中不合格的冰箱還有76臺!當時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠(chǎng)的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有�！俺＠怼钡臎Q定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現場(chǎng)會(huì )，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!聽(tīng)聞此言，許多老工人當場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購買(mǎi)的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時(shí)，甚至連海爾的上級主管部門(mén)都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實(shí)行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!結果，就是一柄大錘，伴隨著(zhù)那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開(kāi)了!至于那把著(zhù)名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀(guān)時(shí)都牢牢記住它。
1999年，張瑞敏曾在上�！敦敻弧氛搲险f(shuō)：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的!可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車(chē)流水線(xiàn)的改革�！�
企業(yè)管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉變員工的思想觀(guān)念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路!任何企業(yè)要走品牌戰略的.發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品!”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉變員工的質(zhì)量觀(guān)念入手，實(shí)現品牌經(jīng)營(yíng)。
二、激勵功能
企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過(guò)各組成要素來(lái)激發(fā)員工動(dòng)機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化能夠滿(mǎn)足員工的精神需要，調動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點(diǎn)和優(yōu)勢。積極向上的思想觀(guān)念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動(dòng)力。積極向上的企業(yè)文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過(guò)這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生改進(jìn)工作的驅動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)同共同的價(jià)值觀(guān)、信念及行為準則又是一種強大的精神支柱，能使人產(chǎn)生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。
企業(yè)文化對員工績(jì)效具有激勵作用的深層原因：
首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個(gè)良好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著(zhù)的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績(jì)效自然提高。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時(shí)的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿(mǎn)足感、榮譽(yù)感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著(zhù)。
其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿(mǎn)足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內部進(jìn)行激勵才能真正調動(dòng)人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質(zhì)激勵更有效、更持久。對員工來(lái)說(shuō)，優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內部各部門(mén)和所有員工的積極性，而這種積極性同時(shí)也成為企業(yè)發(fā)展的無(wú)窮力量。
【案例】海爾的人才觀(guān)
1、“人人是人才，賽馬不相馬”
海爾認為現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng )新的空間。張雪奎教授認為激勵是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說(shuō)”的窠臼，確屬獨創(chuàng )的人才觀(guān)。
海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿(mǎn)輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內部和市場(chǎng)的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續發(fā)展的秘訣。
在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作;一些生產(chǎn)線(xiàn)上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢(qián)用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng )造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服!
海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認。只要員工為客戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。
2、“人材、人才和人財”
張瑞敏對何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類(lèi)：
人材——這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才——這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
人財——這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財富。
對海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。
“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競爭中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。
“人才”的發(fā)展是“人財”�！叭瞬拧笔呛糜玫�，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財富;作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng )造財富，這樣的人方能成為“人財”。
無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng )造財富和價(jià)值的“人財”!只有“人財”才是頂尖級人才!來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng )造財富、創(chuàng )造價(jià)值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現、使用“人財”。
3、“今天是人才，明天未必還是人才”
人才的定義，就要看為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會(huì )創(chuàng )造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現在市場(chǎng)競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。
如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒(méi)有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰的過(guò)程中就會(huì )彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng )造世界名牌的大目標結合起來(lái)。
三.凝聚功能
企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價(jià)值觀(guān)被企業(yè)員工共同認可后，它就會(huì )成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等;也有說(shuō)服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰略目標、戰略舉措、運營(yíng)流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力，取決于該組織內部的協(xié)調狀況及控制能力。，但不如由共同的價(jià)值觀(guān)、信念、行為準則這些“內部粘結劑”凝結的企業(yè)凝聚力，比組織協(xié)調控制通過(guò)制度、紀律等“剛性連接件”產(chǎn)生的凝聚力更有效。
【案例】香格里拉的凝聚力
香格里拉酒店被譽(yù)為華人的企業(yè)典范，據說(shuō)香格里拉的一名客戶(hù)服務(wù)員可以到任何一家酒店擔任客戶(hù)部經(jīng)理，它的一名酒吧服務(wù)生可以擔任任何一家酒店的大堂經(jīng)理。
曾經(jīng)有一家酒店以高薪聘請了幾位香格里拉的高級管理人員，希望他們能運用香格里拉的經(jīng)驗提高酒店的管理和服務(wù)水平。但幾年過(guò)去后，酒店的經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有多大起色。同樣的人為什么不能發(fā)揮同樣的作用呢?因為，香格里拉的經(jīng)營(yíng)管理長(cháng)期錘煉已經(jīng)磨合成了一個(gè)統一的整體，已經(jīng)形成了強大的凝聚力。
這種經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)期磨合而形成的凝聚力不是任何個(gè)人所能帶走的。離開(kāi)香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開(kāi)了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現在人才的網(wǎng)羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執行長(cháng)約翰.海勒說(shuō)，越來(lái)越多的跨國企業(yè)將發(fā)展重心移向中國，并迅速實(shí)現企業(yè)人才本地化，這一過(guò)程中，“最重要的不是金錢(qián)，而是企業(yè)文化”。如果單純以金錢(qián)報酬為標準，只會(huì )造成員工沒(méi)有歸屬感，為追求高額報酬頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對員工進(jìn)行教育培訓，長(cháng)此以往，形成惡性循環(huán)，造成人才頻頻流失;并且員工為了追求高工資而相互明爭暗斗，導致員工之間不和諧，這對人才成長(cháng)和企業(yè)發(fā)展都會(huì )造成消極影響。因此，擁有一個(gè)適宜于員工成長(cháng)的企業(yè)文化以及相對靈活的工作環(huán)境，使員工有強烈的歸屬感，不僅給員工提供現有工作領(lǐng)域的培訓，而且給員工已發(fā)展的機會(huì )，這樣的企業(yè)才有可能在現代競爭激烈的環(huán)境中生存發(fā)展下去。
【案例】海爾和聯(lián)想的領(lǐng)軍人
1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。他確立了“名牌戰略”，帶領(lǐng)員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng )造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。二十多年來(lái)，海爾已由一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)，發(fā)展成為中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來(lái)越高的美譽(yù)度。如今，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現1243億元，品牌價(jià)值812億元，連續8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首，被譽(yù)為世界白色家電第一品牌。
同樣是1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬(wàn)元人民幣創(chuàng )辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。經(jīng)過(guò)二十幾年的努力，聯(lián)想從國有民營(yíng)小企業(yè)，成長(cháng)我國旗艦型民營(yíng)企業(yè)集團。柳傳志曾說(shuō)“爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要”，“創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我沒(méi)高報酬，我吸引誰(shuí)?就憑著(zhù)我多干，能力強，拿得少，來(lái)吸引住更多的志同道合的老同志”。在領(lǐng)導方式方面，柳傳志認為，當企業(yè)小的時(shí)候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以后，一定要退下來(lái)�！耙龃笫�，非得退下來(lái)，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現在已經(jīng)退到了制片人的角色�，F在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥?lái)的方向�！�
四.約束功能
企業(yè)文化的約束功能，是指企業(yè)文化對每個(gè)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產(chǎn)生在企業(yè)文化氛圍里，形成一個(gè)群體的行為準則和道德規范，并且通過(guò)職工的思想和行為形成來(lái)自心理的、自我約束的控制作用。具體表現在：
1、企業(yè)制度作為文化的重要組成部分，是企業(yè)精神文化的表現形式，也是實(shí)現物質(zhì)文化的重要保證，作為企業(yè)內部的法規，對成員的行為帶有強制性，保證企業(yè)活動(dòng)有序地組織運行起來(lái)。
2、企業(yè)文化建設過(guò)程中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)道德、團隊意識等，對成員具有著(zhù)強烈的感染力，并會(huì )逐漸地形成無(wú)形的自我約束力。
在企業(yè)內部，企業(yè)文化可以成為一種校正人們行為及人際關(guān)系的“軟”約束，使企業(yè)人員正確地評價(jià)自己的行為，明確“對”與“錯”、“善”與“惡”、“好”與“壞”。一旦企業(yè)形成了以倫理為導向的經(jīng)營(yíng)文化，這種“文化資本”同樣是解決企業(yè)內部沖突、降低管理成本的“軟”工具。
《論語(yǔ).子路》說(shuō)：“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從�！逼髽I(yè)的良好倫理氛圍及其員工的良好道德觀(guān)與價(jià)值觀(guān)，不僅可以降低因員工沖突所引發(fā)的協(xié)調成本，還可以降低企業(yè)對員工的監督成本。很多研究表明，員工總是希望自己的行為和整個(gè)企業(yè)的文化相融，當員工的行為與其他人不一致時(shí)，會(huì )產(chǎn)生一種心理壓力，從而自我約束這種不一致的行為。因此，在一個(gè)具有良好倫理氛圍的企業(yè)中，每位員工同樣會(huì )按照相應的倫理道德標準約束自己的行為，從而降低目前較為普遍的“假公濟私”、“工作偷懶”和“推卸責任”等行為，也可以更加有效地解決“勞工問(wèn)題”。此外，那些重視經(jīng)營(yíng)倫理、社會(huì )績(jì)效較高的企業(yè)可以獲得較好的聲譽(yù)，從而對員工具有較高的吸引力，能夠吸引更多的高水平人才，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。
【案例】同仁堂企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)
中國著(zhù)名百年老店同仁堂以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)�！睘槠髽I(yè)管理信念;以弘揚中華醫藥文化，領(lǐng)導"綠色醫藥"潮流，提高人類(lèi)生命與生活質(zhì)量為企業(yè)使命;以高科技含量，高文化附加值，高市場(chǎng)占有率的綠色醫藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強大國際競爭力的大型醫藥產(chǎn)品集團(簡(jiǎn)稱(chēng)"三高一強")為企業(yè)目標。同仁堂門(mén)前的對聯(lián)：“同修仁德，濟世養生，”就是同仁堂的核心價(jià)值觀(guān)，在這個(gè)核心價(jià)值觀(guān)引導下，約束員工“同修仁德”，為“濟世養生”的目標努力，使企業(yè)成為中國著(zhù)名的百年老店，作為現代的上市企業(yè)，仍然具有很強的市場(chǎng)競爭力。
管理信念：同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。
質(zhì)量觀(guān)：從古至今，同仁堂文化質(zhì)量觀(guān)形成的原因大致有兩個(gè)：一個(gè)是同仁堂人的自律意識。歷代同仁堂人恪守誠實(shí)敬業(yè)的藥德，提出"修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知"的信條，制藥過(guò)程嚴格依照配方，選用地道藥材，從不偷工減料，以次充好。另一個(gè)是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權的壓力，因為是為皇宮內廷制藥，故來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，稍有不慎就有可能導致殺身之禍。
歷代同仁堂人堅持"配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著(zhù)"四大制藥特色，生產(chǎn)出了眾多療效顯著(zhù)的中成藥。同仁堂不僅有"十大王牌"，而且形成了以"十大名藥"為代表的產(chǎn)品系列，從而贏(yíng)得了國內外人士的廣泛贊譽(yù)和青睞。
信譽(yù)觀(guān)：若用一句話(huà)概括同仁堂的企業(yè)精神，那就是：同修仁德，濟世養生。同仁堂的創(chuàng )業(yè)者尊崇"可以養生,可以濟世者,惟醫藥為最",把行醫賣(mài)藥作為一種濟世養生、效力于社會(huì )的高尚事業(yè)來(lái)做。歷代繼業(yè)者，始終以"養生"、"濟世"為已任，恪守誠實(shí)敬業(yè)的品德，對求醫購藥的八方來(lái)客，無(wú)論是達官顯貴，還是平民百姓，一律以誠相待，始終堅持童叟無(wú)欺，一視同仁。在市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭環(huán)境中，同仁堂始終認為"誠實(shí)守信"是對一個(gè)企業(yè)最基本的職業(yè)道德要求，講信譽(yù)是商業(yè)行為最根本的準則。
形象觀(guān)
同仁堂歷代傳人都十分重視宣傳自己，樹(shù)立同仁堂形象。如：利用朝廷會(huì )考機會(huì )，免費贈送"平安藥"，冬辦粥廠(chǎng)夏施署藥，辦"消防水會(huì )"等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優(yōu)良傳統，而且又為她賦予了符合新時(shí)代特征的新內容，世紀之交的同仁堂主要抓了以下幾方面工作：
第一，利用各種媒體進(jìn)行同仁堂整體形象的宣傳，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度;
第二，以《同仁堂》報為載體進(jìn)行企業(yè)內部宣傳，提高企業(yè)的凝聚力和向心力;
第三，發(fā)揮同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞員工，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性;
第四，抓同仁堂企業(yè)識別系統的設計工作，樹(shù)立同仁堂面向21世紀的新形象;
第五，積極參與社社會(huì )公益事業(yè)，向社會(huì )無(wú)私奉獻一份愛(ài)心，提高企業(yè)的社會(huì )責任感。
五、形象塑造功能
企業(yè)形象是決定企業(yè)在競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一，企業(yè)形象的構成，即它的內涵，可分為以下三種表現形式：
物質(zhì)表現形式。包括辦公設施，設備，產(chǎn)品質(zhì)量，環(huán)境，團體的標志，裝飾，資金實(shí)力等。其中最重要的是產(chǎn)品質(zhì)量，它是樹(shù)立企業(yè)形象的核心，是給人的第一印象。
社會(huì )表現形式。包括企業(yè)職工隊伍，人才陣容，技術(shù)力量，經(jīng)濟效益，工作效率，公眾關(guān)系，管理水平等，其中最重要的是員工素質(zhì)。
精神表現形式。包括企業(yè)的信念，道德水準，口號精神，企業(yè)形象要素主要靠?jì)仍诘木袼刭|(zhì)，企業(yè)形象要素體現于產(chǎn)品形象，環(huán)境形象，員工形象，企業(yè)家形象，公共關(guān)系形象，社會(huì )形象，總體形象之中。
形象就是企業(yè)對外交往的門(mén)面和窗口。企業(yè)文化的塑造形象功能主要體現在優(yōu)秀的企業(yè)文化通過(guò)組織與外界的接觸，起到向社會(huì )大眾展示企業(yè)成功的管理風(fēng)格，積極的精神風(fēng)貌等方面的作用，從而為企業(yè)塑造良好的現象。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，可以給企業(yè)帶來(lái)美譽(yù)度和市場(chǎng)占有率。
案例：海爾形象宣傳
海爾堅持“先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品”的服務(wù)理念，認為質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶(hù)滿(mǎn)意才是目的。營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶(hù)忠誠的心。
集團形象用語(yǔ)：真誠到永遠
產(chǎn)品形象用語(yǔ)：海爾冰箱：為您著(zhù)想;海爾空調：永創(chuàng )新高;海爾冷柜：創(chuàng )造品位;
海爾洗衣機：專(zhuān)為您設計;海爾電腦：為您創(chuàng )造;海爾彩電：風(fēng)光無(wú)限;海爾熱水器：安全為本;海爾國旅：誠信相聚;海爾商用空調：永領(lǐng)時(shí)代新潮;海爾手機：聽(tīng)世界打天下;海爾家居：一站到位。
海爾吉祥物：兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國的小孩，一個(gè)是外國的小孩。它的使用始于建廠(chǎng)初期，當時(shí)海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿(mǎn)朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。后來(lái)，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，受到廣大青少年朋友的喜愛(ài)。
六、調適功能
企業(yè)文化調適功能實(shí)際就是調整和適應。企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造良好的環(huán)境和范圍，使員工的心理、情緒和人際關(guān)系等方面都適應企業(yè)的發(fā)展變化，這就是企業(yè)文化的調適功能。
企業(yè)各部門(mén)之間，職工之間，由于各種原因難免會(huì )產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調節;企業(yè)與環(huán)境、顧客、企業(yè)、國家以至于與社會(huì )之間都會(huì )存在不協(xié)調，不適應之處，這也需要進(jìn)行調節和適應。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規范使經(jīng)營(yíng)者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺(jué)地約束自己適應環(huán)境，適應社會(huì )。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調節的結果。調適功能實(shí)際也是企業(yè)能動(dòng)作用的一種表現。
【案例】上汽收購韓國雙龍汽車(chē)身陷罷工浪潮
2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購之后主要遭遇了兩個(gè)問(wèn)題：首先，對并購的收益估計過(guò)高，雙龍汽車(chē)雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng);其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會(huì )文化認識不足，乃至于在收購后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無(wú)法真正展開(kāi)。作為國內車(chē)企海外并購第一案，上汽在與韓國雙龍汽車(chē)達成收購協(xié)議后，上汽又在二級市場(chǎng)增持雙龍股份，取得51%的絕對控股權。但是不久后，上汽就陷入了無(wú)休止的罷工風(fēng)波中。
盡管上汽為了挽救雙龍進(jìn)行了多種積極努力，但未能取得成效。無(wú)奈中，雙龍董事會(huì )于2009年1月8日決定向有關(guān)部門(mén)申請企業(yè)“回生”流程。這是各方為挽救雙龍所作的最后努力，但其結果也相當不樂(lè )觀(guān)。在韓國的法律體系中，回生程序僅次于破產(chǎn)，如果企業(yè)進(jìn)入回生程序，那么股東的股權有可能部分或全部喪失，這也預示著(zhù)上汽與雙龍的“聯(lián)姻”或將走向盡頭。
【案例點(diǎn)評】上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業(yè)在實(shí)施海外并購過(guò)程中的典型性問(wèn)題：準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問(wèn)題識別不清，收購之后又不能及時(shí)解決出現的問(wèn)題，特別是在文化整合方面，沒(méi)有充分發(fā)揮企業(yè)文化的調適功能，不是像海爾收購紅星企業(yè)那樣文化先行，致使矛盾越積越深，最后不可收拾，虧損只有自己承擔。
七、潤滑功能
企業(yè)文化潤滑功能又稱(chēng)為協(xié)調功能。使員工能夠在良好的文化氛圍中相互交流和溝通，減少不必要的摩擦和矛盾，使企業(yè)上下左右的人際關(guān)系密切、和諧、各種相關(guān)的工作和活動(dòng)更加協(xié)調。它能使企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，相互學(xué)習、相互支持、取長(cháng)補短，共同提高。同時(shí)，在這一過(guò)程中，也使企業(yè)員工道德情操得到升華，增強員工的團體意識，并在具體行動(dòng)上關(guān)心企業(yè)，熱愛(ài)集體，奮發(fā)努力，積極工作。
【案例】崇尚狼性文化的華為靠企業(yè)文化潤滑
大家都知道土狼華為最崇尚狼性管理，雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛(ài)祖國、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導的企業(yè)文化，包含了四個(gè)重要方面：
1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會(huì )主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì )主義奉獻精神和個(gè)人利益相結合。
2、雙重利益驅動(dòng)。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動(dòng)個(gè)人行為，國家利益和個(gè)人目標雙重激發(fā)工作熱情。
3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權;成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著(zhù)異曲同工之妙。
4、“華為基本法”�！叭A為基本法”的起草工作開(kāi)始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現，確定了華為二次創(chuàng )業(yè)的觀(guān)念、戰略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著(zhù)重要的指導和規范作用。
華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹(shù)一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟一體化的競爭中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。但是只有狼性是不夠的，對外的殘酷需要對內的高度團結，企業(yè)文化的潤滑功能起到了作用，是華為的團隊更具戰斗力。
張雪奎教授認為，一個(gè)企業(yè)從建立開(kāi)始首先就打上了老板的烙印，也就是企業(yè)文化的開(kāi)始，《亮劍》里面李云龍對此有過(guò)精辟的論述。所以，所有的企業(yè)都存在企業(yè)文化，而企業(yè)文化的建設過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)將原有的企業(yè)文化剝莠存良的過(guò)程，通過(guò)對企業(yè)各種元素的深層次挖掘，使文化由隱性向顯性轉變，然后將阻礙企業(yè)發(fā)展的部分剝離，將有利于企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的部分進(jìn)行系統整合，形成文化整體，發(fā)揮效應。企業(yè)文化建設的本質(zhì)意義是為企業(yè)打造一整套完善有效的運作體系，體系可以隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而成長(cháng)，具有較長(cháng)時(shí)期內的普遍適用性，也是當前企業(yè)競爭的最高形式。
案例解析企業(yè)文化的七大功能 篇2
企業(yè)文化成了中國企業(yè)目前的熱點(diǎn)和亮點(diǎn)，不少企業(yè)熱衷于辦刊物、呼口號、貼標語(yǔ)、編手冊、出綱領(lǐng)等形式，希望通過(guò)企業(yè)文化建設來(lái)打造一個(gè)現代企業(yè)的公眾形象。確實(shí)這些企業(yè)的文化公眾形象搭建出來(lái)了，而企業(yè)內部員工卻對本企業(yè)所宣傳的文化卻根本不認同，無(wú)法將企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)深植于員工內心，并且落實(shí)到日常的行為中。假如，一家推崇“創(chuàng )新”文化的企業(yè)，卻對員工實(shí)施嚴厲管理，員工動(dòng)不動(dòng)就會(huì )被罰款，最終所形成的真實(shí)文化是：對于工作員工最常采用的方法就是推諉，無(wú)人愿意擔當責任，因為做得多，出錯的機會(huì )就增加，而直接的結果便是被更多的罰款。這樣的氛圍下“創(chuàng )新”又從何來(lái)？企業(yè)文化常常成為內外兩張皮，員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)呈現出很高的離散度。
首先我們檢視一下建設企業(yè)文化的目的，明確企業(yè)文化建設的五大基本功能：
�。�1）導向：企業(yè)文化明確企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，清晰表明那些是企業(yè)所倡導和遵循，并以此指導和牽引員工的行為。
�。�2）凝聚：通過(guò)理念、制度和行為層的.文化傳播，尤其是通過(guò)“英雄人物”的示范作用，對每個(gè)員工的貢獻給以承認，使員工產(chǎn)生歸屬感。
�。�3）激勵：?jiǎn)T工的歸屬感和有高度價(jià)值的目標感，成為員工內在激勵因素。這種來(lái)自?xún)r(jià)值認同和高度歸屬的激勵，其作用遠遠超過(guò)物資方面的激勵效果。
�。�4）約束：核心價(jià)值觀(guān)指導員工的行為、規范員工的行為，同時(shí)約束員工的行為。
�。�5）輔射：企業(yè)文化通過(guò)不同媒介轉播，向外具有輻射功能，起到營(yíng)銷(xiāo)和傳播品牌的功能。
建設企業(yè)文化必需圍繞著(zhù)這五大基本功能進(jìn)行，不能僅僅重視文化的輻射與傳播，把所謂的企業(yè)文化用口號或標語(yǔ)的形式帖在墻上。在一些企業(yè)的過(guò)道上、辦公室、展示廳等顯眼的墻上掛著(zhù)類(lèi)似：“團結、高效、創(chuàng )新、敬業(yè)”等標語(yǔ)，最近流行誠信，于是在這些企業(yè)的墻上有增加了“誠信”，以示與時(shí)俱進(jìn)。真正的企業(yè)文化如同是人的個(gè)性，這種同質(zhì)化的標語(yǔ)或口號，在企業(yè)文化的五大目標功能中也只有輻射的功效，而且這種大眾化標語(yǔ)和口號的輻射也非常有限。
最重要是我們需要強化企業(yè)文化的導向功能，用愿景來(lái)引領(lǐng)企業(yè)員工，用價(jià)值觀(guān)來(lái)指導和規范員工的行為。要發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用，關(guān)鍵在于需要言行一致，所提倡的一定要真正發(fā)自?xún)刃�，而且要身體力行。因此我們可以在設計企業(yè)文化時(shí)，不一定要包羅萬(wàn)象，面面俱到，而應該從少而精做起，所倡導的一定是能夠做到的，并且有英雄人物作榜樣，高層領(lǐng)導示范。組織一些時(shí)髦的理念、沒(méi)有英雄人物的榜樣、沒(méi)有高層以身作則，這種空中樓閣式的企業(yè)文化如來(lái)導向、凝聚和激勵？企業(yè)文化的核心在于行，而不在于言，尤其是高層的行為榜樣作用。
中國文化中歷來(lái)缺乏一種內在的價(jià)值觀(guān)作為我們行為的指導，一向只有外部的標準或壓力來(lái)規范我們的行為。企業(yè)文化的真正的作用在于由內到外地指引我們的行為，憑著(zhù)這種發(fā)自?xún)刃牡男拍罨蛐叛�，才能產(chǎn)生強大的、真正的凝聚和激勵作用。
“企業(yè)文化就是企業(yè)做事的方式”。企業(yè)文化像空氣一樣存在于我們周?chē)�，從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)文化不是看到的或聽(tīng)到的，而是聞到的。
案例解析企業(yè)文化的七大功能 篇3
如何形成員工的行為習慣？這就需要我們借助于文化的功能來(lái)完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。
一、共同的事物
無(wú)論是服飾還是工作場(chǎng)所以及公司的標識系統，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時(shí)候人們不關(guān)心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會(huì )讓員工可以和組織形成與公司的共識。相同的服裝、公開(kāi)的辦公場(chǎng)所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標識系統、辦公用具以及工作環(huán)境，這些共同的事物都會(huì )帶來(lái)共識的達成。所以盡可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達成共識。
我曾經(jīng)到一家公司調研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問(wèn)大家在公司里記得最深刻的事情是什么，很多員工回答說(shuō)，是第一次到公司上班，公司竟然會(huì )給每一個(gè)新員工買(mǎi)一個(gè)星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個(gè)杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司并愿意努力地在公司工作。一個(gè)小小的杯子就有這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識就這樣形成了。
二、共同語(yǔ)言
語(yǔ)言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方諺語(yǔ)說(shuō)：世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說(shuō)的就是語(yǔ)言的功效。如果可以讓員工有共同的語(yǔ)言，也就讓員工之間達成共識而沒(méi)有距離。一個(gè)好的企業(yè)文化會(huì )讓員工不斷談?wù)撨@樣的話(huà)題：
第一，誠實(shí)地了解顧客并追求顧客至上；
第二，不強調職位的高低；
第三，我們只是合伙人與伙伴；
第四，我們不可依靠系統，而是依靠個(gè)人的能力來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。
概括來(lái)說(shuō)就是在企業(yè)中談?wù)撊齻�(gè)關(guān)鍵詞：顧客、合作、解決問(wèn)題。如果員工在日常工作中都是談?wù)撨@三個(gè)關(guān)鍵詞，那么員工所形成的共同語(yǔ)言就可以產(chǎn)生顧客導向的文化和行為習慣，就可以形成相互合作、配合的企業(yè)文化和行為習慣，就會(huì )形成主動(dòng)承擔責任、積極解決問(wèn)題的企業(yè)文化和行為習慣。
語(yǔ)言所創(chuàng )造的氛圍一定會(huì )影響人們的行為選擇和習慣，“你今天有什么好的創(chuàng )意？你有什么好的概念？”在這樣的.氛圍下，只能有一個(gè)概念——創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)！人們會(huì )感到這樣的沖動(dòng)，正是創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)這些共同的語(yǔ)言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神話(huà)。所以，我一直主張企業(yè)要有自己的歌曲、自己獨特的語(yǔ)言以及要求，在企業(yè)內部引導員工談?wù)摴餐脑?huà)題，具有相同的語(yǔ)言是形成文化共識的第二個(gè)部分。
三、共同的舉止
典型的運用共同的舉止達成共識的是軍隊。任何一個(gè)軍人都會(huì )要求自己一切舉止符合要求，無(wú)論是行走、吃飯、訓練以及睡覺(jué)，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊形成強大的組織，并戰無(wú)不勝。我們在形成企業(yè)文化的時(shí)候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。通常情況下，企業(yè)的行為舉止可以分為六種：
第一，會(huì )議的參與；
第二，對于細節的注意；
第三，個(gè)人關(guān)系與人際溝通；
第四，在危機中聚集商討應對顧客需求的對策；
第五，品質(zhì)的標準；
第六，勞資關(guān)系。
這些都是企業(yè)中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標準，就可以形成一個(gè)一致的團隊。對于舉止和行為一致性的訓練，是達成共識最有效的途徑之一，只要我們觀(guān)察軍隊的訓練，就很容易獲得這樣的結論。
四、共同的感覺(jué)
員工的感受是第四個(gè)達成共識需要關(guān)注的部分。海底撈的經(jīng)驗說(shuō)明，給員工好的感受有著(zhù)非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務(wù)，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，并因為這樣的待遇感受到公司對于他們的尊重和珍惜，在內心萌發(fā)了自豪感和當家做主的感覺(jué)，這樣的感覺(jué)一旦成為員工的共識，就會(huì )發(fā)揮出巨大的作用。當一家公司的員工評價(jià)公司說(shuō)“公司對我們很好；我們喜歡這個(gè)地方；我們關(guān)心公司因為公司關(guān)心我們”，那么這家公司就形成員工的共同感覺(jué)了。海底撈為員工安排專(zhuān)人打掃宿舍衛生，換洗床單，帶給員工的就是公司關(guān)心員工的感覺(jué)，這樣的感覺(jué)造就了員工對于顧客的關(guān)愛(ài)。
以上四個(gè)方面就是形成員工行為共識的方法。在中國的企業(yè)里，因為沒(méi)有注重共同工作方式的培養，沒(méi)有約束員工的工作行為，沒(méi)有強調對于所關(guān)注事情的共同標準，所以就無(wú)法形成凝聚力，看起來(lái)想一盤(pán)散沙。其實(shí)，達成共識不是太難的事情，只要善用工作環(huán)境、工作服飾和工具以形成共同的事務(wù)，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)言形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象已形成共同的感受，企業(yè)的共識也就達成了，企業(yè)文化隨之就會(huì )展示出來(lái)。
文化不是口號，而是全體員工的工作信條和行為準則。文化理念作為行動(dòng)先導，必須經(jīng)過(guò)轉化才能確保落實(shí)到行動(dòng)上�！皟然谛�，外化于行”，強調結果導向，把文化做實(shí)。就如海景花園酒店那樣，“把文化運行的過(guò)程概括為：理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個(gè)環(huán)節的反復循環(huán)，這五個(gè)環(huán)節是：認同——領(lǐng)悟——滲透——行動(dòng)——結果”。這里可是再一次明確，企業(yè)文化并不是“虛”的而且非�！皩�(shí)”的，所謂“實(shí)”就是體現在四個(gè)方面：共同事物、共同語(yǔ)言、共同舉止、共同感覺(jué)。這些都是實(shí)實(shí)在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個(gè)方面做出努力，員工與企業(yè)之間的共識一定可以達成。
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