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企業(yè)文化變革的路徑
企業(yè)文化，或稱(chēng)組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現出的各方各面。下面是小編整理的企業(yè)文化變革的路徑，歡迎大家分享。
企業(yè)文化變革的路徑
在一個(gè)企業(yè)中進(jìn)行結構改革并不需要高超的本領(lǐng)；而進(jìn)行企業(yè)文化變革，想要改變人們的思維方式和行為方式卻很艱難。企業(yè)文化如何變革？如何改變員工的行為？回答這些問(wèn)題，就是企業(yè)文化變革的路徑：
一、具體描述所追求的文化
要想創(chuàng )造一種新文化，首先必須說(shuō)清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎的核心因素—核心價(jià)值觀(guān)。核心價(jià)值觀(guān)在一開(kāi)始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么？為什么？怎么做？必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領(lǐng)悟。
例如：我們常常講“客戶(hù)至上”，起初這只是一個(gè)抽象的概念。如何讓員工知道“客戶(hù)至上”是什么？如何讓員工理解“客戶(hù)至上”為什么？如何讓員工懂得“客戶(hù)至上”怎么做？這就需要我們把這個(gè)理念具體化：
――每一個(gè)人都知道，誰(shuí)是他的客戶(hù)。
――認真對待客戶(hù)和他的需求。
――將內部的伙伴也視為客戶(hù)，如同對待客戶(hù)一樣地對待他們。
――對外對內的服務(wù)質(zhì)量都要高。
――與客戶(hù)的關(guān)系活躍、友好和親切。
――爭取內部和外部的客戶(hù)積極參與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改善服務(wù)。
――員工與領(lǐng)導的思想言行始終著(zhù)眼于提高客戶(hù)的收益。
改革過(guò)程中將出現許多阻力，如果在開(kāi)始時(shí)就沒(méi)有明確的前進(jìn)方向。沒(méi)有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。
二、審慎地說(shuō)明改革的必要性
認識不到必要性，員工就不會(huì )去改變行為。雖然這個(gè)時(shí)候，認識還起不到保證作用。卻是一個(gè)必要的前提。在企業(yè)中必須向員工們與領(lǐng)導人員講清楚，為什么非要進(jìn)行文化改革不可。為此沒(méi)有必要去貶低已經(jīng)存續至今的文化，存續至今的文化在過(guò)去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點(diǎn)必須要讓所有的成員認識清楚。
文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價(jià)值觀(guān)與行為準則可能在完成未來(lái)共同的任務(wù)中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹(shù)立的價(jià)值觀(guān)與行為準則是戰略性的成功因素，更是企業(yè)文化變革的方向。
具體的理由才具有說(shuō)服力和可信性，也才能創(chuàng )造企業(yè)內部改革意識的前提。這正是企業(yè)領(lǐng)導做功課的地方，因為有些人從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)諸如“文化”、“基本價(jià)值”或“行為準則”等問(wèn)題。絕大多數人對企業(yè)的境遇采取聽(tīng)天由命的態(tài)度，對于他們來(lái)說(shuō)，“文化”問(wèn)題完全是新思想，不可能指望他們去塑造和改變文化。
三、通過(guò)榜樣的作用建立準則
雖然，我們處在領(lǐng)導權威普遍不再神圣的時(shí)代，但是，企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層領(lǐng)導的某些行為準則和價(jià)值觀(guān)。
因此，榜樣的力量是無(wú)窮的，尤其是高層榜樣的力量！
我們在咨詢(xún)的過(guò)程中，不難發(fā)現，凡是領(lǐng)導身先士卒，帶頭踐行企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的企業(yè)，他的企業(yè)文化一定成效卓著(zhù)。
四、共同致力于文化改革
企業(yè)文化的變革不是領(lǐng)導少數人的工作，而是所有員工全體參與的結果。
發(fā)展文化的第一步有兩個(gè)方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識地去了解現行企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn)；其二是開(kāi)拓改革企業(yè)文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開(kāi)發(fā)，更不必事事親自去做，在絕大多數情形下只要推動(dòng)員工們積極行動(dòng)起來(lái)即可。但是一定要掌握下列幾個(gè)方面：對“現狀”共同作出狀態(tài)分析；對希望達到的“目標狀況”作出描述；提出達到目標的新思想和實(shí)施的具體步驟。人們簡(jiǎn)直不敢相信，員工們在審視和重新塑造企業(yè)內部共處與合作的文化時(shí)是多么熱情和富有想像力。這期間還應該注意不要讓員工們閉門(mén)造車(chē)，必須要讓他們走出企業(yè)，去看一看那些在組織、領(lǐng)導與企業(yè)文化的新形式方面已經(jīng)有多年經(jīng)驗的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會(huì )再有人說(shuō)：“這一切只不過(guò)是紙上談兵，實(shí)際上根本不管用�！弊屗械膯T工一起發(fā)展文化不僅是達到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現。
五、通過(guò)人事變動(dòng)占領(lǐng)關(guān)鍵職位
在組織中，沒(méi)有什么比領(lǐng)導崗位上合適的人選更能快速地推動(dòng)工作的了，所以培養新生的領(lǐng)導力量具有重大意義。培養的內容包括選擇標準、評選程序和提拔方式。
領(lǐng)導崗位對企業(yè)的總體發(fā)展越來(lái)越重要。將一些沒(méi)有用處的領(lǐng)導人員派到某些項目工作中擔任領(lǐng)導讓其養老的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。要想企業(yè)中的工作出于激活狀態(tài)，我認為必須注意兩點(diǎn)，第一，不拘一格地將人才提拔到關(guān)鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業(yè)價(jià)值觀(guān)相符合的人才，這意味著(zhù)在挑選標準方面必須以企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)為提拔的標準。第二，對于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負責人，也應該打破常規請他們退出關(guān)鍵崗位，不論這樣做多么困難。因為只要關(guān)鍵崗位上有少數幾個(gè)“阻礙分子”在活動(dòng)，整個(gè)項目的可信性就將大打折扣。如果相反，領(lǐng)導的行動(dòng)讓所有的人都能看清楚，那應會(huì )在大面積上引起反響。
六、在領(lǐng)導工作中運用獎懲制度
在人事上可以進(jìn)行重點(diǎn)調整，但不可能將企業(yè)內所有的崗位都任意地進(jìn)行調整，因為沒(méi)有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領(lǐng)導工作中關(guān)于獎懲方面的一整套手段。此外還有兩個(gè)最重要的調控手段：協(xié)調目標與評定員工。在這里重要的并不是運用這些手段本身，而是堅持將所追求的文化變成衡量每個(gè)人的行為的尺度。
要讓每一個(gè)人都感受到：不僅需要言論，還需要行動(dòng)；行為舉止都有人在觀(guān)察和評定；如果裝出一副若無(wú)其事的樣子必定后果嚴重。此時(shí)員工才會(huì )相信這是一件必須嚴肅對待的事。這與揭露人的反面形象無(wú)關(guān)，關(guān)鍵是機制，在此基礎上人們在一生中終于有機會(huì )學(xué)會(huì )某些行為方式，同時(shí)摒棄一些舊的行為方式。
七、堅持項目管理
如果時(shí)間很寬裕，改變企業(yè)文化自然可以像對待一件沒(méi)有條條框框的事情那樣從容地進(jìn)行，就像人們常說(shuō)的那樣：讓事情“自由發(fā)展”。
如果為使關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的新的精簡(jiǎn)型組織形式發(fā)揮作用，需要以在較短的時(shí)間內創(chuàng )造一種完全不同的企業(yè)文化為前提，那么就要把文化改革納入關(guān)鍵項目并堅決執行。這時(shí)出現的所有問(wèn)題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產(chǎn)線(xiàn)或引入新的組織結構時(shí)出現的問(wèn)題一樣。
這對于一些人來(lái)說(shuō)意味著(zhù)改變思想，即便到了改革“軟條件’’時(shí)，也仍然需要著(zhù)眼于目標的管理；如設置明確的目標，制定成功的標準，建立便于發(fā)揮作用的項目組織，制定切實(shí)可行的階段與時(shí)間計劃，建立有效的項目監督與選擇合適的交流形式。有些改革企業(yè)文化的計劃之所以失敗，是因為缺乏始終如一的管理。
企業(yè)文化變革這么難，華為和GE為什么能成功
很多公司陷入困境的根本原因不在于組織結構、首席執行官或員工，而在于群體組織和文化。所以在從破產(chǎn)的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過(guò)巧妙的財務(wù)融資手段獲得成功，而另一些則是通過(guò)變革文化再次崛起。
因為在不同文化中工作的人會(huì )有不同的行為和表現，所以只有改變文化才能夠促使每個(gè)人更有效率和更富建設性地完成任務(wù)。這種變化需要在客戶(hù)和員工滿(mǎn)意、質(zhì)量和利潤方面發(fā)動(dòng)激烈的變革，才能重新獲得社會(huì )各方面的信任。
目標一致
這有助于企業(yè)的變革應該從一開(kāi)始就設定清晰的目標。企業(yè)的所有成員都要對核心目標達成一致共識。如果不能把大家最終都集中到變革上，那么企業(yè)將會(huì )付出昂貴的代價(jià)。
這個(gè)一致的目標還必須體現在企業(yè)的戰略安排上，換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)文化變革的目標應該是企業(yè)戰略的目標，所有的變革都是圍繞著(zhù)如何實(shí)現戰略目標而展開(kāi)的。
如果企業(yè)在戰略目標上不清晰，或者沒(méi)有明確的戰略選擇，員工對于戰略目標的理解也不一致，文化變革就不會(huì )取得成效。
中國的改革開(kāi)放之所以成功，首先應該歸功于全體中國人對于“以經(jīng)濟建設為中心”這個(gè)戰略目標的高度一致的認同，正是人們對于發(fā)展經(jīng)濟的渴望和追求，觀(guān)念變革才取得了成效。
標桿學(xué)習
向身邊的同事學(xué)習，向一切可以學(xué)習的人和事學(xué)習，在全公司展開(kāi)標桿學(xué)習的熱潮和組織氛圍。文化變革需要有標桿企業(yè)作為參照，需要給員工明確的示范和標準，如果不能夠尋找到學(xué)習的標桿，文化變革也無(wú)法進(jìn)行。
華為為了改變自己，花了10年時(shí)間，請IBM咨詢(xún)團隊陪同華為一起成長(cháng)。華為把IBM作為自己的標桿，并努力讓自己接近IBM的標準，這10年的努力，的確讓華為成長(cháng)為一家具有國際競爭力的中國公司。
全員參與
文化涉及每個(gè)員工行為習慣和工作，因此必須全員參與才會(huì )取得成效。
通用電氣的方式是從員工的培訓開(kāi)始，從員工的觀(guān)念革命開(kāi)始，再延伸到組織結構的安排，最后到員工行為習慣的調整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業(yè)在組織結構的設計上，在員工授權及發(fā)展中做出投入；需要創(chuàng )建一個(gè)組織氛圍，使得員工可以很容易參與到企業(yè)的所有活動(dòng)中，并能夠在其中發(fā)揮各自的作用。
其實(shí)，能夠讓全員參與到企業(yè)的所有活動(dòng)中，是文化變革成功的又一個(gè)關(guān)鍵要素。
質(zhì)量先導
如果脫離了對于顧客質(zhì)量的承諾，企業(yè)發(fā)展也就走到了極限。所以，如果說(shuō)文化變革具有衡量標準的話(huà)，這個(gè)衡量標準就是產(chǎn)品質(zhì)量。
文化變革在很多人看來(lái)是觀(guān)念上的改變，的確是這樣，但是觀(guān)念需要體現在產(chǎn)品的質(zhì)量上，企業(yè)文化變革才會(huì )落到實(shí)處并獲得成效。因此，高質(zhì)量的標準，并以此作為一切行為的先導是活的文化變革成功的最重要的要素。
目標一致、標桿學(xué)習、全員參與、質(zhì)量先導這四個(gè)要素是文化變革的關(guān)鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬(wàn)無(wú)一失的；它要花費時(shí)間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并時(shí)刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長(cháng)期的維護。所以，在文化變革中要警惕以下問(wèn)題：
設立成功樣板是變革的關(guān)鍵，學(xué)會(huì )用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開(kāi)始改變是必要的，然后再一步步擴大。中國的改革開(kāi)放就是從四個(gè)經(jīng)濟特區開(kāi)始，然后逐步推廣到全中國的。
變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標。如果他們不能傳遞一致的信息，并保持信息清晰和長(cháng)時(shí)間占主導位置，文化變革可能只是一時(shí)的狂熱。
當企業(yè)開(kāi)始有了好的轉機時(shí)，變革經(jīng)常變得更困難。當變革有了初步的效果后，自滿(mǎn)自足成為經(jīng)常存在的危險，因此需要企業(yè)不斷地設立更高的標桿來(lái)引領(lǐng)大家。
高管團隊的穩定非常重要。如果高管團隊不穩定，會(huì )帶來(lái)短期行為，這不利于文化變革的實(shí)現。
保持良好的溝通。文化變革沒(méi)有先例可循，每一個(gè)企業(yè)的變革都是以此獨立探索的歷程，所以需要企業(yè)領(lǐng)導者保持清醒的認識，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動(dòng)，并能夠及時(shí)面對問(wèn)題，解決問(wèn)題。
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