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企業(yè)管理中的“知行合一”講解
什么叫知行合一?在企業(yè)的管理中如何做到知行合一?下面YJBYS小編為你介紹!
企業(yè)對管理提升的需求頗為急切，常常希望做一個(gè)管理咨詢(xún)項目就能夠馬上提升管理水平。碰到這樣的客戶(hù)，我只能誠懇地說(shuō)，欲速則不達。對管理提升而言，問(wèn)題既可能是知，也可能是行;而要解決問(wèn)題達成提升，既要治標又要治本，則非知行合一不可。
�。ㄒ唬┕芾硖嵘降资莻�(gè)什么問(wèn)題?
知難行難的企業(yè)管理，由問(wèn)題發(fā)展至難題甚至痼疾，常見(jiàn)有三個(gè)階段：
1、“頭痛醫頭、腳痛醫腳”——在開(kāi)始的階段，這種方法直接見(jiàn)效，但是看似有效，實(shí)有后遺癥，可能加劇并發(fā)癥。
2、 “橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”——在發(fā)展的階段，管理者們囿于各自利益和格局，看問(wèn)題不盡相同，表面相安無(wú)事，背后爭吵不休，相互掣肘。
3、 “只在此山中，云深不知處”——在后來(lái)的階段，人心散亂，不爭先而爭后，管理者們如同遁形，領(lǐng)導者則四處救火，最可怕的是領(lǐng)導者定力喪失，經(jīng)營(yíng)上戰略猶豫搖擺錯過(guò)機遇期，管理上陷入無(wú)為而治式的虛無(wú)主義。
(二)管理提升需要“大運營(yíng)”的工具和思想!
破解這樣的管理難題，真正達成管理提升，需要“大運營(yíng)”的工具和思想。即以?xún)瓤貫榛A梳理清楚公司運營(yíng)現狀，然后既可往上梳理戰略規劃、組織架構等頂層設計問(wèn)題，也可往外梳理營(yíng)銷(xiāo)模式、市場(chǎng)管理等營(yíng)銷(xiāo)體系問(wèn)題。在大運營(yíng)的梳理優(yōu)化中，對人和事、組織和文化，還有來(lái)自于外部的管控和約束，都會(huì )有所涉及，從而真正搞明白管理提升到底是個(gè)什么問(wèn)題，才能分別對癥下藥。這是通過(guò)大運營(yíng)收獲“全知”。
那么為什么要圍繞運營(yíng)來(lái)展開(kāi)、以運營(yíng)為基礎切入呢?有人會(huì )說(shuō)，要先梳理戰略，目標定了運營(yíng)也就定了。也有人會(huì )說(shuō)，要先搞營(yíng)銷(xiāo)，生存解決了再解決管理�；蛘哒f(shuō)為什么是大運營(yíng)而不是大戰略或大營(yíng)銷(xiāo)呢?其實(shí)都沒(méi)錯。但是提出管理提升這類(lèi)需求的公司，通常是還活得不錯的，在一個(gè)大的行業(yè)中分得一杯羹，或者有獨門(mén)的生存絕技，處于快速發(fā)展中的階段，而所遇到的既不是目標也不是銷(xiāo)售的問(wèn)題，更多是內外部協(xié)同的效率和風(fēng)險的問(wèn)題。
(三)“大運營(yíng)”提升管理的關(guān)鍵是知行合一!
“行有不得，反求諸己”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的迷失終歸要先找自身的原因，不能總是歸結為他人不力或外部影響。“正氣存內，邪不可干;邪之所湊，其氣必虛”，正是由于內部存在弱點(diǎn)才會(huì )受到外部的影響，只有先找準了這個(gè)弱點(diǎn)才能更好看清楚外部的影響，也才能更好地發(fā)揮正氣抵御外邪。
大運營(yíng)對系統和瓶頸的貫通在于，既注重運營(yíng)作為基礎的系統保障作用，也會(huì )關(guān)注到頂層設計作為關(guān)鍵舉措所起到的瓶頸突破效應。即首先是在系統的層面理解關(guān)鍵的瓶頸約束，然后是以夯實(shí)系統運作為基礎并著(zhù)力突破瓶頸。這是“知”的貫通和“行”的貫通，且“知行合一”;也唯有知行合一，才能既精準抓出問(wèn)題，又能勇猛對癥下藥。
(四)知行合一的管理提升要經(jīng)過(guò)四大階段!
中國人學(xué)到的管理都是四兩撥千斤的機巧之術(shù)，卻全然不顧其賴(lài)以生存和作用的西方文化環(huán)境。缺乏契約精神，又極端崇尚人治，在這樣的大背景里，強推西方管理方式，這就好比一個(gè)人用手抓著(zhù)自己的頭發(fā)就想把自己拎起來(lái)一樣不可能。這是很多管理提升失敗的根源，流于形式或加速腐朽。
管理提升，唯有知行合一才能治標治本。從內控梳理而知，到管理者自我革命是行;以運營(yíng)提升為治標，到發(fā)育組織文化為治本。因此須經(jīng)過(guò)四大階段：內控梳理、運營(yíng)提升、管理者自我革命、發(fā)育組織文化。
“不積跬步，無(wú)以至千里”，管理提升的這四個(gè)階段須砥礪琢磨，蓄勢而行。
前兩個(gè)階段主要是器用的層面，尚可以借助外部輔導的力量;后兩個(gè)階段則主要是體道的層面，更多地要依賴(lài)企業(yè)自身的努力來(lái)完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成規范化、專(zhuān)業(yè)化和法制化的意識;發(fā)育組織文化，則需要領(lǐng)導者以身作則，踐行規范化、專(zhuān)業(yè)化和法制化的準則，助推和重塑確切的管理預期和風(fēng)格。
知是行之始，行是知之成;知而不行，只是未知;行而不知，可以致知。管理提升之道，唯知行合一!
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