蘋(píng)果公司企業(yè)文化

　　引導語(yǔ)：下面小編為大家帶來(lái)蘋(píng)果公司企業(yè)文化，謝謝您的閱讀。

　　一、偏執創(chuàng )新

　　所有這些成績(jì)的取得就在于喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰略、嚴格的過(guò)程控制、突破式的創(chuàng )新和持續的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

　　(一)重回蘋(píng)果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)，把正在開(kāi)發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節省了營(yíng)運費用。之后，蘋(píng)果遠離那些用低端產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)份額的要求，也不向公司不能占據領(lǐng)導地位的臨近市場(chǎng)擴張。

　　(二)發(fā)揚蘋(píng)果的特色。

　　(三)開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道。

　　(四)調整結盟力量。

　　(五)隨著(zhù)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋(píng)果從單一的電腦硬件廠(chǎng)商向數字音樂(lè )領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個(gè)人數字音樂(lè )播放器iPod。到2005年下半年，蘋(píng)果公司已經(jīng)銷(xiāo)售出去2200萬(wàn)枚iPod數字音樂(lè )播放器。

　　在iPod推出后不到一年半，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè )店也于2003年4月開(kāi)張，通過(guò)iTunes音樂(lè )店銷(xiāo)售的音樂(lè )數量高達5億首。在美國所有的合法音樂(lè )下載服務(wù)當中，蘋(píng)果公司的iTunes音樂(lè )下載服務(wù)占據了其中的82%。與此同時(shí)，蘋(píng)果也推出適合Windows個(gè)人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂(lè )店的潛在市場(chǎng)擴大到整個(gè)世界。通過(guò)iPod和iTunes音樂(lè )店，蘋(píng)果改寫(xiě)了PC、消費電子、音樂(lè )這3個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規則。

　　盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無(wú)所知變成今天的億萬(wàn)富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng )新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》�？�前的告別辭所寫(xiě)：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)

　　(六)每當有重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，蘋(píng)果都會(huì )退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢(xún)服務(wù)公司共調查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋(píng)果是全球最具創(chuàng )新精神的企業(yè)。

　　“在蘋(píng)果公司，我們遇到任何事情都會(huì )問(wèn)：它對用戶(hù)來(lái)講是不是很方便?它對用戶(hù)來(lái)講是不是很棒?每個(gè)人都在大談特談‘噢，用戶(hù)至上’，但其他人都沒(méi)有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)。”喬布斯驕傲地說(shuō)。

　　二、文化

　　與對產(chǎn)品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡(jiǎn)”。喬布斯曾創(chuàng )立并管理的Pixar公司倡導的是沒(méi)有“B團隊”，每個(gè)電影都是集合最聰明的漫畫(huà)家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G. Wozniak為制造第一臺蘋(píng)果機而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開(kāi)始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個(gè)小團隊能夠運轉巨大的輪盤(pán)，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時(shí)間打電話(huà)，用于尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為對于蘋(píng)果各個(gè)職位最適合的人選。

　　喬布斯還在2000年蘋(píng)果的一度停滯期喊出了“Think Different”(另類(lèi)思考)的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

　　而喬布斯本人也將一個(gè)企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話(huà)講述一個(gè)他認為非常重要的故事，他都會(huì )去做。而同時(shí)，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會(huì )，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創(chuàng )造性的層面上他又非常放手而不參與。

　　前蘋(píng)果產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場(chǎng)講演都需要幾個(gè)星期的預先準備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過(guò)精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場(chǎng)。當喬布斯邀請百事可樂(lè )總裁約翰·斯高利加盟蘋(píng)果時(shí)，他這樣說(shuō)：“難道你想一輩子都賣(mài)汽水，不想有機會(huì )改變世界嗎?”

　　在這樣的個(gè)人化文化指引下，喬布斯以用戶(hù)個(gè)人化引導產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個(gè)人化來(lái)塑造公司文化和創(chuàng )新能力，以自身個(gè)人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著(zhù)名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂(lè )和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時(shí)隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業(yè)文化中的高度個(gè)人化的元素。“什么中層、部門(mén)、領(lǐng)導，這些詞我們統統沒(méi)有，這就是我們獨一無(wú)二的地方。”這是Pixar員工的描述。

　　三、機遇挑戰

　　正當喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果的版圖越做越大時(shí)，波士頓咨詢(xún)公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋(píng)果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋(píng)果這家公司這么小?(想一想，在過(guò)去10年，蘋(píng)果申請了1300項專(zhuān)利，幾乎是戴爾的1.5倍。)”

　　Andrew認為在蘋(píng)果的創(chuàng )新和文化中存在一種偏見(jiàn)，即單純對技術(shù)革新的絕對信奉。“成為一個(gè)真正創(chuàng )新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng )意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著(zhù)要能創(chuàng )造足夠的現金來(lái)彌補成本，并回報股東。”

　　與此同時(shí)，Yankee Group咨詢(xún)公司兼Battery Ventures風(fēng)險投資公司的創(chuàng )始人Howard Anderson對蘋(píng)果提出另一個(gè)質(zhì)疑：“還有一個(gè)非常重要的成功創(chuàng )新的要素，即完結(follow-through)。這也是蘋(píng)果所缺乏的。” Anderson說(shuō)，“創(chuàng )新不是經(jīng)濟增長(cháng)的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著(zhù)通過(guò)堅固的銷(xiāo)售力、以及與開(kāi)發(fā)者和銷(xiāo)售者協(xié)作的戰略、消費者服務(wù)的戰略來(lái)支撐產(chǎn)品創(chuàng )新。過(guò)度依賴(lài)創(chuàng )新的公司已經(jīng)過(guò)時(shí)。很多時(shí)候，管理和執行更加重要。”

　　于是，業(yè)界的一些評論家開(kāi)始提出這樣的疑問(wèn)：iPod貢獻了蘋(píng)果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒(méi)有iPod，蘋(píng)果會(huì )陷入怎樣的麻煩?

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、《創(chuàng )新者的兩難困境》一書(shū)作者Clayton M. Christensen表示，因iPod而大獲成功的蘋(píng)果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋(píng)果會(huì )因iTunes的封閉性而失掉時(shí)機，就像當年它拒絕開(kāi)放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開(kāi)放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位。”

　　質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現實(shí)卻是，隨著(zhù)喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實(shí)現他在數碼時(shí)代跨領(lǐng)域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個(gè)極端追求完美的人，長(cháng)久以來(lái)就想組建自己的媒體帝國。

　　當然這次聯(lián)盟也有諸多風(fēng)險，喬布斯將在運營(yíng)蘋(píng)果的同時(shí)也坐在迪士尼的董事會(huì )中，這讓他不得不面臨眾多雷區和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋(píng)果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個(gè)龐大夢(mèng)幻王國的真實(shí)領(lǐng)袖。

　　四、企業(yè)文化

　　1.專(zhuān)注設計

　　首 先，每個(gè)員工都必須牢記蘋(píng)果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設計。像微軟這樣的公司向來(lái)不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋(píng)果才是真正地在做設計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿(mǎn)足消費者的需求，然后著(zhù)手實(shí)現這些目標。雖然實(shí)現起來(lái)并不總是很容易，但蘋(píng)果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋(píng)果的成功嗎?如果離開(kāi)了員工的努力，蘋(píng)果有可能會(huì )很快沒(méi)落。

　　2.信任喬布斯

　　蘋(píng)果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說(shuō)，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點(diǎn)期望就是——相信喬布斯。在過(guò)去的十年中，喬布斯一直是蘋(píng)果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋(píng)果走出老化的商業(yè)模式并進(jìn)行革新，從而創(chuàng )造了前所未有的成就，并向市場(chǎng)推出了許多更好的產(chǎn) 品。不過(guò)，“相信喬布斯” 有時(shí)也會(huì )太過(guò)頭(比如最近的iPhone天線(xiàn)門(mén)事件)。但是，在大多數情況下，相信喬布斯對蘋(píng)果、對員工和對消費者來(lái)說(shuō)都是有益無(wú)害的。

　　3.從頭開(kāi)始

　　當員工初到蘋(píng)果時(shí)，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋(píng)果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無(wú)論是產(chǎn)品的設計、新產(chǎn)品的設計理念還是公司 獨具的簡(jiǎn)單運營(yíng)方式，只要是在蘋(píng)果，所有事情就會(huì )不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋(píng)果來(lái)，可能會(huì )造成更多的麻煩。蘋(píng)果是不同尋常的。

　　4.堅信蘋(píng)果

　　不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋(píng)果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋(píng)果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋(píng)果的仇敵無(wú)法忍受這一點(diǎn)，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號召力。

　　5.聆聽(tīng)批評

　　由 于自負的本性，蘋(píng)果用心聆聽(tīng)人們對自己的產(chǎn)品的批評。但在真正的蘋(píng)果時(shí)尚里，該公司會(huì )選擇更加惡毒的行為來(lái)回應這些批評，這一點(diǎn)是行業(yè)里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線(xiàn)門(mén)這樣的事件時(shí)還能滿(mǎn)不在乎，依舊我行我素的呢?蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。

　　6.永不服輸

　　蘋(píng)果最具魅力的一點(diǎn)就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評得體無(wú)完膚，該公司似乎也能在危急時(shí)刻找到脫離火海的方法。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域能比計算市場(chǎng)把這一點(diǎn)展現得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著(zhù)不少爭議(和風(fēng)險)的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋(píng)果希望自己所創(chuàng )造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動(dòng)市場(chǎng)的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

　　7.關(guān)注細節

　　如果說(shuō)蘋(píng)果懂得哪一條經(jīng)營(yíng)之道，那就是關(guān)注細節意味著(zhù)長(cháng)遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，可能賣(mài)得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數 消費者就會(huì )發(fā)現Android與蘋(píng)果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì )讓消費者覺(jué)得Android操作系統不太好用，事實(shí)上，可以說(shuō) Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì )讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。在大多數情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn) 點(diǎn)。但就是這一點(diǎn)點(diǎn)的努力使得蘋(píng)果成為了最大的贏(yíng)家。與此同時(shí)，這也是蘋(píng)果對自己?jiǎn)T工的期望。

　　8.不可替代

　　如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋(píng)果內部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功， 如果在其它公司也好(不管文化差異與否)，沒(méi)有人會(huì )愿意看到他滿(mǎn)心悔恨的離開(kāi)。不過(guò)，這一點(diǎn)也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋(píng)果成 功的關(guān)鍵。蘋(píng)果的愛(ài)好者和某些員工可能會(huì )同意這種說(shuō)法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋(píng)果公司里還有誰(shuí)可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領(lǐng)導時(shí)那樣有效地工作呢?這一點(diǎn)的確值得每一個(gè)人去思考。但或許并這不重要。蘋(píng)果公司再次證明，只有喬布斯才不會(huì )丟掉飯碗。

　　9.保密至高無(wú)上

　　談到蘋(píng)果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋(píng)果在即將推出新產(chǎn)品時(shí)很少會(huì )泄密。但實(shí)際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經(jīng)泄漏了相關(guān)的信息。也許，這就是為什么蘋(píng)果公司會(huì )制定長(cháng)期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無(wú)意間，也只有被炒掉的份。1977年時(shí)，蘋(píng)果還是一家創(chuàng )業(yè)公司，只有一幢樓，它的大廳中寫(xiě)著(zhù)：“looselipssinkships(走漏風(fēng)聲會(huì )讓船沉掉)”。

　　10.主導市場(chǎng)

　　在涉及到技術(shù)時(shí)，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個(gè)目標，那就是“主導市場(chǎng)”。他所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點(diǎn)，并希望員工可以幫他實(shí)現這個(gè)目標。如果員工不這樣做的話(huà)，那么就只會(huì )被解 職。

　　11.發(fā)揚特色

　　蘋(píng)果素以消費市場(chǎng)作為目標，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬(wàn)臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

　　12.開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道

　　讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國全國的專(zhuān)賣(mài)商，使Mac機銷(xiāo)量大增。

　　13.調整結盟力量

　　同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋(píng)果機器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對兼容廠(chǎng)家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。

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