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企業(yè)文化的七大功能
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力,那么企業(yè)文化對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，到底有什么功能呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!
一、導向功能
所謂導向功能就是通過(guò)它對企業(yè)的領(lǐng)導者和職工起引導作用，能對企事業(yè)整體和企業(yè)每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起導向作用。這種導向與傳統管理中單純強調硬性的紀律或制度不同，它強調通過(guò)企業(yè)文化的塑造來(lái)引導企業(yè)成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價(jià)值觀(guān)念。企業(yè)文化的導向功能主要體現在以下二個(gè)方面。
1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)念的指導
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維方式和處理問(wèn)題的法則，這些方式和法則指導經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行正確的決策，指導員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)共同的價(jià)值觀(guān)念規定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著(zhù)共同的價(jià)值目標，企業(yè)的領(lǐng)導和員工為著(zhù)他們所認定的價(jià)值目標去行動(dòng)。美國學(xué)者托馬斯。彼得斯和小羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書(shū)中指出"我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價(jià)值準則。事實(shí)上，一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準則或價(jià)值觀(guān)念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功。"
2.企業(yè)目標的指引
企業(yè)目標代表著(zhù)企業(yè)發(fā)展的方向，沒(méi)有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會(huì )從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
「案例」海爾文化的導向作用
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)。海爾文化的核心是創(chuàng )新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng )新為先導、以戰略創(chuàng )新為方向、以組織創(chuàng )新為保障、以技術(shù)創(chuàng )新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng )新為目標，伴隨著(zhù)海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng )新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng )中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現海爾世界名牌大目標的過(guò)程中，充分實(shí)現個(gè)人的價(jià)值與追求。
1. “有生于無(wú)”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學(xué)
有一次，張瑞敏首席執行官出訪(fǎng)日本一家大公司。該公司董事長(cháng)一向熱衷中國至理名言。在這位董事長(cháng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話(huà)與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。
張瑞敏以這句話(huà)詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤多少，沒(méi)有看到文化觀(guān)念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話(huà)看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉強、小轉大是個(gè)過(guò)程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢，你就會(huì )朝目標執著(zhù)前進(jìn)，也就會(huì )成功。”
有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識?”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧!”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。
2.海爾砸冰箱的故事
1985年，一位用戶(hù)向海爾反映：工廠(chǎng)生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現倉庫中不合格的冰箱還有76臺!當時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠(chǎng)的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現場(chǎng)會(huì )，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!聽(tīng)聞此言，許多老工人當場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購買(mǎi)的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時(shí)，甚至連海爾的上級主管部門(mén)都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實(shí)行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!結果，就是一柄大錘，伴隨著(zhù)那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開(kāi)了!至于那把著(zhù)名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀(guān)時(shí)都牢牢記住它。
1999年，張瑞敏曾在上�！敦敻弧氛搲险f(shuō)：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的!可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車(chē)流水線(xiàn)的改革。”
企業(yè)管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉變員工的思想觀(guān)念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路!任何企業(yè)要走品牌戰略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品!”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉變員工的質(zhì)量觀(guān)念入手，實(shí)現品牌經(jīng)營(yíng)。
二、激勵功能
企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過(guò)各組成要素來(lái)激發(fā)員工動(dòng)機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化能夠滿(mǎn)足員工的精神需要，調動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點(diǎn)和優(yōu)勢。積極向上的思想觀(guān)念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動(dòng)力。積極向上的企業(yè)文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過(guò)這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生改進(jìn)工作的驅動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)同共同的價(jià)值觀(guān)、信念及行為準則又是一種強大的精神支柱，能使人產(chǎn)生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。
企業(yè)文化對員工績(jì)效具有激勵作用的深層原因：
首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個(gè)良好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著(zhù)的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績(jì)效自然提高。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時(shí)的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿(mǎn)足感、榮譽(yù)感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著(zhù)。
其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿(mǎn)足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內部進(jìn)行激勵才能真正調動(dòng)人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質(zhì)激勵更有效、更持久。對員工來(lái)說(shuō)，優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內部各部門(mén)和所有員工的積極性，而這種積極性同時(shí)也成為企業(yè)發(fā)展的無(wú)窮力量。
「案例」海爾的人才觀(guān)
1.“人人是人才，賽馬不相馬”
海爾認為現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng )新的空間。張雪奎教授認為激勵是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說(shuō)”的窠臼，確屬獨創(chuàng )的人才觀(guān)。
海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿(mǎn)輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內部和市場(chǎng)的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續發(fā)展的秘訣。
在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作;一些生產(chǎn)線(xiàn)上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢(qián)用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng )造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服!
海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認。只要員工為客戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。
2.“人材、人才和人財”
張瑞敏對何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類(lèi)：
人材——這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才——這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
人財——這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財富。
對海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。
“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競爭中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。
“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財富;作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng )造財富，這樣的人方能成為“人財”。
無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng )造財富和價(jià)值的“人財”!只有“人財”才是頂尖級人才!來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng )造財富、創(chuàng )造價(jià)值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現、使用“人財”。
3.“今天是人才，明天未必還是人才”
人才的定義，就要看為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會(huì )創(chuàng )造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現在市場(chǎng)競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。
如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒(méi)有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰的過(guò)程中就會(huì )彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng )造世界名牌的大目標結合起來(lái)。
三、凝聚功能
企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價(jià)值觀(guān)被企業(yè)員工共同認可后，它就會(huì )成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等;也有說(shuō)服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰略目標、戰略舉措、運營(yíng)流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力，取決于該組織內部的協(xié)調狀況及控制能力。，但不如由共同的價(jià)值觀(guān)、信念、行為準則這些“內部粘結劑”凝結的企業(yè)凝聚力，比組織協(xié)調控制通過(guò)制度、紀律等“剛性連接件”產(chǎn)生的凝聚力更有效。
「案例」香格里拉的凝聚力
香格里拉酒店被譽(yù)為華人的企業(yè)典范，據說(shuō)香格里拉的一名客戶(hù)服務(wù)員可以到任何一家酒店擔任客戶(hù)部經(jīng)理，它的一名酒吧服務(wù)生可以擔任任何一家酒店的大堂經(jīng)理。
曾經(jīng)有一家酒店以高薪聘請了幾位香格里拉的高級管理人員，希望他們能運用香格里拉的經(jīng)驗提高酒店的管理和服務(wù)水平。但幾年過(guò)去后，酒店的經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有多大起色。同樣的人為什么不能發(fā)揮同樣的作用呢?因為，香格里拉的經(jīng)營(yíng)管理長(cháng)期錘煉已經(jīng)磨合成了一個(gè)統一的整體，已經(jīng)形成了強大的凝聚力。
這種經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)期磨合而形成的凝聚力不是任何個(gè)人所能帶走的。離開(kāi)香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開(kāi)了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現在人才的網(wǎng)羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執行長(cháng)約翰。海勒說(shuō)，越來(lái)越多的跨國企業(yè)將發(fā)展重心移向中國，并迅速實(shí)現企業(yè)人才本地化，這一過(guò)程中，“最重要的不是金錢(qián)，而是企業(yè)文化”。如果單純以金錢(qián)報酬為標準，只會(huì )造成員工沒(méi)有歸屬感，為追求高額報酬頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對員工進(jìn)行教育培訓，長(cháng)此以往，形成惡性循環(huán)，造成人才頻頻流失;并且員工為了追求高工資而相互明爭暗斗，導致員工之間不和諧，這對人才成長(cháng)和企業(yè)發(fā)展都會(huì )造成消極影響。因此，擁有一個(gè)適宜于員工成長(cháng)的企業(yè)文化以及相對靈活的工作環(huán)境，使員工有強烈的歸屬感，不僅給員工提供現有工作領(lǐng)域的培訓，而且給員工已發(fā)展的機會(huì )，這樣的企業(yè)才有可能在現代競爭激烈的環(huán)境中生存發(fā)展下去。
「案例」海爾和聯(lián)想的領(lǐng)軍人
1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。他確立了“名牌戰略”，帶領(lǐng)員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng )造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。二十多年來(lái)，海爾已由一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)，發(fā)展成為中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來(lái)越高的美譽(yù)度。如今，海爾已經(jīng)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現1243億元，品牌價(jià)值812億元，連續8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首，被譽(yù)為世界白色家電第一品牌。
同樣是1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬(wàn)元人民幣創(chuàng )辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。經(jīng)過(guò)二十幾年的努力，聯(lián)想從國有民營(yíng)小企業(yè)，成長(cháng)我國旗艦型民營(yíng)企業(yè)集團。柳傳志曾說(shuō)“爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要”，“創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我沒(méi)高報酬，我吸引誰(shuí)?就憑著(zhù)我多干，能力強，拿得少，來(lái)吸引住更多的志同道合的老同志”。在領(lǐng)導方式方面，柳傳志認為，當企業(yè)小的時(shí)候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以后，一定要退下來(lái)。“要做大事，非得退下來(lái)，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現在已經(jīng)退到了制片人的角色�，F在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥?lái)的方向。”
四、約束功能
企業(yè)文化的約束功能，是指企業(yè)文化對每個(gè)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產(chǎn)生在企業(yè)文化氛圍里，形成一個(gè)群體的行為準則和道德規范，并且通過(guò)職工的思想和行為形成來(lái)自心理的、自我約束的控制作用。具體表現在：
1.企業(yè)制度作為文化的重要組成部分，是企業(yè)精神文化的表現形式，也是實(shí)現物質(zhì)文化的重要保證，作為企業(yè)內部的法規，對成員的行為帶有強制性，保證企業(yè)活動(dòng)有序地組織運行起來(lái)。
2.企業(yè)文化建設過(guò)程中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)道德、團隊意識等，對成員具有著(zhù)強烈的感染力，并會(huì )逐漸地形成無(wú)形的自我約束力。
在企業(yè)內部，企業(yè)文化可以成為一種校正人們行為及人際關(guān)系的“軟”約束，使企業(yè)人員正確地評價(jià)自己的行為，明確“對”與“錯”、“善”與“惡”、“好”與“壞”。一旦企業(yè)形成了以倫理為導向的經(jīng)營(yíng)文化，這種“文化資本”同樣是解決企業(yè)內部沖突、降低管理成本的“軟”工具。
《論語(yǔ)。子路》說(shuō)：“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。”企業(yè)的良好倫理氛圍及其員工的良好道德觀(guān)與價(jià)值觀(guān)，不僅可以降低因員工沖突所引發(fā)的協(xié)調成本，還可以降低企業(yè)對員工的監督成本。很多研究表明，員工總是希望自己的行為和整個(gè)企業(yè)的文化相融，當員工的行為與其他人不一致時(shí)，會(huì )產(chǎn)生一種心理壓力，從而自我約束這種不一致的行為。因此，在一個(gè)具有良好倫理氛圍的企業(yè)中，每位員工同樣會(huì )按照相應的倫理道德標準約束自己的行為，從而降低目前較為普遍的“假公濟私”、“工作偷懶”和“推卸責任”等行為，也可以更加有效地解決“勞工問(wèn)題”。此外，那些重視經(jīng)營(yíng)倫理、社會(huì )績(jì)效較高的企業(yè)可以獲得較好的聲譽(yù)，從而對員工具有較高的吸引力，能夠吸引更多的高水平人才，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。
「案例」同仁堂企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)
中國著(zhù)名百年老店同仁堂以“同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。”為企業(yè)管理信念;以弘揚中華醫藥文化，領(lǐng)導"綠色醫藥"潮流，提高人類(lèi)生命與生活質(zhì)量為企業(yè)使命;以高科技含量，高文化附加值，高市場(chǎng)占有率的綠色醫藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強大國際競爭力的大型醫藥產(chǎn)品集團(簡(jiǎn)稱(chēng)"三高一強")為企業(yè)目標。同仁堂門(mén)前的對聯(lián)：“同修仁德，濟世養生，”就是同仁堂的核心價(jià)值觀(guān)，在這個(gè)核心價(jià)值觀(guān)引導下，約束員工“同修仁德”，為“濟世養生”的目標努力，使企業(yè)成為中國著(zhù)名的百年老店，作為現代的上市企業(yè)，仍然具有很強的市場(chǎng)競爭力。
管理信念：同心同德，仁術(shù)仁風(fēng)。
質(zhì)量觀(guān)：從古至今，同仁堂文化質(zhì)量觀(guān)形成的原因大致有兩個(gè)：一個(gè)是同仁堂人的自律意識。歷代同仁堂人恪守誠實(shí)敬業(yè)的藥德，提出"修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知"的信條，制藥過(guò)程嚴格依照配方，選用地道藥材，從不偷工減料，以次充好。另一個(gè)是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權的壓力，因為是為皇宮內廷制藥，故來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，稍有不慎就有可能導致殺身之禍。
歷代同仁堂人堅持"配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著(zhù)"四大制藥特色，生產(chǎn)出了眾多療效顯著(zhù)的中成藥。1989年，國家工商局將全國第一個(gè)"中國馳名商標"稱(chēng)號授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國中醫藥行業(yè)唯一取得"中國馳名商標"稱(chēng)號的企業(yè)。同仁堂不僅有"十大王牌"，而且形成了以"十大名藥"為代表的產(chǎn)品系列，從而贏(yíng)得了國內外人士的廣泛贊譽(yù)和青睞。
信譽(yù)觀(guān)：若用一句話(huà)概括同仁堂的企業(yè)精神，那就是：同修仁德，濟世
養生。同仁堂的創(chuàng )業(yè)者尊崇"可以養生，可以濟世者，惟醫藥為最"，把行醫賣(mài)藥作為一種濟世養生、效力于社會(huì )的高尚事業(yè)來(lái)做。歷代繼業(yè)者，始終以"養生"、"濟世"為已任，恪守誠實(shí)敬業(yè)的品德，對求醫購藥的八方來(lái)客，無(wú)論是達官顯貴，還是平民百姓，一律以誠相待，始終堅持童叟無(wú)欺，一視同仁。在市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭環(huán)境中，同仁堂始終認為"誠實(shí)守信"是對一個(gè)企業(yè)最基本的職業(yè)道德要求，講信譽(yù)是商業(yè)行為最根本的準則。
形象觀(guān)
同仁堂歷代傳人都十分重視宣傳自己，樹(shù)立同仁堂形象。如：利用朝廷會(huì )考機會(huì )，免費贈送"平安藥"，冬辦粥廠(chǎng)夏施署藥，辦"消防水會(huì )"等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優(yōu)良傳統，而且又為她賦予了符合新時(shí)代特征的新內容，世紀之交的同仁堂主要抓了以下幾方面工作：
第一，利用各種媒體進(jìn)行同仁堂整體形象的宣傳，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度;
第二，以《同仁堂》報為載體進(jìn)行企業(yè)內部宣傳，提高企業(yè)的凝聚力和向心力;
第三，發(fā)揮同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞員工，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性;
第四，抓同仁堂企業(yè)識別系統的設計工作，樹(shù)立同仁堂面向21世紀的新形象;
第五，積極參與社社會(huì )公益事業(yè)，向社會(huì )無(wú)私奉獻一份愛(ài)心，提高企業(yè)的社會(huì )責任感。
五、形象塑造功能
企業(yè)形象是決定企業(yè)在競爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一，企業(yè)形象的構成，即它的內涵，可分為以下三種表現形式：
物質(zhì)表現形式。包括辦公設施，設備，產(chǎn)品質(zhì)量，環(huán)境，團體的標志，裝飾，資金實(shí)力等。其中最重要的是產(chǎn)品質(zhì)量，它是樹(shù)立企業(yè)形象的核心，是給人的第一印象。
社會(huì )表現形式。包括企業(yè)職工隊伍，人才陣容，技術(shù)力量，經(jīng)濟效益，工作效率，公眾關(guān)系，管理水平等，其中最重要的是員工素質(zhì)。
精神表現形式。包括企業(yè)的信念，道德水準，口號精神，企業(yè)形象要素主要靠?jì)仍诘木袼刭|(zhì)，企業(yè)形象要素體現于產(chǎn)品形象，環(huán)境形象，員工形象，企業(yè)家形象，公共關(guān)系形象，社會(huì )形象，總體形象之中。
形象就是企業(yè)對外交往的門(mén)面和窗口。企業(yè)文化的塑造形象功能主要體現在優(yōu)秀的企業(yè)文化通過(guò)組織與外界的接觸，起到向社會(huì )大眾展示企業(yè)成功的管理風(fēng)格，積極的精神風(fēng)貌等方面的作用，從而為企業(yè)塑造良好的現象。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，可以給企業(yè)帶來(lái)美譽(yù)度和市場(chǎng)占有率。
案例：海爾形象宣傳
海爾堅持“先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品”的服務(wù)理念，認為質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶(hù)滿(mǎn)意才是目的。營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶(hù)忠誠的心。
集團形象用語(yǔ)：真誠到永遠
產(chǎn)品形象用語(yǔ)：海爾冰箱：為您著(zhù)想;海爾空調：永創(chuàng )新高;海爾冷柜：創(chuàng )造品位;
海爾洗衣機：專(zhuān)為您設計;海爾電腦：為您創(chuàng )造;海爾彩電：風(fēng)光無(wú)限;海爾熱水器：安全為本;海爾國旅：誠信相聚;海爾商用空調：永領(lǐng)時(shí)代新潮;海爾手機：聽(tīng)世界打天下;海爾家居：一站到位。
海爾吉祥物：兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國的小孩，一個(gè)是外國的小孩。它的使用始于建廠(chǎng)初期，當時(shí)海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿(mǎn)朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。后來(lái)，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，受到廣大青少年朋友的喜愛(ài)。
六、調適功能
企業(yè)文化調適功能實(shí)際就是調整和適應。企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造良好的環(huán)境和范圍，使員工的心理、情緒和人際關(guān)系等方面都適應企業(yè)的發(fā)展變化，這就是企業(yè)文化的調適功能。
企業(yè)各部門(mén)之間，職工之間，由于各種原因難免會(huì )產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調節;企業(yè)與環(huán)境、顧客、企業(yè)、國家以至于與社會(huì )之間都會(huì )存在不協(xié)調，不適應之處，這也需要進(jìn)行調節和適應。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規范使經(jīng)營(yíng)者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺(jué)地約束自己適應環(huán)境，適應社會(huì )。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調節的結果。調適功能實(shí)際也是企業(yè)能動(dòng)作用的一種表現。
「案例」上汽收購韓國雙龍汽車(chē)身陷罷工浪潮
2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購之后主要遭遇了兩個(gè)問(wèn)題：首先，對并購的收益估計過(guò)高，雙龍汽車(chē)雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng);其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會(huì )文化認識不足，乃至于在收購后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無(wú)法真正展開(kāi)。作為國內車(chē)企海外并購第一案，上汽在與韓國雙龍汽車(chē)達成收購協(xié)議后，上汽又在二級市場(chǎng)增持雙龍股份，取得51%的絕對控股權。但是不久后，上汽就陷入了無(wú)休止的罷工風(fēng)波中。
盡管上汽為了挽救雙龍進(jìn)行了多種積極努力，但未能取得成效。無(wú)奈中，雙龍董事會(huì )于2009年1月8日決定向有關(guān)部門(mén)申請企業(yè)“回生”流程。這是各方為挽救雙龍所作的最后努力，但其結果也相當不樂(lè )觀(guān)。在韓國的法律體系中，回生程序僅次于破產(chǎn)，如果企業(yè)進(jìn)入回生程序，那么股東的股權有可能部分或全部喪失，這也預示著(zhù)上汽與雙龍的“聯(lián)姻”或將走向盡頭。
「案例點(diǎn)評」上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業(yè)在實(shí)施海外并購過(guò)程中的典型性問(wèn)題：準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問(wèn)題識別不清，收購之后又不能及時(shí)解決出現的問(wèn)題，特別是在文化整合方面，沒(méi)有充分發(fā)揮企業(yè)文化的調適功能，不是像海爾收購紅星企業(yè)那樣文化先行，致使矛盾越積越深，最后不可收拾，虧損只有自己承擔。
七、潤滑功能
企業(yè)文化潤滑功能又稱(chēng)為協(xié)調功能。使員工能夠在良好的文化氛圍中相互交流和溝通，減少不必要的摩擦和矛盾，使企業(yè)上下左右的人際關(guān)系密切、和諧、各種相關(guān)的工作和活動(dòng)更加協(xié)調。它能使企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，相互學(xué)習、相互支持、取長(cháng)補短，共同提高。同時(shí)，在這一過(guò)程中，也使企業(yè)員工道德情操得到升華，增強員工的團體意識，并在具體行動(dòng)上關(guān)心企業(yè)，熱愛(ài)集體，奮發(fā)努力，積極工作。
「案例」崇尚狼性文化的華為靠企業(yè)文化潤滑
大家都知道土狼華為最崇尚狼性管理，雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛(ài)祖國、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導的企業(yè)文化，包含了四個(gè)重要方面：
1.民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會(huì )主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習雷鋒和焦裕祿，同時(shí)也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會(huì )主義奉獻精神和個(gè)人利益相結合。
2.雙重利益驅動(dòng)。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動(dòng)個(gè)人行為，國家利益和個(gè)人目標雙重激發(fā)工作熱情。
3.同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權;成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動(dòng)有著(zhù)異曲同工之妙。
4.“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開(kāi)始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現，確定了華為二次創(chuàng )業(yè)的觀(guān)念、戰略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著(zhù)重要的指導和規范作用。
華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹(shù)一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟一體化的競爭中生存的時(shí)刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。但是只有狼性是不夠的，對外的殘酷需要對內的高度團結，企業(yè)文化的潤滑功能起到了作用，是華為的團隊更具戰斗力。
認為，一個(gè)企業(yè)從建立開(kāi)始首先就打上了老板的烙印，也就是企業(yè)文化的開(kāi)始，《亮劍》里面李云龍對此有過(guò)精辟的論述。所以，所有的企業(yè)都存在企業(yè)文化，而企業(yè)文化的建設過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)將原有的企業(yè)文化剝莠存良的過(guò)程，通過(guò)對企業(yè)各種元素的深層次挖掘，使文化由隱性向顯性轉變，然后將阻礙企業(yè)發(fā)展的部分剝離，將有利于企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的部分進(jìn)行系統整合，形成文化整體，發(fā)揮效應。企業(yè)文化建設的本質(zhì)意義是為企業(yè)打造一整套完善有效的運作體系，體系可以隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而成長(cháng)，具有較長(cháng)時(shí)期內的普遍適用性，也是當前企業(yè)競爭的最高形式。
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