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人力資源管理經(jīng)典案例（通用8篇）
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jì)效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現最優(yōu)組織績(jì)效的全過(guò)程。下面是人力資源管理經(jīng)典案例介紹。
人力資源管理經(jīng)典案例 1
在一家大型企業(yè)從事HR長(cháng)達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔任副總�！霸诠�，我總覺(jué)得自己是個(gè)誰(shuí)都能取代的角色。招聘、面試，任何一個(gè)部門(mén)的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的`體系。我越想越覺(jué)得自己可有可無(wú)�！�
在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開(kāi)重要會(huì )議時(shí)，他所在部門(mén)經(jīng)常會(huì )被遺忘。
王經(jīng)理說(shuō)：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門(mén)的負責人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強的人才會(huì )去擔任�？梢韵胂�，人力資源部門(mén)是個(gè)多么無(wú)足輕重的部門(mén)�！�
問(wèn)題：從人力資源管理角度分析上述問(wèn)題產(chǎn)生的原因何在?對你有何啟示?
人力資源管理經(jīng)典案例 2
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著(zhù)名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規后，開(kāi)始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工�？墒�，因為一 年中不時(shí)的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。
近來(lái)由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線(xiàn)立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì )議，命令人力資源經(jīng)理3天之內招到合適的`人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國各地人才市場(chǎng)和面試現場(chǎng)之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線(xiàn)重新開(kāi)始了運轉。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區經(jīng)理又打電話(huà)給他說(shuō)自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái) 的，現在你又不要了！”地區經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了�！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你?”……
問(wèn)題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現的問(wèn)題并提出相關(guān)建議。
人力資源管理經(jīng)典案例 3
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套獎金方案，正準備實(shí)施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分調動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng )造性，鼓勵個(gè)人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
其次方案的依據是：根據公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結果，每月進(jìn)行一次工資核算。
這套方案的特點(diǎn)：
強調個(gè)人努力與團結協(xié)作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個(gè)人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實(shí)的工作表現；定量評價(jià)與定性分析相結合；業(yè)績(jì)考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀(guān)依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀(guān)臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；
(2)根據公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jì)系數；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。
基本工資+崗位工資公司系數部門(mén)系數個(gè)人績(jì)效系數
問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。
1、答案要點(diǎn)：
這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業(yè)的.人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實(shí)施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業(yè)在實(shí)施現代人力資源管理方案時(shí)，應主要關(guān)注并導入現代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績(jì)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jì)效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據績(jì)效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責、績(jì)效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統一體，它們三者的有機聯(lián)系，可以充分體現公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強調個(gè)人努力與團結協(xié)作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個(gè)人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實(shí)的工作表現；定量評價(jià)與定性分析相結合；業(yè)績(jì)考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀(guān)依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀(guān)臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，充分調動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng )造性，鼓勵個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
人力資源管理經(jīng)典案例 4
亨利·福特二世對于員工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì )上發(fā)表了有關(guān)此項內容的演講： “我們應當像過(guò)去重視機械要素取得成功那樣，重視人的要素，這樣才能解決戰后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商�！�
亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司員工消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與員工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒銑魚(yú)”的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。
為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取了工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著(zhù)手解決一個(gè)個(gè)存在著(zhù)的問(wèn)題。貝克還和工會(huì )主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車(chē)間成立了由工人組成的“解決問(wèn)題”小組。工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對工廠(chǎng)的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。例如，在以前裝配車(chē)架和車(chē)身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿著(zhù)沉重的扳手，低著(zhù)頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車(chē)質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：“為什么不能把螺母先裝在車(chē)架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?”這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把車(chē)身放到底盤(pán)上時(shí)，可使裝配線(xiàn)先暫停片刻，這樣既可以使車(chē)身和底盤(pán)兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議采納后達到了預期效果。
為了把《雇員參與計劃》輻射開(kāi)來(lái)，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠(chǎng)訪(fǎng)問(wèn)井傳經(jīng)送寶。這充分體現了員工參與決策的重要性。
目前，福特公司內部已形成了“員工參與過(guò)程”的氣氛。員工投入感、合作性不斷提高，福特公司現在一輛車(chē)的生產(chǎn)成本減少了195美元。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于員工管理的啟示。
一、尊重每一位員工
這個(gè)宗旨就像一條看不見(jiàn)的線(xiàn)，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導的思想。這個(gè)基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，而且還應該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。生產(chǎn)效率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的思誠，在于他們經(jīng)過(guò)成效卓著(zhù)的訓練而產(chǎn)生的獻身精神和對公司成就的認同感。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現一些適合于所有企業(yè)的一般性原則：
1.要使員工真正地感覺(jué)到自己是重要的
貝克經(jīng)理在談到自己對于員工的態(tài)度時(shí)說(shuō)：“當我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會(huì )給他們帶來(lái)傷害�！彼�，他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)他們的談話(huà)，幫助他們解決各種困難。這樣，員工們就會(huì )以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。
2.要認真傾聽(tīng)員工意見(jiàn)
工作在裝配線(xiàn)上的工人們由于天天與生產(chǎn)線(xiàn)接觸，因而往往比領(lǐng)導更熟悉生產(chǎn)的情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見(jiàn)來(lái)提高生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導是否能夠傾聽(tīng)工人意見(jiàn)是至關(guān)重要的。如果當員工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的建議，而被你拒絕的話(huà)，則會(huì )使他們的自尊心受到傷害，最終會(huì )影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。
3.對每一位員工都要真誠相侍，信而不疑
人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重員工，就必須與員工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處。
二、全員參與生產(chǎn)與決策
這一點(diǎn)是福特公司在員工管理方法中最突出的一點(diǎn)，公司賦予了員工參與決策的權力，縮小了員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲“"全員參與制度”的實(shí)施激發(fā)了員工潛力，為企業(yè)帶來(lái)了巨大效益。實(shí)踐證明：一旦員工參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì )獲得強大的原動(dòng)力。
“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權限全部下放。對員工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持。同時(shí)，這種員工參與規管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內耗。
90年代，是企業(yè)分權、授權與自由的時(shí)代，我們應該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。
三、造就新一代汽車(chē)工人
人才是成就事業(yè)的支柱，沒(méi)有人才就是空談。在當今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一個(gè)國家各企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的`人才不僅僅指高水平的專(zhuān)業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎的高素質(zhì)職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內更換50%的工人，這些工作將由受過(guò)高等教育而又干勁十足的人擔任。
當福特公司決定招聘工人時(shí)，應聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數，面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗的1000名應聘者是進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過(guò)吸毒檢查和體檢，由醫生確定，他們是否能勝任工作。
由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過(guò)高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現受過(guò)高等教育人的比例上升的趨勢。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書(shū)的人約占97%。都高出原有工人的比例。
制造業(yè)現在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè )意在組裝線(xiàn)上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè)裝配廠(chǎng)，雖然現在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們在工廠(chǎng)不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節省培訓和再培訓費用的工人。
同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。受過(guò)更高教育的人進(jìn)入福特公司顯示著(zhù)新一代美國汽車(chē)制造工人正在出現。對于造就新一代工人隊伍這一方面公開(kāi)招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開(kāi)招聘制度是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個(gè)人主動(dòng)精神的激勵。
從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀(guān)點(diǎn)看問(wèn)題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。
人力資源管理經(jīng)典案例 5
1、員工想離職，公司未處理怎么辦
員工小康是某個(gè)公司的核心員工，因為個(gè)人想要追求更好的發(fā)展想要辦理離職手續，并按照公司的要求遞交了離職申請。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來(lái)繼續工作，并答應給小康漲工資。但是轉眼1個(gè)月過(guò)去之后，小康的工資并沒(méi)有加工資便再次提出離職申請�？墒遣块T(mén)以討論他的需求申請為由一直拖延時(shí)間不給其辦理離職手續。小康覺(jué)得很困惑，從上次提出離職申請計算已經(jīng)拖延一個(gè)月了，希望公司能夠盡快找到新員工進(jìn)行工作交接手續。那么小康這么做是正確的嗎?
案例分析：從這個(gè)案例中小康的做法是對的，正式員工提前1個(gè)月申請離職，在獲批之后就該辦好交接手續。小康一個(gè)月前遞交了離職申請，公司也沒(méi)有了解員工真正的想法采取相關(guān)的措施留住核心員工，也沒(méi)有一個(gè)合理說(shuō)法給予小康而拖延離職的時(shí)間，那么這么拖延離職的時(shí)間是不妥的。該企業(yè)的人事部門(mén)可以先采取招聘措施招聘到合適的人才來(lái)接手小康的工作，若是想要留下小康，則應該先和小康溝通了解其真正的想法，采取合理的慰留員工措施。若是小康沒(méi)有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協(xié)調好交接時(shí)間，確保工作不會(huì )因為員工離職而暫停。
2、新老員工工資不平衡，要怎么處理
某個(gè)公司為了追求更好的發(fā)展，從某個(gè)地方重薪聘請一名優(yōu)秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對此表示不滿(mǎn)，要求要漲工資，甚至有位總監要提出離職。出現這種情況，應該要怎么辦呢?
案例分析：一個(gè)公司的工資水平最重要的是符合市場(chǎng)的'行情，根據市場(chǎng)的薪資水平進(jìn)行定薪才是關(guān)鍵點(diǎn)。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢必會(huì )引起老員工的不滿(mǎn)。所以可以通過(guò)這些方法幫助解決：一是員工福利和調薪方面讓老員工占的優(yōu)勢多一些，適當縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績(jì)效考核指標，能夠明確看到新員工的工作成績(jì)。在制定薪資的時(shí)候要注意薪酬水平的要根據市場(chǎng)的行情進(jìn)行，薪酬制定根據內部的公平原則(績(jì)效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵員工的薪酬體系。
3、技術(shù)骨干轉型管理不適應要怎么辦
小陳是公司的技術(shù)骨干，其技術(shù)能力得到公司的一直認可�？偨�(jīng)理覺(jué)得這個(gè)人才不錯，便提拔他為公司技術(shù)部門(mén)的高管，主要負責部門(mén)的管理。但是這讓技術(shù)出身的他覺(jué)得很吃力，因為涉及到團隊管理、人際溝通協(xié)調等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那么總經(jīng)理可以怎么做，才能留住這個(gè)核心員工呢?
案例分析：職業(yè)生涯規劃時(shí)需要根據自身的優(yōu)勢及所擅長(cháng)的地方進(jìn)行工作發(fā)展規劃的，而企業(yè)所要做的是結合公司的發(fā)展戰略和員工的發(fā)展法相提供可以晉升的機會(huì )。小陳是技術(shù)核心骨干，轉型管理很吃力的時(shí)候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發(fā)展，若是不能夠很好的勝任工作，說(shuō)明不合適。為了讓員工更好的發(fā)揮自己擅長(cháng)的優(yōu)勢，為了員工更好的發(fā)展不受限制，只需要保證技術(shù)性員工可以拿到管理崗位相當的工資即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。
人力資源管理經(jīng)典案例 6
跳槽時(shí)拷貝核心技術(shù)，跳槽到老公新組建的公司后，利用此技術(shù)生產(chǎn)成產(chǎn)品對外銷(xiāo)售。舊東家向珠海工商局舉報，工商對侵權公司罰款4萬(wàn)元，但侵權公司不服，將珠海工商告上了法庭。從廣東省工商局獲悉，廣東省首宗商業(yè)秘密行政訴訟案件塵埃落定，廣東省高院二審判決，支持珠海市工商局對xx公司侵犯商業(yè)秘密行為的處罰決定。
兩公司產(chǎn)品雷同率達八成
2008年5月6日，珠海市工商行政管理局接到諾比節能科技(珠海)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“諾比公司”)舉報，稱(chēng)xx公司侵犯其商業(yè)秘密。珠海工商對xx公司經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所實(shí)施現場(chǎng)檢查，發(fā)現由張某控制的電腦中儲存五種節電產(chǎn)品的整機材料清單材料等，其所列的材料名稱(chēng)、數量及次序與權利人的'完全相同。把從xx公司的生產(chǎn)現場(chǎng)查獲的產(chǎn)品與諾比公司的同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行對比，雷同率達到80%以上。
帶技術(shù)跳槽到老公公司
原來(lái)，張某于2004年5月8日至2006年12月22日期間，曾在諾比公司擔任電子工程師、研發(fā)部經(jīng)理等重要職務(wù)。張某離開(kāi)諾比公司后，就在其丈夫黃某新組建的xx公司工作。經(jīng)查，張某的確采用夾帶、拷貝(備份)等不正當手段，竊取了諾比公司的技術(shù)，并最終生產(chǎn)成用于省電霸節電器、路燈節電器等產(chǎn)品的電路板成品對外銷(xiāo)售。
珠海工商對侵權公司進(jìn)行了罰款4萬(wàn)元以上的處罰，但侵權公司不服，向珠海市中級人民法院提起訴訟，敗訴后又上訴到省高院，省高院終審判決：駁回上訴，維持原判。
侵犯商業(yè)秘密?chē)乐乜膳行?/strong>
廣東省工商相關(guān)負責人表示，廣東企業(yè)員工利用職務(wù)之便竊取公司商業(yè)秘密然后“跳槽泄密”情況并不少見(jiàn)，但很多企業(yè)對商業(yè)秘密保護的法律意識淡薄，自我保護能力不強，往往導致商業(yè)秘密案件的查處“發(fā)現難、取證難、認定難”。
省工商提醒，企業(yè)遇到商業(yè)秘密被侵害的情況，應及時(shí)拿起法律武器，向工商部門(mén)投訴舉報，或向司法部門(mén)提起訴訟，對侵犯企業(yè)商業(yè)秘密的行為，依法最高可處20萬(wàn)元罰款，嚴重的還可追究刑責。
人力資源管理經(jīng)典案例 7
人力資源管理案例1
——讓我們一起去克服
當湯姆 貝克（TomBaker）把最后12張績(jì)效評價(jià)表格放在一邊時(shí)，他想：“現在，最終完成了�！睂穪�(lái)說(shuō)，這是一個(gè)十分繁忙的一周，他負責管理佐治亞高速公路（GeorgiaDepartmentofHighways）的一組養路工。
幾天前，州長(cháng)途經(jīng)湯姆的管區時(shí)，向該地區的總監抱怨說(shuō)幾條高速公路都需要維修。正因為如此，總監分配給湯姆的養路工一個(gè)不尋常的重任。另外，那周湯姆接到人事辦公室的一個(gè)電話(huà)，告訴他其進(jìn)行的的績(jì)效評價(jià)已經(jīng)有所耽誤了。湯姆解釋他的困境，但人事專(zhuān)家堅持必須立即完成評價(jià)表。
湯姆又流覽了績(jì)效評價(jià)表，想起了幾個(gè)工人。該績(jì)效評估表格中標明了工作數量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度情況的位置。對每一特征來(lái)說(shuō)，能將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于湯姆的養路工在那周已完成了分配的所有額外工作，所以他給每位工人的工作量記為“杰出”。由于喬 布盧（JoeBlum）那周對湯姆的一個(gè)決定提出了異議，因此他給喬在合作態(tài)度方面記為“一般”。湯姆決定修補一條路上的路洞，而喬認為這一小段路面應當被起掉重新鋪。但湯姆在表格的評價(jià)欄中沒(méi)有紀錄這一點(diǎn)。事實(shí)上，他在任何表上都沒(méi)有做出評論。
每當湯姆想起羅杰 肖特（RogerShort）就有一種負罪感。他知道羅杰已被開(kāi)除了，而其它工人在相當一些時(shí)間里一直宣揚他。他還知道如果羅杰發(fā)現他的分數比其它工人都低，將會(huì )很難過(guò)。因而，他為了避免面臨的尷尬，便給羅杰記了同樣的分數。湯姆想：“無(wú)論如何，這些事情都是頸上之痛，而我真的不應該使他們煩憂(yōu)�！�
當湯姆把績(jì)效評價(jià)表格疊起來(lái)，并將它們放入信封里準備發(fā)出時(shí)，他臉上露出了笑容。他很高興他將不必再為另六個(gè)月的績(jì)效評價(jià)冥思苦想了。
問(wèn)題：
在湯姆的績(jì)效評價(jià)中，你看出什么缺陷？
人力資源案例2
——績(jì)效評價(jià)？
作為斯維尼電子公司（SweenyElectronics）的生產(chǎn)總監，邁克 馬奧尼（MikeMahoney）受到絕大多數下屬的普遍稱(chēng)贊。邁克是一位隨和的人，他總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如果一位工人在發(fā)薪之前需要一小筆資金，他將毫不遲疑地掏盡自己的口袋。如果一位員工需要離開(kāi)一段時(shí)間去處理個(gè)人問(wèn)題的話(huà)，邁克將不會(huì )扣減這個(gè)人的工資；相反，他會(huì )占用自己的空閑時(shí)間，直到工人回來(lái)。
每件事情都在順利地進(jìn)行，至少在最后的績(jì)效評價(jià)時(shí)期之前是這樣。邁克的一個(gè)工人，比爾 襖弗斯特里特（BillOverstreet）去年已經(jīng)經(jīng)歷了許多個(gè)人問(wèn)題。比爾的妻子已經(jīng)病了很久，并且她的醫療費很高。比爾的兒子患有口吃，醫生給他推薦了一家特別的診所。比爾已經(jīng)借完了銀行給他的貸款限額，他對于自己的整個(gè)狀況感到非常沮喪和難過(guò)。
又到了比爾年度績(jì)效評價(jià)的時(shí)候了。邁克決定自己將盡可能的.幫助比爾。雖然在任何方面比爾都比不上一般的工人，但實(shí)際上邁克在每一項都給他評價(jià)為“杰出”。由于公司的報酬制度是與業(yè)績(jì)評價(jià)緊密掛鉤的，所以除了正常的生活補貼提高之外，比爾有資格得到10%的憑績(jì)提薪。
邁克向比爾解釋為什么自己給他這么高的評價(jià)，比爾知道他的業(yè)績(jì)實(shí)際上并不高于一般水平。比爾非常感謝并向邁克表達了感激之情。當比爾離開(kāi)辦公室時(shí)，他非常激動(dòng)地希望告訴他的朋友，自己擁有一個(gè)多么好的老板�？粗�(zhù)比爾面帶笑容離開(kāi)辦公室，邁克有一種溫暖的感覺(jué)。
問(wèn)題：
1.從斯維尼電子公司的角度來(lái)看，邁克 馬奧尼的績(jì)效評價(jià)實(shí)踐會(huì )可能會(huì )帶來(lái)什么樣的困難？
2.邁克現在應該怎樣做，才能減小因其對比爾的評價(jià)所產(chǎn)生的消極影響？
人力資源管理經(jīng)典案例 8
[案例]
老秦是一位協(xié)議保留社會(huì )保險關(guān)系人員，2011年1月21日進(jìn)入某建筑安裝公司從事設備安裝、調試等工作。正式入職后，雙方始終未曾簽訂過(guò)書(shū)面的勞動(dòng)合同，只是口頭約定老秦每月工資為人民幣1600元，以現金加簽收的形式發(fā)放。今年五一過(guò)后，建筑安裝公司以老秦的專(zhuān)業(yè)技能水平達不到要求為由口頭將其辭退。老秦隨后要求建筑安裝公司支付未簽合同的雙倍工資和違法解除勞動(dòng)合同的經(jīng)濟補償金。但建筑安裝公司以老秦是協(xié)保人員，雙方建立的是特殊勞動(dòng)關(guān)系為由拒絕支付。
[點(diǎn)評]
本案是一起因未簽書(shū)面勞動(dòng)合同追索雙倍工資以及違法解除勞動(dòng)關(guān)系賠償金的勞動(dòng)爭議，其特殊之處在于爭議雙方形成的是特殊勞動(dòng)關(guān)系。那么，什么是特殊勞動(dòng)關(guān)系，其與標準勞動(dòng)關(guān)系又有何不同呢?
所謂特殊勞動(dòng)關(guān)系是指現行勞動(dòng)法律調整的標準勞動(dòng)關(guān)系和民事法律調整的民事勞務(wù)關(guān)系以外的.一種用工關(guān)系，其勞動(dòng)者一方在用人單位從事有償勞動(dòng)、接受管理，但與另一用人單位存有勞動(dòng)合同關(guān)系或不符合勞動(dòng)法律規定的主體條件，例如本案中提到的協(xié)議保留社會(huì )保險關(guān)系人，另外停薪留職人員等與新單位形成的用工關(guān)系也是特殊勞動(dòng)關(guān)系。
如果沒(méi)有特殊約定，特殊勞動(dòng)關(guān)系只部分適用勞動(dòng)法律法規，只參照執行工作時(shí)間、勞動(dòng)保護、最低工資這三項勞動(dòng)標準。諸如未簽勞動(dòng)合同雙倍工資、解除勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟補償金、違法解除勞動(dòng)關(guān)系的賠償金、帶薪年休假等等，由于上述各類(lèi)標準既不屬于工作時(shí)間、勞動(dòng)保護等勞動(dòng)標準，也不屬于最低工資標準，因此均不適用于特殊勞動(dòng)關(guān)系。
回到本案，雙方建立的是特殊勞動(dòng)關(guān)系�，F老秦與建筑安裝公司未就雙倍工資差額和終結特殊勞動(dòng)關(guān)系后的賠償事宜做出過(guò)任何約定，所以老秦要求建筑安裝公司支付未簽訂勞動(dòng)合同的雙倍工資差額和違法解除勞動(dòng)關(guān)系的賠償金缺乏法律依據，得不到法律上的支持。
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